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【題記】：2017年， 海爾集團張瑞敏首席受邀赴美斯坦福大學訪學， 對海爾公司有長期深度觀察的穆勝諮詢事務所創始人穆勝博士隨行。
文 | 劉成軍， 造奇智慧產業新媒體創始人兼主編， 智慧製造深度觀察， 價值閱讀宣導者
張瑞敏：企業最大的戰略就是尋找“第二曲線”， 即企業“新的生路”
張瑞敏先生是企業界有名的“讀書人”，
不僅自己拜讀大部頭和國際管理學界大師的著作，
而且在可能的機會親自與作者本人交流。
對於管理與組織變革，
社會上著說立說的企業家中，
張瑞敏算是“多產的”。
在對話中， 穆勝以學界批評海爾的說法“重管理， 輕戰略”為引子， 引入海爾在發展過程中的管理與戰略話題。 張首席回答之前， 將話題“退後一步”， 然後從概念初始——如何定義戰略，
穆勝與張瑞敏合影留念
“我認為， 企業最大的戰略就是尋找“第二曲線”， 即企業‘新的生路’。 這有點像是在打油井， 找到一口油井， 但你隨時要尋找下一口， 否則資源開採完畢的時候就是企業死亡的時候。 ”張瑞敏如是說。
如果我們把企業的經營與管理看作一個人的一生，
那一家企業如何有效的去找尋“第二曲線”呢？
張瑞敏的答案是：海爾不應該執著于如何強化現有的市場地位， 而應該思考如何跳出競爭。 即跳出原有的產業競爭範式， 實現換道超車。
[造奇智慧產業新媒體]主編劉成軍+在2016年12月7日參加在南京舉辦的世界智慧製造大會時， 現場聆聽到“換道超車”時眼前一亮， 這是完全有別於“彎道超車”的競爭打法， 試圖尋找新的“藍海”疆域， 力圖通過新產品、新技術、新模式引領新市場。
張瑞敏在世界智慧製造大會上提出“換道超車”
更具體的來講， 張瑞敏眼中的“換道超車”從理念到實踐的做法是， 打造“智慧家庭”的開放式生態平臺。 從當前來看， 家電產品競爭已經是飽和的價格戰， 需要在硬體之外找到新的存在價值——持續以用戶價值為依歸，
由此， 海爾提出了要把電器變成網器， 把網器變成網站， 把網站變成社群。 通過與用戶的不斷交互， 形成在互聯網時代的“信任”建立， 在基礎上構建持續上升的“第二曲線”。
顛覆式創新的S曲線， 也就是新價值網路曲線
上圖是李善友教授課堂裡講述過的“新價值網路”理論圖，這是2016年對我個人有很大啟發的分析框架。近幾年，正值製造業處於“新工業革命”前夕，迎來了新一輪的全球競爭新局面，各主要國家悉數推出符合各自國情的製造業競爭新戰略，美國的先進製造業夥伴計畫（AMP2.0）、德國‘工業4.0’、法國‘未來工業’、日本‘機器人新戰略’等，對中國來講，機遇大於挑戰，還是挑戰大於機遇，取決於你的視角。
對於海爾來講，實現“換道超車”的真正挑戰是由打造產品轉向打造平臺，由製造家電硬體到走向軟體硬體一體化，由產業鏈級的策略擴展到行業級甚至社會級的開放，這是一套完全不同的商業邏輯。
在平臺的開放性問題上，海爾所選擇的“生態觀”還是有很大擴張性的。在“智慧家庭”的佈局上，張瑞敏並不強調人為的強拉硬拽，將隸屬于智慧家庭場景裡的各種軟硬體一體化設備強行互聯在一張網上，而是讓用戶來決定——在用戶的場景裡，這款智慧件是不是有必要使用。
穆勝在對話中也談到類似的困惑——類似“放任自流”、完全基於客戶認可的生態建構方法，是利用何種機制來形成戰略合力。這確實是一個“天大”的問題，如果一家平臺沒有形成戰略合力，那就不會形成預期中的生態競爭能力，終有一日系統會崩塌而散掉。
