文 | 曹漢平
財新特約作者
2016年底， 銀監會正式批復中信銀行與百度， 同意其在北京市籌建中信百信銀行股份有限公司（以下簡稱“百信銀行”）， 類別為有限牌照商業銀行。 這標誌著國內獨立法人運作模式的直銷銀行正式浮出水面， 整個行業由原有的直銷銀行爆發探索1.0階段進入到沉澱發展的2.0階段。 可以說， 本次國內首家直銷銀行獲批是監管層探索國內銀行業網路金融業務治理結構體制機制優化的探索， 對中國銀行業創新發展具備里程碑意義。
直銷銀行火遍全球
最早的直銷銀行“儲蓄與財富銀行（BSV）”於1965年在法蘭克福成立，
根據業內人士的普遍理解， 直銷銀行， 指基本不設立實體網點、不發放實體卡， 主要依託互聯網媒介為客戶提供金融產品和服務的銀行經營模式。 其顯著特點主要為機構少、人員精、產品簡、體驗優、效率高、成本低， 其核心價值是降低運營成本、為客戶提供更具競爭力的產品與服務。
國際上看， 自1965年第一家直銷銀行創建以來， 海外直銷銀行已走過了半個世紀的歷程， 其在資訊技術演進、利率市場化、客戶行為習慣變革、監管環境改善等諸多因素的影響下， 目前已呈現出百花齊放的態勢。 特別在部分歐美發達國家， 直銷銀行已佔據了近10%的市場份額， 成為了一支不可忽視的力量。
目前， 海外直銷銀行的主流模式有以下幾種模式。
——全球性的直銷銀行。 以ING Direct為代表。 最早由荷蘭國際集團於1997年在加拿大設立第一家直銷銀行並獲成功， 然後迅速在美國、西班牙、法國、德國等國複製。 2008年金融危機後， ING Direct出售了北美、英國等地的業務， 專注歐洲業務發展。
——純粹的互聯網直銷銀行。
——子品牌的直銷銀行。 在德意志銀行集團下除德意志銀行外， 還設立了一個獨立的子品牌Norisbank， 作為德意志銀行的直銷銀行品牌， 專注為互聯網精英客群提供服務。
——內設部門制的直銷銀行。 以滙豐Direct為代表， 滙豐Direct主要關注存款業務， 以模式創新和低成本吸引客戶存款， 並通過集團內部轉移定價實現盈利。
綜合來看， 海外優秀的直銷銀行很多都是自主經營的獨立法人實體，
隨著互聯網金融的蓬勃發展， 面對金融脫媒和利率市場化加速的變革和壓力， 國內銀行同業從2013年底開始進行直銷銀行探索， 相繼推出了以T+0貨幣基金為基礎的直銷銀行業務， 國內直銷銀行進入爆發探索1.0階段。 截至目前， 國內推出直銷銀行的商業銀行數量已近80家， 參與主體多為股份制商業銀行及城市商業銀行， 占比81.8% 。 國內直銷銀行與傳統銀行的定位有所差異， 直銷銀行專注於長尾市場和細分領域，
前期， 國內直銷銀行主要採取銀行總行內設部門制進行運作， 涵蓋的業務範圍主要包括貨幣基金在內的公募基金、銀行理財、智慧存款、轉帳、貸款、貴金屬、保險、信用卡、日常繳費等， 但主要集中在貨幣基金、銀行理財及存款業務， 整體上呈現產品同質化、定位不清晰、未獨立運營等特點。
2015年11月， 中信集團與百度聯合宣佈雙方達成戰略合作， 中信集團旗下中信銀行與百度發起設立百信銀行。 作為擬設立的中國首家獨立法人直銷銀行， 百信銀行一直在與銀監會溝通謀求相應的業務經營牌照。 銀監會經過充分研究論證， 於2017年1月批復百信銀行的籌建。 同時，江蘇銀行、招商銀行、包商銀行等紛紛宣告擬以獨資或合資的方式發起設立直銷銀行子公司。自此，國內直銷銀行進入沉澱發展的獨立法人2.0階段。
