來源 | 合夥人
找合夥人醫治公司
最近我在做“奇酷手機”， 從產品開發到組建團隊， 整個過程就是二次創業——不僅僅是對個人而言， 我們新團隊中的每個人都是真正的創業者， 都擔任著創始人的工作。 在這個過程中， 我反復體會著創始人精神的重要性。
我在很多場合提到過， 我對於“創始人精神”的理解是：不管是什麼職位， 要把企業跟自己榮辱與共、休戚相關， 對任何傷害企業利益的事都會反對，
但是， 企業大了， 員工容易喪失創始人精神。 這點我的感受特別深刻。 公司小的時候， 即使是打工的， 也會有責任心， 會對事情負責。 但公司大了以後， 為了降低風險， 要引入管理流程， 實際上把企業裡的人際交往搞得非常複雜， 最後你發現每個人都在做中間一小塊事情， 慢慢就沒有人對全域負責了。 大家會覺得這事不取決於我， 就會喪失責任心， 喪失推動力。 每個人都不作為， 合起來， 企業就會生病。
所以， 我要把員工變成我的合夥人， 來醫治一個越來越大的公司， 而且在未來， 大公司或許並不存在， 只存在大平臺和事業合夥人的自由連接。
我覺得目前360正是需要一個二次創業的階段。
未來我會在公司發揮兩個重要角色， 一個是定戰略方向， 二是搭班子， 帶隊伍。 我希望尋找CEO以及產品、技術、市場、傳播、銷售合夥人， 重塑隊伍。
我要找到更多新的合夥人， 把公司很多業務拆分給他們管， 未來可以獨立上市， 這些合夥人也可以拿到股權。 當我把一條臃腫的大船變成很多條快船， 小則十幾人多則一兩百人， 這個時候，
找合夥人比找老婆還要難
我要找的合夥人， 首先應該有創業精神。 有的人不具備足夠的資源， 有的人能力不是很全面， 現在還不足以獨立創業， 如果他很渴望創業， 可以來做我的合作人， 我有資源， 有資金， 有很多不錯的產品創意。
我個人比較喜歡扶植早期創業者， 我認為投資應該投人， 人是第一位， 然後才是項目。 但我在投資上容易犯錯就是我個人比較關注產品， 所以會習慣性先看項目。 因為喜歡一個項目， 我會發生“移情”， 連帶著喜歡做這個項目的人， 想像成這個事自己在做， 我會做得多大多好， 對創始人的缺點自動忽略， 判斷會出現失誤。 後來我發現， 項目再好， 如果人沒有投對，
還有一些公司失敗， 是因為創始人太自負、太自我， 別人的意見根本聽不進去。 我就怕這種創業者， 投他之前還顯得很謙虛， 投完之後就不謙虛了， 說什麼他都聽不進去， 這種狀況下公司基本就開始死掉了。
所以， 合夥人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事情， 他們才會自我燃燒， 能激發出主動性。
其次， 合夥人要有很強的學習能力， 也就是約伯斯口中的A級人才。
我找合夥人， 一定是要找最優秀的人， 最會學習的人。 比如， 在手機的研發團隊中， 我需要具有創造性的人才， 如果這個人不夠聰明、不善於學習， 是很難完成這項工作的。 最近我讀了一本書叫《合夥人》， 作者費洛迪對於“佼佼者與平庸者”的分析很到位， 他指出一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟體發展者或諮詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。
所以，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論，去討論。如果我的合夥人做得不好，我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人，應該是不怕挑戰的。
第三，合夥人要有很好的開放合作心態，因為要成功一定需要跟很多人合作。
我認為跟好的合夥人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力；你覺得既能毫無後顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合夥到老。甚至你的合夥人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。
此外，合夥人還要能自我激勵，自我驅動。同樣一件事情，用打工的心態和用創業的心態做，效果完全不一樣。
得人者得天下
讀了《合夥人》那本書後，我一直在思考一個問題，所謂傳統高管的概念也許已經過時，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業合夥人、創業合夥人。我覺得創業初始階段，以下幾點是特別重要的，正在尋找合夥人的創業者們不妨自我對照一下，看看自己是否合格。
第一，懂得人的重要性。
中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊裡有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關係完全視為單純的雇傭關係。對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。
第二，花時間找合夥人。
雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當靠譜的人”。於是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什麼別人能找到合適的合夥人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。
在小米創辦四年後，成為了徐小平口中“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司”。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業、最合適的合夥人，必須花費精力和時間。
第三，先團隊，後產品。
創業就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標；同時又要求你必須以百米衝刺的速度去競爭。這一切都需要優秀的創業團隊來執行，前赴後繼，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。
所以，有了好的合夥人，組建起好的團隊，才會有好的產品。
我的經驗是，企業對於人才的需求會根據事業的發展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮。這個新老交替的問題，想必很多企業都沒有足夠重視，做的也不到位。
《合夥人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會產生排異反應。如果這時領導者不能很好地幫助新人融入這個環境，你的團隊將面臨巨大的損失。
我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋掉的價值。
第四，打造你的合夥人模式。
今年以來，合夥人制改革最熱鬧的企業算是萬科了。現在，萬科2500多個骨幹員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。
我認為創業者要找到最適合自己的合夥人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計畫，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。
總之，要把合夥人跟你拉到同一條戰線上，擺脫那種被動投資和被動創業的局面。
本文系《合夥人》序言。內容僅代表作者獨立觀點，不代表公司寶立場。
如需轉載，請聯繫原作者。
他指出一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟體發展者或諮詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。所以，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論，去討論。如果我的合夥人做得不好，我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人，應該是不怕挑戰的。
第三，合夥人要有很好的開放合作心態，因為要成功一定需要跟很多人合作。
我認為跟好的合夥人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力；你覺得既能毫無後顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合夥到老。甚至你的合夥人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。
此外，合夥人還要能自我激勵，自我驅動。同樣一件事情，用打工的心態和用創業的心態做，效果完全不一樣。
得人者得天下
讀了《合夥人》那本書後，我一直在思考一個問題，所謂傳統高管的概念也許已經過時，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業合夥人、創業合夥人。我覺得創業初始階段，以下幾點是特別重要的，正在尋找合夥人的創業者們不妨自我對照一下，看看自己是否合格。
第一，懂得人的重要性。
中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊裡有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關係完全視為單純的雇傭關係。對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麼這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。
第二，花時間找合夥人。
雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當靠譜的人”。於是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什麼別人能找到合適的合夥人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。
在小米創辦四年後，成為了徐小平口中“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司”。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業、最合適的合夥人，必須花費精力和時間。
第三，先團隊，後產品。
創業就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標；同時又要求你必須以百米衝刺的速度去競爭。這一切都需要優秀的創業團隊來執行，前赴後繼，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。
所以，有了好的合夥人，組建起好的團隊，才會有好的產品。
我的經驗是，企業對於人才的需求會根據事業的發展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮。這個新老交替的問題，想必很多企業都沒有足夠重視，做的也不到位。
《合夥人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會產生排異反應。如果這時領導者不能很好地幫助新人融入這個環境，你的團隊將面臨巨大的損失。
我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋掉的價值。
第四，打造你的合夥人模式。
今年以來，合夥人制改革最熱鬧的企業算是萬科了。現在，萬科2500多個骨幹員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。
我認為創業者要找到最適合自己的合夥人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計畫，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。
總之，要把合夥人跟你拉到同一條戰線上，擺脫那種被動投資和被動創業的局面。
本文系《合夥人》序言。內容僅代表作者獨立觀點，不代表公司寶立場。
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