首次亮相四個月後， 國美Plus第一次作為主角出現在公眾視野， 只是這一次， 它還帶來了陳偉霆。
4月13日下午， 國美互聯網在北京舉辦“偉霆For U”國美Plus媒體體驗會， 正式向外界推出了集“社交+商務+利益分享”為一體的國美Plus， 並宣佈簽約陳偉霆作為國美Plus代言人。 同時還宣佈了418期間推出的一系列邊玩邊買的優惠促銷活動。
事實上， 去年年底， 國美控股集團在30周年慶典上就曾經向外界推介過此產品， 只是當時的主角是國美新零售戰略。
而這一次， “偉霆For U”國美Plus媒體體驗會上， 有備而來的國美互聯網把“國美Plus”提為名正言順的主角， 進行了全面闡述。
偶像力MAX， 陳偉霆背後的“玄機”
每一次代言人的變化， 都代表著國美的一次升級蛻變。
2012年底， 國美電器集團做出決策， 將國美線上與庫巴網兩家旗下電商公司進行後臺重組， 實現兩大電商平臺整合之後， “國美電子商城”正式宣佈更名為“國美線上”，
從此， 國美電器旗下的線上商城開始由“左右互博”變身“齊步走”。
而這一次也不例外， 國美互聯網借新零售融合線上線下業務之機， 推出了連接器性質的新平臺——國美Plus， 同時聘請一線實力偶像陳偉霆為國美Plus代言。
陳偉霆帥氣俊朗， 是一位明明可以靠臉卻偏偏靠才藝吃飯的實力派明星， 集表演、歌手、主持人為一身。
近年來其在影視作品塑造了一個個鮮活的角色， 受到觀眾和業界的雙重認可。 不但多次入圍最佳男配角獎， 還因在《老九門》中的出色表演而被粉絲們親切地稱為佛爺。 在一大堆的面癱大神之中， 陳偉霆堪稱一股清流。
國美Plus選擇他作為代言人，
近年來， 國美正在經歷傳統企業向互聯網企業的轉型， 其中一個方向就推動品牌年輕化。
為了能更加接近年輕用戶群體， 國美旗下的電商平臺在去年就贊助了北京衛視《我是演說家》、湖南衛視《我們來了》、江蘇衛視《我們戰鬥吧》三檔在年輕人中人氣較高的綜藝節目。
而這次國美Plus在代言人的選擇上， 也是重點考量了陳偉霆在年輕人中的超高人氣。 據悉， 陳偉霆的粉絲高達三千萬， 而且還在持續快速增長。
並且， 不止在外宣上做文章， 國美互聯網在內部也開始主動求變， 改變企業文化。
舉個例子， 國美控股杜鵑女士在3月21日與格力董明珠組成“亞洲千億女子天團”， 在國美線上等6大平臺同步直播， “亞洲千億女子天團”事件， 不到一個小時， “網易”、“今日頭條”、“一直播”三個平臺就有3000余萬網友點贊， 評論數突破10萬條。
國美互聯網CEO方巍也親自帶頭， 在國美Plus平臺創建圈子， 貢獻內容， 和使用者互動。
要知道， 但凡互聯網企業， 其領導人總有一、兩個是大網紅， 如小米的雷軍、格力的董明珠、華為的餘承東。 而在電商行業， 阿裡的馬雲和京東的劉強東也是不折不扣的超級網紅， 一舉一動都受人關注。
網紅領導人可以為自己的企業帶來品牌關注度和龐大的流量， 其實是最省錢高效的行銷方式。對於國美來說，這種變化是一個積極的信號。
而推出陳偉霆的這個日子——正值國美Plus的418之際，418作為國美一年一度的盛大電商慶典，幾乎與阿裡的雙11、京東的618齊名，漸漸成了電商行業上半年的大促節日。
僅4月18日24小時，國美Plus全站交易額同比勁增385%，移動端同比勁增436%。
一家曾經的傳統零售巨頭，是如何在電商時代經過種種變革突出重圍，這就要仔細分析一下“國美Plus”這個國美的新生兒。
國美怎麼Plus，線上、線下如何融合？
“目前所有的公司都是互聯網公司”，發佈會上，方巍提出了這個觀點。
這是因為，在新的場景化進程中，無論家電、家居、家裝還是各行各業，都在利用互聯網的技術形成自己場景化。
以國美為例，通過門店改造、場景化體驗區的搭建，國美為消費者提供了3C數碼體驗區、整體家裝體驗區等多種新形式，打造集“吃、喝、玩、樂”於一體的新型賣場模式。
