金盾酒店的績效管理模式不單是一種管理制度， 而是對企業深層結構的調整和提升， 是酒店由傳統型企業向建設型企業轉變的組織變革。
幾年前， 因參加業內的一個會議第一次來到武漢金盾酒店， 酒店員工熠熠閃光的眼神給筆者留下了深刻的第一印象。 後來， 隨著對金盾酒店的瞭解， 漸漸讀懂了金盾員工眼光中蘊含的自豪感， 明白了這眼神背後深藏的企業精神和金盾文化。
武漢金盾酒店開業之初， 董事長舒建輝就提出了“打造百年老店”的目標， 制定了“建模式、塑品質、創品牌”的15年發展規劃。
組織建設
以績效管理模式為主體， 金盾人構建起具有自身特色的組織架構和制度體系。 在常規性執行力考核的基礎上， 酒店把績效管理的重心放在創新活力與運行效率的培養上， 對管理人員重在創意能力、創造能力的考量；對普通員工則更為關注企業融入度和服務主動性。 通過以組織效益、制度創新為主要目的的績效管理， 金盾構建了對內以提升管理靈活性為主，
發動機是產生動力的機械裝置， 而發動機文化是指企業為適應環境、市場與自身條件變化， 自我調節、自我糾錯、自我創新的內生動力與創造能力。 金盾的“發動機文化”以績效管理模式為主體， 而其績效管理的創新並沒有停留在績效考核的淺層次， 而是通過績效考核模式的建立和推行， 賦予了酒店步調一致的行動力和持續旺盛的創新力。
移動互聯網時代， 新的商業文明正在重寫， 製造業時代許多行之有效的經濟規律和企業運行規則被改寫，
2003年12月， 《金盾大酒店月度績效管理方案（草案）》出臺。 經過14年的實踐， 目前， 這部《草案》已成為數百萬字的《金盾酒店集團績效管理方案》：由“手工方式的績效統計”到自行研發的MSK-“金盾酒店績效管理系統”， 由單店版到集團版的升級換代， 從管理人員360度績效客觀評價到績效單據的即時更新， 從精細化預算管理系統到九大個性化服務流程， 從“一拖三”網路行銷系統到社區行銷推廣， 從金盾會員系統平臺與酒店管理系統無縫對接到會員線上線下平臺終端消費方式的創新。 借助績效管理模式創新， 金盾酒店實現了管理自動化、服務個性化、市場行銷網路化。
制度設計
傳統企業重視層級化組織架構的建設，強調自上而下的精英決策和單向主張傳遞。移動互聯網時代的建設型企業則主張從外向內、從下往上的價值對話，強調民主決策，重視利益相關者的參與、聯繫，關注組織“同心共用、共創分享”機制的形成與有效運作。所謂“同心共用”是指組織成員對組織目標的認同，對組織運行的高度參與和投入。所謂“共創分享”則是指組織成員的共同價值創造和利益分享機制。同心共用機制決定著企業的凝聚力與創新力量，為企業的發動機文化確定“功率”。共創分享則影響著成員的共創熱情與投入深度，為發動機文化注入持久的“活力”。金盾酒店的績效考核模式高度重視集體利益和個人利益、酒店利益和相關者的平衡，以“賓客關注回歸原生態，員工關注直接到一線”的共用理念與制度設計，營造出“共治、共用、共贏”的商業生態環境。
首先，在組織內部，金盾酒店提出了“每位員工進步一小步，酒店將會進步一大步”的口號，並在制度設計上將日常管理工作中的經營計畫實施、服務品質、安全工作、設施設備維護保養、操作流程及團隊協作等各項工作與明確的經營目標融為一體。在經營管理方面，酒店對中高層管理人員的經營及管理水準進行全面考核、評估；在員工激勵方面，以金盾績效執行四部曲（陳述事實、說明方法、闡述依據、簽認結果）為主線，“MSK-金盾酒店績效管理系統”即時的資訊回饋與評分制度，將員工日常工作與整體目標無縫連接，從而實現了組織內部步調一致，齊心協力。組織目標與員工個人發展的緊密結合構建了同心共用的組織機制，賦予了績效管理模式發動機文化的功能。金盾酒店基層管理者熊季秋說：“我發現自己不再是那個只顧一人前行的個體，我開始考慮如何帶領自己的團隊共同學習，共同進步。360評估只是績效管理中的一個小工具，但是卻能説明我找到自身的瓶頸，為我指明前進的方向，讓我得到提升”。
