從上半場的“跑馬圈地”， 到下半場的“精耕細作”， 人口紅利的消退正在倒逼中國互聯網轉型。 在這個曾經“唯快不破”的江湖上， 焦慮、不安甚至痛苦拷問著每一家公司和創業者。
斷臂求生、另闢蹊徑還是打破邊界？暨拋出“互聯網進入下半場”論調後， 美團點評CEO王興又給創業者們開出了“解藥”， “未來五年時間， 甚至二、三十年， （互聯網行業）最激動的事情是上天、入地和全球化。 ”
上天和全球化， 並不難理解。 對於創業者來說， 王興口中的“入地”才是最具挑戰的動作， 這並非僅僅是外界熟知的“接地氣”， 而是“紮到地底下去，
以“當紅炸子雞”共用單車行業為例， 作為摩拜早期天使投資人的王興， 從一開始就堅信， 摩拜的模式是正確的；僅僅連接所有自行車的模式是錯誤的， 是沒有意義的。 因為把所有東西連上網， 還只是停留在粗淺的接地氣方面。
對於很多創業者來說， “入地”的過程很無奈但也蘊含新機會， “真的瞭解產業的方方面面， 紮進去， 在這樣的層面上， 真的去做連接、做改造， 提升效率、降低成本， 總體給客戶創造價值。 ”
總結出這套方法論， 王興在美團點評身上打磨了六年， 正在互聯網行業成功的創業者身上得到驗證。
單車進化：從連接到智慧
近一年多時間裡，
去年共用單車戰火剛剛燃起時， 討論的焦點大多停留在造車成本、用車體驗等淺層次的問題。 最關鍵的， 摩拜造車成本2000元， 而ofo只有300元；摩拜採用智慧鎖， 而ofo是簡單的機械鎖。 一時間， 關於“摩拜單車造車成本高、自行車太重、GPS找不到車”等問題被詬病。 而以“輕模式”切入市場的ofo則享受著騎行體驗好、單車數量多等褒獎。
但是戰事過半， 劇情反轉。 雖然共用單車玩家們從產品到運營都正在日益趨同， 摩拜的單車變得更輕、數量更多；ofo也在近日公佈與自行車製造商富士達合作， 試圖深入自行車產業鏈，
但是， 正如人的性格一樣， 公司的基因很難被改變。 新的問題隨之而來， 曾經被“偏愛”的輕便、好騎的單車們損壞率猛增， 嚴重拷問企業的維修和運營成本。
回望這場單車大戰的前半場， 單車核心配置（GPS和智慧鎖）上， 摩拜無疑是有先見之明的。 把“苦活累活”做在前端， 正好符合王興對於“入地”的解讀。 摩拜毫不猶豫的選擇自己造車， 並且在此階段的策略是“三年免維修”。 GPS可以保障平臺能夠即時掌握單車的定位和資料；智慧鎖則保證交易能夠順利完成。 那段時間， 採用機械鎖的單車平臺爆發不需要密碼就可以“免費騎行”， 著實有些無奈。
很長一段時間， “使用者現在並不需要通過GPS找車，
用摩拜單車創始人胡瑋煒的話說， “我們一直有科技在後面做支撐， 摩拜的運營是有眼睛的。 ”
眾所周知， 對於共用單車來說， 線下運營是非常繁重的工作。 根據一二線城市的潮汐效應將單車重複投放、根據報修資訊尋找被損壞的單車並運輸到維修點、定期檢查和養護、並把那些確認無法重新投入使用的單車進行報廢處理， 不論從人力還是財力的投入都相當巨大。
與過去幾年行業推崇的純互聯網“輕模式”不同， 共用單車涉及到的產品生產、投放和運營， 其中的規模化效應並不明顯， 想要靠規模換取市場的思路並非長久之計。
美團點評：多業務探“底”
如果說共用單車改變的是中國這個自行車大國的出行， 那麼“衣食住行”中更關鍵的“吃”的改造者不得不說美團點評。
在提出“入地”的話術之前的幾年時間裡， 王興已經在美團點評的多條業務線上完成從試錯到驗證的全過程。
當然， 其中最有發言權的就是餐飲、酒旅和貓眼三大業務。 在餐飲行業， 大眾點評從2003年開始就做最早的協力廠商餐廳評價， 美團2010年開始做團購， 2013年做外賣， 在C端創造價值。 “之後我們意識到， 不能只停留在連接消費者上， 所以我們在餐飲的B端做了很多投入，包括餐飲的ERP系統、收銀系統、收單系統。”王興說道，“包括酒店裡面的系統，B端的PMS（酒店管理系統）、客房管理；還有貓眼電影，一開始我們只在網上賣票，但後來我們認為，光連接消費者的價值是不夠的，得深入產業鏈的各方面去。”
以美團點評的“老本行”餐飲為例，成立不到4年的美團外賣，在成立初期就重視“黑科技”的力量，“O2O即時物流配送智慧調度系統”的投入使用，成為美團外賣配送的“超級大腦”，背後綜合的大資料、人工智慧和機器學習技術，針對不同配送場景，提供最優配送路徑，將平均送餐時間縮至28分鐘。