金融脫媒重要手段
作為商業銀行在互聯網金融時代應對“金融脫媒”的有效手段，直銷銀行通過其在產品、服務、流程等方面的優勢實現線上獲客，與傳統線下管道廳堂獲客的模式形成互補，持續擴大銀行客戶基礎。此外，依託直銷銀行相對獨立的定位，還可以對部分創新業務進行有益嘗試，為銀行後續業務發展提供專業儲備和經驗積累。
“直銷銀行”作為商業銀行經營困境、向互聯網化轉型的“先行軍”，並不是重新包裝網上銀行、手機銀行等電子銀行管道的行銷理念與管道拓展。從表像上看在互聯網上購買金融產品與服務，同樣的原理和流程，直銷銀行與傳統銀行的線上管道並無實質區別，傳統銀行似乎已實現直銷銀行的功能，但二者仍存在本質的區別。主要體現在以下四個方面：
一是在管理模式上，直銷銀行並非簡單的管道拓展，一種提供服務的工具，而是加入了新的管理模式，加強跨界合作，與品牌、服務俱佳的外部機構聯合為客戶提供體驗佳、服務優的泛金融服務，構建以客戶為中心的跨界合作生態。
二是實行完全的互聯網運作模式，所有服務與產品都是通過互聯網完成，不依賴於實體網點；而網銀與手機銀行等業務僅為一種管道、一種工具，服務于傳統銀行的各個業務板塊，更多充當對龐大實體網點的輔助和補充，並未完全脫離背後的實體網點而獨立存在。
三是直銷銀行是秉承“少即是多”的服務理念，在產品方面做減法，在體驗方面做加法，以互聯網流量入口導入海量客戶，彌補自有管道市場佔有率不足的劣勢。
四是在成本與效率上，雖然網上銀行與手機銀行也提供理財、貸款等服務，但直銷銀行採取進取的定價策略，通過合理的“讓利”來獲取更多的客戶，實現與現有業務的差異化定位。
隨著互聯網金融的蓬勃發展，國內監管政策支持、金融科技演進、客戶行為變革等各項因素均為直銷銀行的發展開拓了廣闊的空間。
在互聯網發展與銀行帳戶服務創新的推動下，中國人民銀行圍繞帳戶改革陸續發佈了《銀髮【2015】392號》、《銀髮【2016】261號》等一系列檔，構建了三類帳戶體系，支持線上開立II、III類銀行帳戶。同時，銀監會從2015年提出鼓勵商業銀行以子公司制探索直銷銀行等模式，並於2017年1月正式批復百信銀行的籌建。以上政策為直銷銀行的發展打開了一定的空間。
隨著雲計算、大資料、移動互聯、生物識別、人工智慧、區塊鏈等新一代資訊科技的湧現，新一輪科技變革與產業革命正在蓬勃發展，並不斷與金融產生化學變化催生金融創新。金融科技孕育了金融新的業務流程、產品服務與業務模式，並有效的降低了邊際成本，產品供給（投資理財、融資信貸、支付等）、行銷推薦、客戶服務、風險控制等也呈現“智慧化、個性化、自動化”等優勢，降低了交易成本並提供更有吸引力的因客定價、因客定服務、因客定額度，為直銷銀行的發展提供了土壤。
科技帶來的客戶行為變化處於變革的最中心，當下的數位一代的客戶表達天性得到了極大的釋放。在互聯網“草根經濟”的崛起下，客戶不再是金融的“看客”，而成為了互聯網金融的“製片人”與“導演”，其行為呈現出偏好移動互聯管道、用戶體驗至上、時間碎片化、喜歡即時消費、安全意識薄弱、對資訊高度知悉、價格敏感、社交聯繫緊密、從眾心理普遍等特徵。
差異化核心競爭