其次，在對客服務方面，金盾酒店建章立制，制定了“九大個性化服務流程”、“個性化服務回饋資訊通報及核准制度”、“優質服務激勵制度”、“網路預訂客人鏈條服務操作流程”等一系列制度和流程，並充分利用“MSK-金盾酒店績效管理系統”的平臺功能，在個性化、溫情化的服務過程中強調賓客的參與及互動，重視對賓客消費需求和滿意度的大資料收集與評估。這種以消費者體驗為中心的服務產品設計為金盾帶來了良好的市場口碑和經營效益，三年間酒店會員人數飆升至7萬人。攜程旅行網網評得分4.9分，位居湖北高星級飯店之首。而將評估結果分別以績效工資百分制、培訓基金和獎金三重獎勵掛鉤的制度設計，建立起組織系統內的效益分享機制，利益分享使員工對工作產生了快樂和成就感。“因快樂而熱愛，因熱愛而投入，因投入而創造，因創造而有成就”成為員工工作的動力。就像酒店餐飲部員工陳恬所說：“不以個人以集體，績效人人都平等。工作多勞多收穫，犯錯扣分來記錄。警示錯誤不再犯，改正自我更完善。工作自我共成長，全靠績效的推廣。”金盾的績效管理模式因這種分享產生了發動機效應，成為金盾酒店的管理利器。
制度設計
傳統企業重視層級化組織架構的建設，強調自上而下的精英決策和單向主張傳遞。移動互聯網時代的建設型企業則主張從外向內、從下往上的價值對話，強調民主決策，重視利益相關者的參與、聯繫，關注組織“同心共用、共創分享”機制的形成與有效運作。所謂“同心共用”是指組織成員對組織目標的認同，對組織運行的高度參與和投入。所謂“共創分享”則是指組織成員的共同價值創造和利益分享機制。同心共用機制決定著企業的凝聚力與創新力量，為企業的發動機文化確定“功率”。共創分享則影響著成員的共創熱情與投入深度，為發動機文化注入持久的“活力”。金盾酒店的績效考核模式高度重視集體利益和個人利益、酒店利益和相關者的平衡，以“賓客關注回歸原生態，員工關注直接到一線”的共用理念與制度設計，營造出“共治、共用、共贏”的商業生態環境。
首先，在組織內部，金盾酒店提出了“每位員工進步一小步，酒店將會進步一大步”的口號，並在制度設計上將日常管理工作中的經營計畫實施、服務品質、安全工作、設施設備維護保養、操作流程及團隊協作等各項工作與明確的經營目標融為一體。在經營管理方面，酒店對中高層管理人員的經營及管理水準進行全面考核、評估；在員工激勵方面，以金盾績效執行四部曲（陳述事實、說明方法、闡述依據、簽認結果）為主線，“MSK-金盾酒店績效管理系統”即時的資訊回饋與評分制度，將員工日常工作與整體目標無縫連接，從而實現了組織內部步調一致，齊心協力。組織目標與員工個人發展的緊密結合構建了同心共用的組織機制，賦予了績效管理模式發動機文化的功能。金盾酒店基層管理者熊季秋說：“我發現自己不再是那個只顧一人前行的個體，我開始考慮如何帶領自己的團隊共同學習，共同進步。360評估只是績效管理中的一個小工具，但是卻能説明我找到自身的瓶頸，為我指明前進的方向，讓我得到提升”。
其次，在對客服務方面，金盾酒店建章立制，制定了“九大個性化服務流程”、“個性化服務回饋資訊通報及核准制度”、“優質服務激勵制度”、“網路預訂客人鏈條服務操作流程”等一系列制度和流程，並充分利用“MSK-金盾酒店績效管理系統”的平臺功能，在個性化、溫情化的服務過程中強調賓客的參與及互動，重視對賓客消費需求和滿意度的大資料收集與評估。這種以消費者體驗為中心的服務產品設計為金盾帶來了良好的市場口碑和經營效益，三年間酒店會員人數飆升至7萬人。攜程旅行網網評得分4.9分，位居湖北高星級飯店之首。而將評估結果分別以績效工資百分制、培訓基金和獎金三重獎勵掛鉤的制度設計，建立起組織系統內的效益分享機制，利益分享使員工對工作產生了快樂和成就感。“因快樂而熱愛，因熱愛而投入，因投入而創造，因創造而有成就”成為員工工作的動力。就像酒店餐飲部員工陳恬所說：“不以個人以集體，績效人人都平等。工作多勞多收穫，犯錯扣分來記錄。警示錯誤不再犯，改正自我更完善。工作自我共成長，全靠績效的推廣。”金盾的績效管理模式因這種分享產生了發動機效應，成為金盾酒店的管理利器。