圖片由「東方IC」提供
張瑞敏， 是一個非常令人欽佩的企業家。 不論是他在以往， 把海爾由一個小企業， 打造成一個世界級的企業。
近日， 拜讀了張瑞敏對當前、未來的有關觀點， 確實發人深省。 特別對以下觀點的粗淺認識， 與大家分享。
張瑞敏
只有小微公司才能面對市場的不確定性， 以及用戶的個性化需求。
認識分析：
這個觀點， 確實值得目前眾多大型、規模化生產的製造企業， 和連鎖零售企業好好深思。
上一輪經濟的高速發展， 誕生了很多較大規模的企業， 不論是大規模生產的製造業還是連鎖化的零售業。
任何企業發展的模式必須是要建立在相應的外部環境基礎上， 特別是與消費需求環境必須要緊密吻合。 也可以說， 不同的市場環境，
在上一輪經濟發展中， 這些企業實現快速發展的基礎是建立在消費者有著更多的共同消費需求的、大市場的消費環境下。 在這一環境下， 企業可以按照大工業的規模化思路組織生產， 按照統一化需求、較大的市場潛力組織行銷。
生產企業， 可以定位自己的產品：面對眾多的消費者， 企業可以用一種產品滿足不同消費者的需求。 因此， 可以通過標準化的產品方式組織規模生產， 可以按照統一的行銷模式組織行銷。 企業可以在這種標準化方式、統一化模式下， 實現企業的較快發展。
連鎖零售企業， 更是通過高度的標準化門店模式、商品模式、行銷模式， 實現企業的快速、複製化發展。
但目前， 市場確實已發生變化， 用張瑞敏的話講：市場不確定性， 用戶的個性化需求。
總的講， 目前消費的分層化、小眾化、個性化已成為非常重要的現實。 因此， 建立在以往的大規模生產、標準化連鎖零售的企業模式的外部環境在發生改變。
分析這也可能是造成目前眾多品牌企業， 特別是以往如可口、寶潔、雀巢等大規模生產品牌企業， 如沃爾瑪、家樂福、西爾斯等大型連鎖零售企業當前困境的重要原因。
按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性， 以及用戶的個性化需求。
因此， 在目前的企業、特別是大型企業的嚴峻問題面前， 需要企業首先思考的是， 是否應該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化、小眾化、個性化的特點，
其實， 消費分層化、小眾化、個性化的市場特點已經非常明顯。 很多企業也已經非常強烈的感受到這一顯著的變化。 但是， 就是在這一顯著的市場變化面前， 一些企業或者不願意放棄以往的理念， 或者還在心存幻想。
所以， 目前的關鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點， 看清它在未來的發展趨勢。
如何適應這一變化？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。 也就是要儘快拋棄以往的大規模生產、連鎖標準化零售經營理念，
這種變革是非常複雜的， 會涉及到企業的方方面面。 但是， 環境已經發生變化， 以往的企業模式理念環境已經在改變， 企業必須要組織變革， 適應環境。 海爾以自己的由一個傳統理念組織大規模生產的製造業企業， 變革為互聯網化環境下組織網路化、小微化， 員工創客制的系統變革。
張瑞敏
大型企業要想成功， 只能靠你的企業文化。 但企業文化一旦形成就很難改變。 我們過去的成功是因為執行力文化， 而“人單合一”模式恰恰和執行力矛盾。 我們有很多中高層管理者說：我執行得很好， 不過你讓我創業， 我真的不會。 實際上，如果你想幹，你會找一個辦法；如果你不想幹，你會找一個理由。
認識分析：
在目前環境下，企業在組織變革的同時，最需要的是同步變革企業文化。以往在科層制的企業組織環境下，大部分企業創建的企業文化核心是執行力文化、服從文化。企業也通過建立完善的流程、標準、制度來強化這一執行力文化。執行力文化的目標是為了追求企業內部團隊運行的高效率。
在這一文化環境下，企業的一般管理者、員工的定位就是執行和服從。
在這一文化環境下，在較大程度上約束了企業內部組織單元、一般管理者、員工的創造力、創新力。阻礙了企業的創新發展。
當前企業面對的社會環境、員工環境在發生變改，在新的環境下，特別需要企業更具創新力，更具創造力，實現創新發展。總體分析，在新的互聯網環境下，員工的思想理念也在發生變化，已不再完全習慣於標準化、流程化的工作環境，更具表現自身價值的欲望。