伴隨著獨立法人模式的直銷銀行獲批籌建，業內又引發了新一輪對直銷銀行業務模式的探尋。相對而言，全國性股份制商業銀行、城商行因其在網點佈局的劣勢，對直銷銀行的建設訴求更強烈。而部分大型商業銀行因其在體制機制創新方面的相對制約，對直銷銀行2.0的探索也有一定的意願。銀行業參與各方都寄希望於將直銷銀行打造成自有差異化的核心競爭力。
直銷銀行脫胎於母銀行，作為一種新的商業模式和經營理念，想要行穩致遠必須要找准定位。國外直銷銀行採用獨立法人運作模式，組織結構趨於扁平化，在組織文化上擯棄“大銀行病”的部門文化，實現“非銀行”化，並在客戶、產品、管道等方面形成了自己獨特的發展模式。借鑒國際同業與國內實踐，國內直銷銀行的戰略定位建議為：雖控股於銀行集團，卻獨立於母行實體，具備獨立的品牌與文化。
在實施路徑方面。在管理層許可的情況下，應先建立專門的直銷銀行事業部，逐步提升直銷銀行獨立性，助力其回歸業務本質，推動直銷銀行實現獨立經營，避免淪為行內又一個“電子管道”。在共用母行的中後臺的基礎上，直銷銀行應建立相對獨立的前臺，與母行電子管道充分共用使用者、帳戶、產品資源，並注入自己的開放性、簡單化、低門檻等元素，走出差異化發展道路。
在直銷銀行業務運營積累一定的基礎後，可以嘗試在監管許可的條件下，探索體制機制方面的創新、引入戰略或財務合作機構，申請獨立法人牌照，以更加靈活的組織形式加快對互聯網創新技術手段的應用嘗試，充分把握移動互聯時代的發展機遇。
直銷銀行需借助金融科技，踐行普惠金融，關注長尾價值，並有別於母行在客戶、產品、科技、管道、運營、風險等方面的經營模式，形成具有一定聲勢的銀行系直銷流量入口。
在目標客戶方面。建議借助遠端帳戶開立及便捷的出入金通道，針對他行有金融主張的青年客戶等增量客群，不斷壯大自身的互聯網客群，避免出現與母行“左手倒右手”的內耗行為。
在產品體系方面。建議秉承“少即是多”的理念，先期提供包括帳戶管理、支付轉帳、基金、存款、貸款等產品，並在收益與費率上讓利於客戶。後續可逐步增加低風險銀行理財、貴金屬、外匯、保險等產品，並借助智慧投顧提供“低費率、個性化、高效率”的資產配置服務。
在金融科技方面。建議打造移動互聯網、大資料、人工智慧等驅動的直銷銀行，獲取客戶線上、線下行為資料，對使用者的地域、性別、資產、偏好、習慣、行為等進行畫像，在簡單標準化產品的基礎上運用智慧模型為客戶提供個性化、差異化的金融服務。
在運營保障方面。建議以“提升效率、降低成本”為目標構建集中化的運營中心，實現“中心化作業，工業化管理”。在持續運營的過程中，注重提升運營流程的自動化與智慧化水準，注重對海量營運資料的分析挖掘，用於精准的客戶需求處理與客戶體驗正向回饋機制，反哺前臺。
在風險管理方面。建議根據直銷銀行較少依賴於線下的發展模式，逐步搭建全面的直銷銀行風險管理體系。充分運用傳統金融的核心風險管理能力，並借鑒大資料分析等金融科技在風險控制方面的經驗，以“數控”代替“人控”，強化安全技術防控、數位化欺詐風險和操作風險管控手段等，確保業務發展合規有序。
獨立法人模式的直銷銀行才剛開始獲准籌建，相關模式的探索仍然處於起步階段，也仍然存在諸多不確定因素。隨著國內越來越多獨立法人模式的直銷銀行籌建運營，相信直銷銀行可以重塑銀行的商業模式，拓展新的業務領域，形成差異化的核心競爭力。■
作者為中國銀行網路金融部副總經理