資料顯示，國美線下門店在“408超級福利日”活動中，銷售額前20的一級門店、二級門店相比2016年“國美415超級福利日”平均增幅分別為146.1%和179.9%。
可以看出，通過線下門店改造，消費體驗方面的提升會讓更多的消費者回歸實體門店購物體驗。
而線下、線上的融合也大大提高了消費者的購買效率和方便度，使得銷售額有了大幅的增長。
並且，通過搭載了大屏電視的遊戲娛樂終端、影音設備為消費者構建了一個全新的體驗環境，消費者在體驗中更好的選擇適合自身家庭的電視產品。
其中，夏普、海信、創維作為最暢銷的三個彩電品牌銷售額都分別突破億元大關，夏普讓利幅度最大的是60吋和70吋彩電，夏普70吋價格更是跌破9000元大關，銷量2700多台，夏普60吋彩電銷量近萬台。高端電視產品中，創維爆款55吋OLED電視較2016年“國美415超級福利日”銷量同比增長了500%。
國美的智慧終端機體驗區一直是消費者聚集最多的地方，蘋果、華為、國美手機等體驗區域人潮攢動。國美近期重磅推出的國美手機K1/U1在門店一經亮相，就吸引了眾多消費者駐足體驗，其精美的外觀設計和“指紋+虹膜”雙識別的高安全性能，成為當日消費者爭相體驗的熱門機型。
資料顯示，活動當天國美通訊產品銷售突破6億元，較2016年“國美415超級福利日”同比提升50%。“果粉”們喜愛的蘋果手機銷量7.7萬台，此外“花粉”們也助力華為手機銷量突破3萬台，銷售額較2016年“國美415超級福利日”同比增長20%。
國美Plus，正是國美控股集團落實新零售的戰略產品，其角色是線上、線下的連接器和流量入口。
據悉，國美Plus是國美控股集團主導下的產品，突破了原有業務版塊和組織結構的限制；同時也在內部激勵制度上進行了調整，以平衡線上線下各部門和個人的利益分配，最大程度降低內部阻力。
經過一段時間的運行，國美線下1600多家門店基本上都實現了商品和交易的數位化，奠定了技術基礎。
通過線上線下融合，以國美Plus用戶端為載體，國美為消費者提供了線下體驗，線上下單，掃碼付款的便捷購物服務。
資料顯示，“國美408超級福利日”活動中，消費者掃碼支付占比達41.1%。國美線上銷售額最高的三個城市分別為北京、瀋陽、青島，體現了北方城市線上購物的熱情。
更大的背景是，早在2013年，中國已經超過美國，形成了大約1.8萬億總體的最大網路零售市場總規模。
到2014年，各行各業實際上已經分佈出來互聯網跟傳統，並開始了融合的過程，在這個趨勢下，國美控股集團也於2016年12月19號提出了新零售戰略。
在那場國美30周年戰略發佈會上，杜鵑就曾提出以“6+1”為價值創造觸點的新零售路徑。
其中，“6”是指使用者為王、產品為王、平臺為王、服務為王、分享為王、體驗為王，這六張王牌層層遞進，最後形成一個完整的生態圈；而“1”是指線上、線下的融合，為用戶提供首屈一指的隨心的他想要的服務。
那麼，“國美Plus”在其中起到了一個什麼作用？
如方巍所說，事實上，國美Plus帶來了一個24小時的購物場景。
其中，線下體驗、線上下單，國美Plus裡面每一個美店實際上都是員工的永久店，24小時都在進行運作，而店裡面的商品跟服務都跟後臺完全一致，所以國美後臺供應鏈體系完全支撐了國美24小時的組合性發展。
截至今年3月31號，國美徹底完成了內部重要的蒲公英項目，真正意義上完成了線上線下體驗徹底融合。
什麼叫徹底融合？或許用方巍的話來解釋更加清晰——“線上線下的融合不是將兩者連接在一起這麼簡單，也不是實現所謂線上線下價格統一，而是把線上線下業務作為一個整體來運營”。
那麼，這種線上、線下融合之後的“新零售”有哪些變化？
首先，資料分析手段的變化。
在這個層面上，從原來以商品、企業為中心，變成以人為中心，從原來所說的市場簡單銷售行為、買賣關係，變成了使用者參與，此時，交易不是結束，而是開始。