企業文化的變革是一個非常複雜、非常艱難的過程。需要老闆、管理者的理念變革，更需要把握創新與規範的關係。創新不會是全部推到重來，畢竟標準化、流程化的初衷是為了提升企業的效率。
文化的變革是必須的。但必須要緊密結合企業實際。
張瑞敏
什麼是戰略？戰略就是永遠尋找第二曲線，而不是加強現有狀態。
認識分析：
企業在發展的過程中，必須要不斷尋找新的路徑，新的突破，不能一直局限于現有的思維、現有的模式。
特別是在目前企業面對諸多問題的環境下，更需要轉換思路，尋找第二曲線。如果一直是在傳統模式下思考變革，怕是難以找到更好的方向。
譬如目前的快消品品牌廠家、零售企業在面對業績下滑、市場萎縮、客流流失的環境下，特別需要轉換傳統思路，確實需要從第二曲線上去找方向，找路徑，找方法，譬如廠家還是基於以往的產品理念、管道模式、終端打法、行銷方法，很難走出目前的困境。零售終端企業還是基於以往的以商品為中心的零售理念、行銷方法很難克服目前的問題。
張瑞敏
什麼是社群經濟？就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員。
整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身使用者，只能是社群經濟。
企業的主要收入在外部而不在內部，就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。
認識分析：
社群已經成為目前一個非常重要的社會組織形式。由新的社群影響產生的新的社群經濟正在不斷發揮出重要的作用。
非常欽佩張瑞敏如此高端的一個大師，對市場變化的如此敏銳。其對社群的認識、對社群在未來企業中的價值、對當前企業的行銷重點向社群的轉移做出了如此的判斷。
市場洞察力是企業、企業老闆的核心競爭力。企業老闆需要的就是在微妙的趨勢變化面前，能夠準確把握微弱的市場訊息，做出自己的價值判斷，並能及時採取有效的變革。
目前看到的、如此高端的企業管理者對社群如此的認識，好像還沒有第二個人。
企業確實要準確把握這一市場變化。能夠實現企業的轉型發展。
這一轉換，是一個系統的轉換，不只是理念的轉換，更需要企業由以商品為中心，轉移到以消費者為中心；由以自我為中心，轉移到以客戶為中心；由只關注商品、銷售，轉移到如何獲取顧客、如何獲取更多的顧客、如何創造社群成員的終身價值。
張瑞敏
互聯網時代，不是大到不能倒，而是大到容易倒。所以我認為不應該做企業，只應該做平臺，也就是網路化組織。互聯網時代沒有企業，因為企業是以自我為中心的。將來的企業一定都是網路化組織，是互聯網的節點，而不是自成體系。連上互聯網，可能得到無限的資源；但脫離互聯網，可能什麼都不是。
認識分析：
目前的社會已經互聯網化，未來的社會必將更加互聯網化。如果企業還沒有深刻認識互聯網、沒有全面融入互聯網，必將被互聯網的發展所淘汰。
目前的互聯網發展不僅僅是給人們提供了更多的便利，互聯網正在改變人們的理念和生活方式，互聯網正在不斷產生新的商業模式。
企業必須要從深層次上去認識互聯網，不能一直停留在連結手段、技術手段的層面上。更需要從更深層次上去認請互聯網所帶來的新的變化，這些新變化所產生的新機遇。
企業需要儘快全面融入到互聯網社會當中。
張瑞敏
傳統時代只是賣產品，顧客都是匿名的。但互聯網時代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。用戶有什麼要求，我們必須不斷地反覆運算去滿足，從而打造一種終身關係。
大資料的本質是小資料，即有關使用者個性化需求的資料。高效率之後必須解決高精度。
認識分析：
重新定義與消費者關係，是當前企業模式轉換，轉型發展的首要前提。
不論是品牌廠家的品牌滲透率下滑所導致的市場萎縮，還是零售企業來客數下滑所導致的業績下降，都在非常強烈的警示我們：傳統企業與消費者、客戶之間的簡單關係、缺乏有效連結已不能支撐企業的健康發展，企業要想實現自身的更好發展，必須要重構與消費者之間的關係，打造成一種“終身關係”。
互聯網社會的發展，互聯網提供的技術手段，已為實現這一目標提供了説明。企業完全可以借助目前的互聯網社交手段、媒體等，實現與消費者的即時連結、即時線上，保持強烈溝通。