同時，江蘇銀行、招商銀行、包商銀行等紛紛宣告擬以獨資或合資的方式發起設立直銷銀行子公司。自此，國內直銷銀行進入沉澱發展的獨立法人2.0階段。金融脫媒重要手段
作為商業銀行在互聯網金融時代應對“金融脫媒”的有效手段，直銷銀行通過其在產品、服務、流程等方面的優勢實現線上獲客，與傳統線下管道廳堂獲客的模式形成互補，持續擴大銀行客戶基礎。此外，依託直銷銀行相對獨立的定位，還可以對部分創新業務進行有益嘗試，為銀行後續業務發展提供專業儲備和經驗積累。
“直銷銀行”作為商業銀行經營困境、向互聯網化轉型的“先行軍”，並不是重新包裝網上銀行、手機銀行等電子銀行管道的行銷理念與管道拓展。從表像上看在互聯網上購買金融產品與服務，同樣的原理和流程，直銷銀行與傳統銀行的線上管道並無實質區別，傳統銀行似乎已實現直銷銀行的功能，但二者仍存在本質的區別。主要體現在以下四個方面：
一是在管理模式上，直銷銀行並非簡單的管道拓展，一種提供服務的工具，而是加入了新的管理模式，加強跨界合作，與品牌、服務俱佳的外部機構聯合為客戶提供體驗佳、服務優的泛金融服務，構建以客戶為中心的跨界合作生態。
二是實行完全的互聯網運作模式，所有服務與產品都是通過互聯網完成，不依賴於實體網點；而網銀與手機銀行等業務僅為一種管道、一種工具，服務于傳統銀行的各個業務板塊，更多充當對龐大實體網點的輔助和補充，並未完全脫離背後的實體網點而獨立存在。
三是直銷銀行是秉承“少即是多”的服務理念，在產品方面做減法，在體驗方面做加法，以互聯網流量入口導入海量客戶，彌補自有管道市場佔有率不足的劣勢。
四是在成本與效率上，雖然網上銀行與手機銀行也提供理財、貸款等服務，但直銷銀行採取進取的定價策略，通過合理的“讓利”來獲取更多的客戶，實現與現有業務的差異化定位。
隨著互聯網金融的蓬勃發展，國內監管政策支持、金融科技演進、客戶行為變革等各項因素均為直銷銀行的發展開拓了廣闊的空間。
在互聯網發展與銀行帳戶服務創新的推動下，中國人民銀行圍繞帳戶改革陸續發佈了《銀髮【2015】392號》、《銀髮【2016】261號》等一系列檔，構建了三類帳戶體系，支持線上開立II、III類銀行帳戶。同時，銀監會從2015年提出鼓勵商業銀行以子公司制探索直銷銀行等模式，並於2017年1月正式批復百信銀行的籌建。以上政策為直銷銀行的發展打開了一定的空間。
隨著雲計算、大資料、移動互聯、生物識別、人工智慧、區塊鏈等新一代資訊科技的湧現，新一輪科技變革與產業革命正在蓬勃發展，並不斷與金融產生化學變化催生金融創新。金融科技孕育了金融新的業務流程、產品服務與業務模式，並有效的降低了邊際成本，產品供給（投資理財、融資信貸、支付等）、行銷推薦、客戶服務、風險控制等也呈現“智慧化、個性化、自動化”等優勢，降低了交易成本並提供更有吸引力的因客定價、因客定服務、因客定額度，為直銷銀行的發展提供了土壤。
科技帶來的客戶行為變化處於變革的最中心，當下的數位一代的客戶表達天性得到了極大的釋放。在互聯網“草根經濟”的崛起下，客戶不再是金融的“看客”，而成為了互聯網金融的“製片人”與“導演”，其行為呈現出偏好移動互聯管道、用戶體驗至上、時間碎片化、喜歡即時消費、安全意識薄弱、對資訊高度知悉、價格敏感、社交聯繫緊密、從眾心理普遍等特徵。
差異化核心競爭
