李佳
創業項目：nonda （美國 加州）
項目簡介： 打造智慧硬體閉環生態系統
創始人背景：哥倫比亞大學MBA， 曾任微軟中國管道總監、eBay 中國市場總監， 聯合創辦百姓網， 現為nonda聯合創始人
融資情況：A輪（累積融資900萬美元）
李佳說：抓住趨勢， 發展興趣， 從用戶需求驅動創業項目。
李佳談如何尋找智慧硬體的痛點
當越來越多的國際品牌瞄準中國市場， 李佳和他的團隊卻把目光轉向了美國。 在他看來， 想出海打開外國市場的中國人無非兩種， 一種是摸透市場底細再出海， 而另一種則是因為國內利潤低， 為了活下去而出海。
Q&A
那麼多做硬體的為什麼是你？智慧硬體能做成的人一定不是之前做硬體的人。 因為跟行業的發展有關係， 就看科技硬體行業， 整個消費電子行業， 前面20年， 是技術驅動；現在在IoT時代， 是用戶需求驅動。 不管你是什麼載體、什麼產品， 怎麼製造、用了什麼技術， 首先要關注你的是用戶的痛點。 如果這個痛點夠“痛”， 在以此往回推， 去思考硬體、技術， 去找一個解決痛點的方案。 但是之前20年做硬體的人的邏輯思維是前者， 讓他一下子反回來，
沒什麼太大區別， 我之前創業公司的VC全都是美國VC， 所以實際上我沒跟中國VC打過交道， 但唯一的不同是， 之前是一個中國人做中國業務來見美國的VC， 現在是你一個中國人跑到美國做美國業務見美國的VC， 人家會想， 憑什麼是你的？沒有任何一個人願意一次給100萬美金， 最後是5個人一人給了20萬。 100萬我就可以啟動了， 他們就是賭， 反正你就看我能不能做， 輸了也就是20萬。 唯一的問題是你的“故事”是什麼， 就是憑什麼是你，
說起創業， 李佳的經歷十分豐富， 在大學期間跟朋友一起創業， 大三大四兩年就賺了一千多萬。
後來他去了微軟， 微軟董事長唐駿想要在中國上市一個新業務， 李佳帶領團隊從招募、認證到建立作業系統， 最終建立了微軟第一個覆蓋全國的服務管道， 之後微軟中國的一系列業務就開始做起來了。 這時他才逐漸意識到什麼是專案管理， 什麼是資源管理。 後來他又去到eBay做市場總監， 解決資訊不對稱問題， 之後又自己創立了百姓網， 做二手買賣交易平臺， 這些經歷對於他而言， 是幫助自己通過嘗試不斷找准方向的。
他說：“我的經歷告訴我， 任何事情， 只要想清楚，
接著， 他又講述了斯坦福一名創業者的故事， 這個人幾乎能夠看到世界上任何新的機會， 但是創業一直在失敗， 這是因為他不停在換， 每次遇到坎兒就放棄了， “所以， 當你喜歡一個項目的時候， 就隨心走下去。”李佳補充道。
現在的李佳，做創業已經不僅僅為了賺錢。結合自身的發展，他會問自己：什麼是未來十年大趨勢的東西？什麼是中國人在美國最有優勢的東西？什麼是自己喜歡做的東西？什麼能夠產生現金流？
從互聯網到智慧硬體李佳一直在思索，什麼是中國人在美國能做，而美國人做不了的？
他發現，在過去三年裡，美國硬體相關的專案在美國眾籌平臺Kickstarter上籌款超過10萬美金的，一共362個項目，最終能交貨的只有7%。用10萬美金做，美國都沒有人交貨，還都拿錢去中國深圳做。智慧是未來發展方向，硬體只要出庫就有現金流，而美國市場利潤豐厚，於是，這個做智慧硬體創業專案的想法很快就付諸實施了。
對於消費電子市場，李佳有著深刻的認識，他認為這個行業，前20年是技術驅動模式，而現在，變成了使用者需求驅動模式，不管用什麼載體、產品、技術，首先要關注的是用戶的痛點，然後往回推，去尋找一個解決方案。而做互聯網的經歷為他提供了很好的思考路徑：首先，最大的優勢在於懂用戶體驗，抓住一個用戶體驗往“死裡做”，同時注重看資料，公司成立的第一個團隊是資料參數團隊，招的第一撥人是做資料的，專門來抓取美國零售業、美國海關進出口資料、美國app store的資料等。第二個優勢在於去適應用戶需求。比如ZUS Car Charger （車充）和 ZUS Cable（資料線）這兩款產品的設計就是發現了用戶的痛點，反著推出來的。
防丟車充
防咬特級數據線
但同時，李佳強調，做產品還要抓住基本點。比如做智慧車充的基本在於“車充”，於是，nonda的車充整個都是德國拜耳的材質，是世界第一個、唯一通過美軍特殊標準的車充，也是全世界唯一一個做車充的拿到設計IF、紅點大獎的。而之後，再去考慮智慧，他們運用世界上最好的智慧晶片。用nonda的車充來充iPhone 7，比手機原裝充電器快1.4倍。同時考慮到用戶開車時的場景設計，他們第一個做到把雙面USB放到車充裡。李佳說： “在智慧硬體的使用者體驗裡，智慧是附加的，用戶拿到車充首先看的是這個硬體本身好不好用，好用了才會想到連到手機、連到app去看它的附加體驗；用戶回頭不回頭，看的是智慧。”