所以，在目前的環境下，企業轉型，快消品企業模式轉換必須是以重構與消費者的關係、重構新的終端模式開始。特別是作為直接面對消費者的零售企業，必須深刻認識這些新的變化，不重構與消費者的新關係，快消品企業、零售企業不會實現真正轉型。
張瑞敏
中國企業的朝聖路：先是GE，再是微軟，隨後是穀歌，現在是特斯拉。其實，拜佛不如拜己。
中國有個非常不好的思維習慣：倒果為因。一個人活到100歲，你把他菜譜拿過來照著吃，難道你也能活100歲？
認識分析：
到目前，很多企業，特別是零售企業還是存在一些“不自信”。包括前一段時間看到的阿裡巴巴研究院在發佈新零售研究報告時，對目前中國零售企業現狀的描述：“與歐美以連鎖形式為代表零售有較大差距，與日本以便利店形式為代表的零售形式有較大差距”。這完全是對目前中國零售的不瞭解。
就是在零售行業內部，也還是一直存在一股“媚外風”。好像一說是日本的、歐美的就是如何如何的好。當然任何國家的零售企業都有非常值得學習的方面。但是，目前我們要清醒看到，現在全球快消品企業、零售企業都在發生問題，一些全球知名的企業都出現了問題，如寶潔、雀巢、沃爾瑪、西爾斯，包括日本的便利店已連續十二個月來客數在下滑。
所以在目前，所有企業，確實要像張瑞敏所說的：拜佛不如拜己。自主創新才是企業轉型的唯一出路。不能再等靠他人提供的模式去模仿、照搬。
張瑞敏
像凱文·凱利說的，“未來最大的電商一定擁有最大的實體店”。就是說，如果沒有體驗，電商將來根本不可能存在。現在有一個說法，“不是O2O，而是O+O”，一定是線上線下的結合。但是，要做體驗店，就必須賣方案、全流程，不然誰來看你表演。
認識分析：
相信張瑞敏的分析判斷。
未來的產品、零售店的核心一定在體驗；
未來的快消品轉型一定是高度重視和滿足消費者體驗；
未來的新零售成功模式一定是出自線下零售。
實際上，如果你想幹，你會找一個辦法；如果你不想幹，你會找一個理由。認識分析：
在目前環境下，企業在組織變革的同時，最需要的是同步變革企業文化。以往在科層制的企業組織環境下，大部分企業創建的企業文化核心是執行力文化、服從文化。企業也通過建立完善的流程、標準、制度來強化這一執行力文化。執行力文化的目標是為了追求企業內部團隊運行的高效率。
在這一文化環境下，企業的一般管理者、員工的定位就是執行和服從。
在這一文化環境下，在較大程度上約束了企業內部組織單元、一般管理者、員工的創造力、創新力。阻礙了企業的創新發展。
當前企業面對的社會環境、員工環境在發生變改，在新的環境下，特別需要企業更具創新力，更具創造力，實現創新發展。總體分析，在新的互聯網環境下，員工的思想理念也在發生變化，已不再完全習慣於標準化、流程化的工作環境，更具表現自身價值的欲望。
企業文化的變革是一個非常複雜、非常艱難的過程。需要老闆、管理者的理念變革，更需要把握創新與規範的關係。創新不會是全部推到重來，畢竟標準化、流程化的初衷是為了提升企業的效率。
文化的變革是必須的。但必須要緊密結合企業實際。
張瑞敏
什麼是戰略？戰略就是永遠尋找第二曲線，而不是加強現有狀態。
認識分析：
企業在發展的過程中，必須要不斷尋找新的路徑，新的突破，不能一直局限于現有的思維、現有的模式。
特別是在目前企業面對諸多問題的環境下，更需要轉換思路，尋找第二曲線。如果一直是在傳統模式下思考變革，怕是難以找到更好的方向。
譬如目前的快消品品牌廠家、零售企業在面對業績下滑、市場萎縮、客流流失的環境下，特別需要轉換傳統思路，確實需要從第二曲線上去找方向，找路徑，找方法，譬如廠家還是基於以往的產品理念、管道模式、終端打法、行銷方法，很難走出目前的困境。零售終端企業還是基於以往的以商品為中心的零售理念、行銷方法很難克服目前的問題。
張瑞敏
什麼是社群經濟？就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員。
整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身使用者，只能是社群經濟。
企業的主要收入在外部而不在內部，就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。
認識分析：
社群已經成為目前一個非常重要的社會組織形式。由新的社群影響產生的新的社群經濟正在不斷發揮出重要的作用。
非常欽佩張瑞敏如此高端的一個大師，對市場變化的如此敏銳。其對社群的認識、對社群在未來企業中的價值、對當前企業的行銷重點向社群的轉移做出了如此的判斷。
