馬雲將新型的零售定義成“新零售”以後， 引發諸多爭議， 盒飯財經《十分鐘商學院》邀請寶島眼鏡董事長王智民做客探討。 對於“新零售”，
我們內部一直在不斷奔跑， （馬雲關於新零售）的37頁PPT裡面有很多人點贊， 也有很多人批評。 我看完以後蠻欣慰的， 因為從門道的角度來講， 我覺得他裡面講的有很多東西其實很深， 那不是大部分人能夠理解的， 我們是在朝這個方向走。
新消費者的消費路徑改變
新零售要注意的第一個事情， 是新科技所帶來的新消費者的消費路徑的改變。
未來的三到四年， 大概2020年或者2021年之前， 會有很多新的科技同時間迸發出來， 目前為止大概有二三十種科技接近臨界突破的階段， 英語叫做verge of a breakthrough。 新的科技一出來， 又會造成消費者新一輪的消費習性的改變。 所以說， 企業家如果沒有辦法盯著這方面的變化，
中國的消費者習性變化太快。 我舉最簡單的例子， 曾幾何時， 歐美的化妝品， 如法國歐萊雅、美國雅詩蘭黛等等， 在中國躺著幹都可以。 但是最近三五年， 他們在中國過的非常辛苦， 包括以前很強勢的全球性的快消品集團寶潔。
所以我覺得， 在現在這個時代， 新科技所帶來的新消費者的變化， 尤其是心理和場景的變化， 這些變的是最重要的一種核心的改變。 這些改變之後， 就會逼著所有的企業家， 包括企業的高管， 一定要具備火眼金睛， 很客觀盯著整個市場， 取得市場的洞察。
消費需求裂變
剛才講新科技、新消費者、新場景， 其實到最後， 企業運營是要靠洞察。 洞察是非常關鍵的， 如果洞察的對， 表示賽道你選對了， 你就在賽道上面跑就好。
比如像盒馬鮮生， 我跟盒馬鮮生的侯總是老朋友， 商事很多年。 有一個機會去他公司拜訪， 我發現大家在談他運作的商業邏輯、新科技、新零售。 但是我認為最讓我佩服的是， 他做事情之前先有了洞察， 這個洞察就是“都會人口”。 中國的“都會人口”裡面， 一個人生活或是少數人生活的， 吃飯的問題怎麼解決？他抓到這個洞察以後， 才衍生出來新的零售模式， 新的盒馬鮮生。
所以， 所有的企業家在這一次（新零售浪潮裡）， 要非常小心。 因為這次（新零售）浪潮， 不是說我只要盯好一個事情就結束了，
我最近拜訪了很多家公司， 有一些是零售， 由傳統零售轉型成新零售轉的很好， 有一些是直接互聯網轉新零售的， 比如說盒馬。 我也拜訪了一些人工智慧的公司， 拜訪越多反而心裡越害怕 ， 因為我們將要進入的是一個裂變的世界。 科技在不斷裂變，消費者需求也不斷在裂變。這些不斷的裂變的過程當中，一定會產生很多的機會，但是也會產生很多的挑戰。對現有的已經有基礎的實業家來講，這些都是挑戰。
通常一個企業都有一個慣性，比如說像我們現在內部開會，我常常開完會以後都會很沮喪，雖然我們內部在推動轉型已經很多年了，包括我們在數位化的過程當中也做了相對有一點點成果。但是整個核心團隊在思考市場的時候，其實很難改變慣性。這個慣性其實是很致命的，比如在一個會議裡面有兩個小時也好，三個小時也好，談成品、談供應鏈、談什麼節日做什麼促銷、什麼價格類似於這種，大概只有5%的時間談到消費者，還是傳統運營的那一套，就是價格、套餐、產品、促銷、節日。
這些以前我們傳統做的事情，從企業的總部看整個世界，好像認為這個觀點是對的。但是現在消費者擁有一個很大的武器，就是手機，這個就是投票器。他喜歡你他按贊，他喜歡你的產品喜歡你的服務他買，他不喜歡就直接跳過，直接下一家。因為有一堆公司想要提供更好、更便宜的服務給他。
數位化思維
我最近在內部推動數位化思維。什麼叫數位化的思維？比如說，以前我們會跟很多品牌商在全國很多都市的購物中心辦路演，比如說雷朋、博士倫、強生。但是以前的路演是這樣的，比如說我在北京，我去找一個客流量很大的地方，例如朝陽大悅城，做一個強生的路演，如果能夠圍在旁邊五六百個人七八百個人，已經很開心了。活動如果稍微刺激一點，有一些美女來這邊介紹產品，可能整棟樓裡面還會有很多人在圍觀，加起來算三千人，那是以前的時候。現在呢？只要改變一個小東西，宣傳效果就完全不一樣——直接現場直播。
我們直接找一個北京本地網紅，比如針對強生的美瞳，她對美瞳特別有感覺，她知道要怎麼戴怎麼打扮，只要這個網紅一上去，我們大概今年測了三場，基本上每一場至少是十萬個人，十萬個人會現場直播去看。