伴隨著獨立法人模式的直銷銀行獲批籌建，業內又引發了新一輪對直銷銀行業務模式的探尋。相對而言，全國性股份制商業銀行、城商行因其在網點佈局的劣勢，對直銷銀行的建設訴求更強烈。而部分大型商業銀行因其在體制機制創新方面的相對制約，對直銷銀行2.0的探索也有一定的意願。銀行業參與各方都寄希望於將直銷銀行打造成自有差異化的核心競爭力。
直銷銀行脫胎於母銀行，作為一種新的商業模式和經營理念，想要行穩致遠必須要找准定位。國外直銷銀行採用獨立法人運作模式，組織結構趨於扁平化，在組織文化上擯棄“大銀行病”的部門文化，實現“非銀行”化，並在客戶、產品、管道等方面形成了自己獨特的發展模式。借鑒國際同業與國內實踐，國內直銷銀行的戰略定位建議為：雖控股於銀行集團，卻獨立於母行實體，具備獨立的品牌與文化。
在實施路徑方面。在管理層許可的情況下，應先建立專門的直銷銀行事業部，逐步提升直銷銀行獨立性，助力其回歸業務本質，推動直銷銀行實現獨立經營，避免淪為行內又一個“電子管道”。在共用母行的中後臺的基礎上，直銷銀行應建立相對獨立的前臺，與母行電子管道充分共用使用者、帳戶、產品資源，並注入自己的開放性、簡單化、低門檻等元素，走出差異化發展道路。
在直銷銀行業務運營積累一定的基礎後，可以嘗試在監管許可的條件下，探索體制機制方面的創新、引入戰略或財務合作機構，申請獨立法人牌照，以更加靈活的組織形式加快對互聯網創新技術手段的應用嘗試，充分把握移動互聯時代的發展機遇。
直銷銀行需借助金融科技，踐行普惠金融，關注長尾價值，並有別於母行在客戶、產品、科技、管道、運營、風險等方面的經營模式，形成具有一定聲勢的銀行系直銷流量入口。
在目標客戶方面。建議借助遠端帳戶開立及便捷的出入金通道，針對他行有金融主張的青年客戶等增量客群，不斷壯大自身的互聯網客群，避免出現與母行“左手倒右手”的內耗行為。
在產品體系方面。建議秉承“少即是多”的理念，先期提供包括帳戶管理、支付轉帳、基金、存款、貸款等產品，並在收益與費率上讓利於客戶。後續可逐步增加低風險銀行理財、貴金屬、外匯、保險等產品，並借助智慧投顧提供“低費率、個性化、高效率”的資產配置服務。
在金融科技方面。建議打造移動互聯網、大資料、人工智慧等驅動的直銷銀行，獲取客戶線上、線下行為資料，對使用者的地域、性別、資產、偏好、習慣、行為等進行畫像，在簡單標準化產品的基礎上運用智慧模型為客戶提供個性化、差異化的金融服務。
在運營保障方面。建議以“提升效率、降低成本”為目標構建集中化的運營中心，實現“中心化作業，工業化管理”。在持續運營的過程中，注重提升運營流程的自動化與智慧化水準，注重對海量營運資料的分析挖掘，用於精准的客戶需求處理與客戶體驗正向回饋機制，反哺前臺。
在風險管理方面。建議根據直銷銀行較少依賴於線下的發展模式，逐步搭建全面的直銷銀行風險管理體系。充分運用傳統金融的核心風險管理能力，並借鑒大資料分析等金融科技在風險控制方面的經驗，以“數控”代替“人控”，強化安全技術防控、數位化欺詐風險和操作風險管控手段等，確保業務發展合規有序。
獨立法人模式的直銷銀行才剛開始獲准籌建，相關模式的探索仍然處於起步階段，也仍然存在諸多不確定因素。隨著國內越來越多獨立法人模式的直銷銀行籌建運營，相信直銷銀行可以重塑銀行的商業模式，拓展新的業務領域，形成差異化的核心競爭力。■
作者為中國銀行網路金融部副總經理