今年3月中旬，美團外賣日交易單量達到1000萬單，成為行業第一。如今，王興已經開始佈局更宏觀的“上天”和“入地”：為餐飲行業的IT化、資訊化和互聯網化架橋鋪路；成立餐飲產業基金，志在以投資的形式佈局本地生活上下游產業鏈。
在餐飲市場的勝利，僅是美團點評深入“地底”的一個縮影。從團購到酒店、電影、外賣，王興在“下半場”的理念下，頻頻搶先佈局。
去年的光線傳媒入股貓眼，成為最大的股東，就曾經不被行業內不理解。其實當時的王興出讓控股權背後的邏輯就是“入地”。因為，從本地生活服務的消費場景入手，將貓眼電影做成一家“賣掉全國三分之一電影票”的公司，還僅僅是停留在“地表”的事情。
眾所周知，電影行業是一個特殊的行業，貓眼電影想簡單的通過賣票，很難建立起壁壘，就像王興所說：“光連接消費者，這個是價值不夠的，這個壁壘是很低的，得深入產業鏈的各方面去。”
而光線傳媒作為中國最大的民營傳媒娛樂集團，其在電影行業有其自身的產業鏈優勢，通過美團點評和光線傳媒的合作，貓眼電影煥發了“下半場”新的可能性。
如何打入電影行業的“地底”？答案是，通過基於大資料平臺的使用者識別能力和用戶的精准觸達能力，結合美團點評豐富的吃喝玩樂消費場景，貓眼對於創新性地提出了“互聯網發行模式”，為提高影片發行效率提供協助。
目前，貓眼平臺宣發合作的影片已經超過160部，其中深入參與投資、發行了30多部影片，包括《心花路放》、《港囧》、《美人魚》、《從你的全世界路過》等票房冠軍，並且單片票房產值業內最高。
除此之外，在王興的“下半場”戰略指引下，貓眼還推出了一系列有針對性的互聯網產品和服務，從電影行業的作業流程、供應鏈、行銷與服務等各個環節上，用互聯網、大資料的方式説明電影行業實現升級、轉型、提效的發展目標。
所以我們在餐飲的B端做了很多投入，包括餐飲的ERP系統、收銀系統、收單系統。”王興說道，“包括酒店裡面的系統，B端的PMS（酒店管理系統）、客房管理；還有貓眼電影，一開始我們只在網上賣票，但後來我們認為，光連接消費者的價值是不夠的，得深入產業鏈的各方面去。”以美團點評的“老本行”餐飲為例，成立不到4年的美團外賣，在成立初期就重視“黑科技”的力量，“O2O即時物流配送智慧調度系統”的投入使用，成為美團外賣配送的“超級大腦”，背後綜合的大資料、人工智慧和機器學習技術，針對不同配送場景，提供最優配送路徑，將平均送餐時間縮至28分鐘。
今年3月中旬，美團外賣日交易單量達到1000萬單，成為行業第一。如今，王興已經開始佈局更宏觀的“上天”和“入地”：為餐飲行業的IT化、資訊化和互聯網化架橋鋪路；成立餐飲產業基金，志在以投資的形式佈局本地生活上下游產業鏈。
在餐飲市場的勝利，僅是美團點評深入“地底”的一個縮影。從團購到酒店、電影、外賣，王興在“下半場”的理念下，頻頻搶先佈局。
去年的光線傳媒入股貓眼，成為最大的股東，就曾經不被行業內不理解。其實當時的王興出讓控股權背後的邏輯就是“入地”。因為，從本地生活服務的消費場景入手，將貓眼電影做成一家“賣掉全國三分之一電影票”的公司，還僅僅是停留在“地表”的事情。
眾所周知，電影行業是一個特殊的行業，貓眼電影想簡單的通過賣票，很難建立起壁壘，就像王興所說：“光連接消費者，這個是價值不夠的，這個壁壘是很低的，得深入產業鏈的各方面去。”
而光線傳媒作為中國最大的民營傳媒娛樂集團，其在電影行業有其自身的產業鏈優勢，通過美團點評和光線傳媒的合作，貓眼電影煥發了“下半場”新的可能性。
如何打入電影行業的“地底”？答案是，通過基於大資料平臺的使用者識別能力和用戶的精准觸達能力，結合美團點評豐富的吃喝玩樂消費場景，貓眼對於創新性地提出了“互聯網發行模式”，為提高影片發行效率提供協助。
目前，貓眼平臺宣發合作的影片已經超過160部，其中深入參與投資、發行了30多部影片，包括《心花路放》、《港囧》、《美人魚》、《從你的全世界路過》等票房冠軍，並且單片票房產值業內最高。
除此之外，在王興的“下半場”戰略指引下，貓眼還推出了一系列有針對性的互聯網產品和服務，從電影行業的作業流程、供應鏈、行銷與服務等各個環節上，用互聯網、大資料的方式説明電影行業實現升級、轉型、提效的發展目標。