我們常常講傳統零售是陸軍，以前陸軍的思維跟“陸海空天網”五種混合軍種思維的邏輯有一個很大的鴻溝要跨越，而且最主要的是在企業高管這塊，認真說，企業的高管是離消費者最遙遠的，離消費者最遙遠的就是企業高管，他們又是做決策的，而且他們通常年紀又稍微大一點，所以他們跟現在的90、95後，馬上要進入主流消費的新的消費群體，他們之間的鴻溝還特別大。一般來講，這是現有的實體的企業還有零售企業最大的一個危機跟挑戰。
在新科技的變化、新消費者的變化、新消費者行為的變化裡面，要重新設定新場景，如果你不具備這種能力，我覺得未來你的企業會壓力很大。
其實我越看越多，反而現在覺得壓力比以前更多了，我前一陣子忙了三年，把公司的企業的IT改成基本上互聯網化，我想我可以休息一陣子了。我最近看完一輪後又說，完蛋了，我又得狂奔一輪了，因為這個後面這三年的變化又特別快。
我簡單舉個例子，我們公司雖然是賣眼鏡的，雖然是做眼視光的，但是現在我們其實同時間有三個AI（人工智慧）的專案在動，基本都跟演算法、跟人工智慧接下來要產生關係。所以說 ，人工智慧在未來在每個企業裡面，它的應用會變成企業的另外一個助力。就好像互聯網你用的好不好，不管你把它想成是工具，或者革命性顛覆的東西，互聯網你能不能用的好？移動互聯網你會不會用？接下來就是AI你會不會用？所有同樣的道理都是這樣。
科技在不斷裂變，消費者需求也不斷在裂變。這些不斷的裂變的過程當中，一定會產生很多的機會，但是也會產生很多的挑戰。對現有的已經有基礎的實業家來講，這些都是挑戰。通常一個企業都有一個慣性，比如說像我們現在內部開會，我常常開完會以後都會很沮喪，雖然我們內部在推動轉型已經很多年了，包括我們在數位化的過程當中也做了相對有一點點成果。但是整個核心團隊在思考市場的時候，其實很難改變慣性。這個慣性其實是很致命的，比如在一個會議裡面有兩個小時也好，三個小時也好，談成品、談供應鏈、談什麼節日做什麼促銷、什麼價格類似於這種，大概只有5%的時間談到消費者，還是傳統運營的那一套，就是價格、套餐、產品、促銷、節日。
這些以前我們傳統做的事情，從企業的總部看整個世界，好像認為這個觀點是對的。但是現在消費者擁有一個很大的武器，就是手機，這個就是投票器。他喜歡你他按贊，他喜歡你的產品喜歡你的服務他買，他不喜歡就直接跳過，直接下一家。因為有一堆公司想要提供更好、更便宜的服務給他。
數位化思維
我最近在內部推動數位化思維。什麼叫數位化的思維？比如說，以前我們會跟很多品牌商在全國很多都市的購物中心辦路演，比如說雷朋、博士倫、強生。但是以前的路演是這樣的，比如說我在北京，我去找一個客流量很大的地方，例如朝陽大悅城，做一個強生的路演，如果能夠圍在旁邊五六百個人七八百個人，已經很開心了。活動如果稍微刺激一點，有一些美女來這邊介紹產品，可能整棟樓裡面還會有很多人在圍觀，加起來算三千人，那是以前的時候。現在呢？只要改變一個小東西，宣傳效果就完全不一樣——直接現場直播。
我們直接找一個北京本地網紅，比如針對強生的美瞳，她對美瞳特別有感覺，她知道要怎麼戴怎麼打扮，只要這個網紅一上去，我們大概今年測了三場，基本上每一場至少是十萬個人，十萬個人會現場直播去看。
我們常常講傳統零售是陸軍，以前陸軍的思維跟“陸海空天網”五種混合軍種思維的邏輯有一個很大的鴻溝要跨越，而且最主要的是在企業高管這塊，認真說，企業的高管是離消費者最遙遠的，離消費者最遙遠的就是企業高管，他們又是做決策的，而且他們通常年紀又稍微大一點，所以他們跟現在的90、95後，馬上要進入主流消費的新的消費群體，他們之間的鴻溝還特別大。一般來講，這是現有的實體的企業還有零售企業最大的一個危機跟挑戰。
在新科技的變化、新消費者的變化、新消費者行為的變化裡面，要重新設定新場景，如果你不具備這種能力，我覺得未來你的企業會壓力很大。
其實我越看越多，反而現在覺得壓力比以前更多了，我前一陣子忙了三年，把公司的企業的IT改成基本上互聯網化，我想我可以休息一陣子了。我最近看完一輪後又說，完蛋了，我又得狂奔一輪了，因為這個後面這三年的變化又特別快。
我簡單舉個例子，我們公司雖然是賣眼鏡的，雖然是做眼視光的，但是現在我們其實同時間有三個AI（人工智慧）的專案在動，基本都跟演算法、跟人工智慧接下來要產生關係。所以說 ，人工智慧在未來在每個企業裡面，它的應用會變成企業的另外一個助力。就好像互聯網你用的好不好，不管你把它想成是工具，或者革命性顛覆的東西，互聯網你能不能用的好？移動互聯網你會不會用？接下來就是AI你會不會用？所有同樣的道理都是這樣。