市場洞察力是企業、企業老闆的核心競爭力。企業老闆需要的就是在微妙的趨勢變化面前，能夠準確把握微弱的市場訊息，做出自己的價值判斷，並能及時採取有效的變革。
目前看到的、如此高端的企業管理者對社群如此的認識，好像還沒有第二個人。
企業確實要準確把握這一市場變化。能夠實現企業的轉型發展。
這一轉換，是一個系統的轉換，不只是理念的轉換，更需要企業由以商品為中心，轉移到以消費者為中心；由以自我為中心，轉移到以客戶為中心；由只關注商品、銷售，轉移到如何獲取顧客、如何獲取更多的顧客、如何創造社群成員的終身價值。
張瑞敏
互聯網時代，不是大到不能倒，而是大到容易倒。所以我認為不應該做企業，只應該做平臺，也就是網路化組織。互聯網時代沒有企業，因為企業是以自我為中心的。將來的企業一定都是網路化組織，是互聯網的節點，而不是自成體系。連上互聯網，可能得到無限的資源；但脫離互聯網，可能什麼都不是。
認識分析：
目前的社會已經互聯網化，未來的社會必將更加互聯網化。如果企業還沒有深刻認識互聯網、沒有全面融入互聯網，必將被互聯網的發展所淘汰。
目前的互聯網發展不僅僅是給人們提供了更多的便利，互聯網正在改變人們的理念和生活方式，互聯網正在不斷產生新的商業模式。
企業必須要從深層次上去認識互聯網，不能一直停留在連結手段、技術手段的層面上。更需要從更深層次上去認請互聯網所帶來的新的變化，這些新變化所產生的新機遇。
企業需要儘快全面融入到互聯網社會當中。
張瑞敏
傳統時代只是賣產品，顧客都是匿名的。但互聯網時代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。用戶有什麼要求，我們必須不斷地反覆運算去滿足，從而打造一種終身關係。
大資料的本質是小資料，即有關使用者個性化需求的資料。高效率之後必須解決高精度。
認識分析：
重新定義與消費者關係，是當前企業模式轉換，轉型發展的首要前提。
不論是品牌廠家的品牌滲透率下滑所導致的市場萎縮，還是零售企業來客數下滑所導致的業績下降，都在非常強烈的警示我們：傳統企業與消費者、客戶之間的簡單關係、缺乏有效連結已不能支撐企業的健康發展，企業要想實現自身的更好發展，必須要重構與消費者之間的關係，打造成一種“終身關係”。
互聯網社會的發展，互聯網提供的技術手段，已為實現這一目標提供了説明。企業完全可以借助目前的互聯網社交手段、媒體等，實現與消費者的即時連結、即時線上，保持強烈溝通。
所以，在目前的環境下，企業轉型，快消品企業模式轉換必須是以重構與消費者的關係、重構新的終端模式開始。特別是作為直接面對消費者的零售企業，必須深刻認識這些新的變化，不重構與消費者的新關係，快消品企業、零售企業不會實現真正轉型。
張瑞敏
中國企業的朝聖路：先是GE，再是微軟，隨後是穀歌，現在是特斯拉。其實，拜佛不如拜己。
中國有個非常不好的思維習慣：倒果為因。一個人活到100歲，你把他菜譜拿過來照著吃，難道你也能活100歲？
認識分析：
到目前，很多企業，特別是零售企業還是存在一些“不自信”。包括前一段時間看到的阿裡巴巴研究院在發佈新零售研究報告時，對目前中國零售企業現狀的描述：“與歐美以連鎖形式為代表零售有較大差距，與日本以便利店形式為代表的零售形式有較大差距”。這完全是對目前中國零售的不瞭解。
就是在零售行業內部，也還是一直存在一股“媚外風”。好像一說是日本的、歐美的就是如何如何的好。當然任何國家的零售企業都有非常值得學習的方面。但是，目前我們要清醒看到，現在全球快消品企業、零售企業都在發生問題，一些全球知名的企業都出現了問題，如寶潔、雀巢、沃爾瑪、西爾斯，包括日本的便利店已連續十二個月來客數在下滑。
所以在目前，所有企業，確實要像張瑞敏所說的：拜佛不如拜己。自主創新才是企業轉型的唯一出路。不能再等靠他人提供的模式去模仿、照搬。
張瑞敏
像凱文·凱利說的，“未來最大的電商一定擁有最大的實體店”。就是說，如果沒有體驗，電商將來根本不可能存在。現在有一個說法，“不是O2O，而是O+O”，一定是線上線下的結合。但是，要做體驗店，就必須賣方案、全流程，不然誰來看你表演。
認識分析：
相信張瑞敏的分析判斷。
未來的產品、零售店的核心一定在體驗；
未來的快消品轉型一定是高度重視和滿足消費者體驗；
未來的新零售成功模式一定是出自線下零售。