在張瑞敏的構想裡，“尋找戰略合力不能著急，現階段還是要讓網器去與用戶充分的交互，這樣才能瞭解用戶場景，獲得有效的資料。”
君子之治也，始於不足見，終於不可及也。
也就是說，沒有用戶、沒有用戶的彼此交互，沒有真正有價值的資料，所謂的戰略合力是無法單靠海爾一己之力完成的。而要真正推動並走向下一步的關鍵是，海爾必須擁有自己的“獨門秘笈”，那就是獨特的資源優勢，不僅能為社會創客和協作商提供資金或品牌背書，而且包括海爾所擁有的龐大銷售系統、物流系統、研發系統和供應鏈系統，這些都是在外面得不到的。
2016年下半年，海爾聯合家電製造先鋒企業成立的‘家電智慧製造創新戰略聯盟’，搭建COSMO平臺的生態圈，意圖也在於此。
【造奇智慧產業新媒體】：國內第一家正式成立並開展運營的智慧製造產業新媒體機構，聚焦工業4.0與智慧製造時代的價值創造，以“深度影響智慧製造進程，守望智慧製造產業成長”為使命，聯接產業企業、大學、研究機構、政府、資本等產業核心力量，通過創新和融合力量，提供深度觀察、行業洞見、豐富資訊于一體的原創型新媒體平臺。
上圖是李善友教授課堂裡講述過的“新價值網路”理論圖，這是2016年對我個人有很大啟發的分析框架。近幾年，正值製造業處於“新工業革命”前夕，迎來了新一輪的全球競爭新局面，各主要國家悉數推出符合各自國情的製造業競爭新戰略，美國的先進製造業夥伴計畫（AMP2.0）、德國‘工業4.0’、法國‘未來工業’、日本‘機器人新戰略’等，對中國來講，機遇大於挑戰，還是挑戰大於機遇，取決於你的視角。
對於海爾來講，實現“換道超車”的真正挑戰是由打造產品轉向打造平臺，由製造家電硬體到走向軟體硬體一體化，由產業鏈級的策略擴展到行業級甚至社會級的開放，這是一套完全不同的商業邏輯。
在平臺的開放性問題上，海爾所選擇的“生態觀”還是有很大擴張性的。在“智慧家庭”的佈局上，張瑞敏並不強調人為的強拉硬拽，將隸屬于智慧家庭場景裡的各種軟硬體一體化設備強行互聯在一張網上，而是讓用戶來決定——在用戶的場景裡，這款智慧件是不是有必要使用。
穆勝在對話中也談到類似的困惑——類似“放任自流”、完全基於客戶認可的生態建構方法，是利用何種機制來形成戰略合力。這確實是一個“天大”的問題，如果一家平臺沒有形成戰略合力，那就不會形成預期中的生態競爭能力，終有一日系統會崩塌而散掉。
在張瑞敏的構想裡，“尋找戰略合力不能著急，現階段還是要讓網器去與用戶充分的交互，這樣才能瞭解用戶場景，獲得有效的資料。”
君子之治也，始於不足見，終於不可及也。
也就是說，沒有用戶、沒有用戶的彼此交互，沒有真正有價值的資料，所謂的戰略合力是無法單靠海爾一己之力完成的。而要真正推動並走向下一步的關鍵是，海爾必須擁有自己的“獨門秘笈”，那就是獨特的資源優勢，不僅能為社會創客和協作商提供資金或品牌背書，而且包括海爾所擁有的龐大銷售系統、物流系統、研發系統和供應鏈系統，這些都是在外面得不到的。
2016年下半年，海爾聯合家電製造先鋒企業成立的‘家電智慧製造創新戰略聯盟’，搭建COSMO平臺的生態圈，意圖也在於此。
【造奇智慧產業新媒體】：國內第一家正式成立並開展運營的智慧製造產業新媒體機構，聚焦工業4.0與智慧製造時代的價值創造，以“深度影響智慧製造進程，守望智慧製造產業成長”為使命，聯接產業企業、大學、研究機構、政府、資本等產業核心力量，通過創新和融合力量，提供深度觀察、行業洞見、豐富資訊于一體的原創型新媒體平臺。