從中國速度到國際思維nonda公司第一個產品Hub+在Kickstarter上線48個小時就拿到了10萬美元，兩周時間就收到了來自世界78個國家和地區的訂單。對於美國市場這樣的銷售、推廣路徑，在李佳看來，重要的是你的產品符不符合美國人的需求，然後去製造、推廣。在這一點上，國內大部分賣家想法都是反的，他們都是生產出一個東西，然後再去找管道，找買家，這樣就增加了很大的風險。
作為在美國市場打拼的中國人，李佳也在思考和實踐中對比中美市場的差異，他認為，第一點就是競爭態勢上，在美國行業內競爭是不激烈的，一個行業20家企業就極致了，所有的VC也不會再投錢了，而在中國，一個行業5000家企業很正常。第二點，就是美國講的是規矩，中國講的是速度。在中國，法則就是誰先做誰賺錢，而在美國一定不是這樣，只有遵守一定的規則，生意才能做長久。第三點就是人了，因為文化的差異，要弄清楚美國人的交往方式，比如在網站的細節設計上、使用者的服務上都要做好。
從賺錢導向到興趣導向，從互聯網領域轉行到智慧硬體，從中國速度轉換到國際思維，李佳始終堅信，抓住趨勢，發展興趣，從用戶需求驅動創業項目是他制勝的法寶。
就隨心走下去。”李佳補充道。現在的李佳，做創業已經不僅僅為了賺錢。結合自身的發展，他會問自己：什麼是未來十年大趨勢的東西？什麼是中國人在美國最有優勢的東西？什麼是自己喜歡做的東西？什麼能夠產生現金流？
從互聯網到智慧硬體李佳一直在思索，什麼是中國人在美國能做，而美國人做不了的？
他發現，在過去三年裡，美國硬體相關的專案在美國眾籌平臺Kickstarter上籌款超過10萬美金的，一共362個項目，最終能交貨的只有7%。用10萬美金做，美國都沒有人交貨，還都拿錢去中國深圳做。智慧是未來發展方向，硬體只要出庫就有現金流，而美國市場利潤豐厚，於是，這個做智慧硬體創業專案的想法很快就付諸實施了。
對於消費電子市場，李佳有著深刻的認識，他認為這個行業，前20年是技術驅動模式，而現在，變成了使用者需求驅動模式，不管用什麼載體、產品、技術，首先要關注的是用戶的痛點，然後往回推，去尋找一個解決方案。而做互聯網的經歷為他提供了很好的思考路徑：首先，最大的優勢在於懂用戶體驗，抓住一個用戶體驗往“死裡做”，同時注重看資料，公司成立的第一個團隊是資料參數團隊，招的第一撥人是做資料的，專門來抓取美國零售業、美國海關進出口資料、美國app store的資料等。第二個優勢在於去適應用戶需求。比如ZUS Car Charger （車充）和 ZUS Cable（資料線）這兩款產品的設計就是發現了用戶的痛點，反著推出來的。
防丟車充
防咬特級數據線
但同時，李佳強調，做產品還要抓住基本點。比如做智慧車充的基本在於“車充”，於是，nonda的車充整個都是德國拜耳的材質，是世界第一個、唯一通過美軍特殊標準的車充，也是全世界唯一一個做車充的拿到設計IF、紅點大獎的。而之後，再去考慮智慧，他們運用世界上最好的智慧晶片。用nonda的車充來充iPhone 7，比手機原裝充電器快1.4倍。同時考慮到用戶開車時的場景設計，他們第一個做到把雙面USB放到車充裡。李佳說： “在智慧硬體的使用者體驗裡，智慧是附加的，用戶拿到車充首先看的是這個硬體本身好不好用，好用了才會想到連到手機、連到app去看它的附加體驗；用戶回頭不回頭，看的是智慧。”
從中國速度到國際思維nonda公司第一個產品Hub+在Kickstarter上線48個小時就拿到了10萬美元，兩周時間就收到了來自世界78個國家和地區的訂單。對於美國市場這樣的銷售、推廣路徑，在李佳看來，重要的是你的產品符不符合美國人的需求，然後去製造、推廣。在這一點上，國內大部分賣家想法都是反的，他們都是生產出一個東西，然後再去找管道，找買家，這樣就增加了很大的風險。
作為在美國市場打拼的中國人，李佳也在思考和實踐中對比中美市場的差異，他認為，第一點就是競爭態勢上，在美國行業內競爭是不激烈的，一個行業20家企業就極致了，所有的VC也不會再投錢了，而在中國，一個行業5000家企業很正常。第二點，就是美國講的是規矩，中國講的是速度。在中國，法則就是誰先做誰賺錢，而在美國一定不是這樣，只有遵守一定的規則，生意才能做長久。第三點就是人了，因為文化的差異，要弄清楚美國人的交往方式，比如在網站的細節設計上、使用者的服務上都要做好。
從賺錢導向到興趣導向，從互聯網領域轉行到智慧硬體，從中國速度轉換到國際思維，李佳始終堅信，抓住趨勢，發展興趣，從用戶需求驅動創業項目是他制勝的法寶。