當用戶通過社交去分享每一筆消費，開始去參與到各種各樣的消費行為裡面，市場消費行為也從原來折扣促銷引導，變成口碑、網紅促進，從而在實際上從單一的購買資料，形成資料來源的分析方式。
並且，如果把消費者在網上的搜尋行為，諸如價格搜尋、資訊點搜尋，與線下體驗相結合，線上上、線下不同交互場景裡面形成他的交易行為，便可以從後臺的資料中分解出使用者的行為舉止，再把這個推送到前臺做精准行銷，這個就是現在新零售發生的很大變化。
其次，商業模式的變化。
過去，商業模式更多的依靠媒體曝光，包括靠品牌、市值來形成整體感知，而現在，公司依靠優質的服務，依靠產品、全品的能力加強，靠把這個產品做到極致，讓用戶感覺到這個商品就是適合我。
所以，我們可以看到工匠精神、優質服務，包括大單單品選品，包括高效快捷的配送，帶來了商業模式裡取悅於使用者的一種商業模式的轉換。
第三，行銷模型的變化。
原來行銷分為線上和線下，線上可以通過一些高頻的潮品、線下則通過一些品牌來進行碼放。而現在，不再分為橫向的線上、線下，而是形成一個閉環，無論是電子類、餐飲類，還是服飾類、百貨類、家電類，線上、線下的融合場景形成了。
那麼，在掌握了這些要素之後，國美到底具備了什麼樣的超能力呢？
“新零售”下的新想像……
如果單從這次發佈會上來看，搶在今年的418之前簽約實力派人氣偶像陳偉霆，國美顯然是想利用明星效應再次提升418活動效果和國美Plus的品牌形象，但這只是其中的一個小目標。
國美更為長遠的意圖，則當是借418大促契機佈局和檢驗其新零售戰略，完成國美在新零售時代的戰略卡位。
我們可以看到，現在的國美實際上已經在多個維度實現融合。
第一，線上線下場景的融合；第二，資料端線上線下的用戶行為軌跡已經形成；第三，整個的社群、社交圈子已經形成；第四，利益分享的邏輯已經形成。這就意味著，蒲公英播撒的過程已經形成。
國美今年的418，就是最好的一次成果展示。
整個國美通過國美Plus跟國美整個線上、線下融合開始雙引擎進行驅動和發展，這種雙引擎有什麼好處？
我們再看看從兩個維度上分析，一是用戶價值，一是企業價值。
從用戶價值上說，通過線下體驗、線上下單，使物流更快、品位更全、價格更優、體驗更好。
通過這個過程，還可以產生定制的產品——通過社交圈子推送到後臺，後臺跟工廠直接下單，產生商品，也可以通過自己的鏈條形成相應的返利，從而形成從鏈到圈的過程。
從企業層面上，通過把國美控股集團六個板塊進行連接（零售板塊、智慧手機製造、互聯網、智慧家居製造、地產和金融投資板塊），可以把所處的圈子進行連接。也把國美現在的場景，1600多家門店，包括線上線下1.8億用戶進行連接。
現在1.8億用戶裡面活躍的五千萬，如果能放大到一個億，那麼產生的無論是門店的增長還是我們線上流量增長都會放大。
那麼，這樣的價值在激烈的競爭中能為國美帶來什麼樣的好處？
20年的互聯網老兵、國美互聯網總裁宋永柱一語道破天機——
以中國互聯網兩個超大陣營——騰訊和阿裡為例，騰訊是社交領導者，阿裡是電商領導者，他們都曾嘗試通過社交、商務和利益分享創造購物場景。
其中，騰訊是社交領導者，然而，“當年廣告沒起來的時候，賺錢很微薄的”，於是騰訊非常緊迫地進入到電商這個領域，原來的老闆後來做了拍拍，跟京東整合。
而阿裡，雖然擁有非常強的平臺和用戶體系，背靠龐大的流量，卻沒有一個忠誠的用戶群。
相比來說，國美構建了一個基於社交、商務和利益分享的平臺，形成了整個國美產業鏈的從一條鏈到整個圈這樣一個蛻變和升級。這種不跟隨的創新商業模式，也將在未來帶來更大的可能。
況且，在新零售佈局的過程中，國美還有它的核心壁壘——1600多家門店，400個城市，如果是把縣鎮都算上有600多城市。
值得注意的是，國美長期經營30年的店面，全部在核心的黃金地段，和幾千萬活躍的會員帶來了豐富的資料，只要對這些資料進行篩選和精准行銷，再進入到社交平臺，將會擁有其他品牌所不具有的優勢。
到目前為止，在家電零售領域，國美仍然是盈利性較強的企業，3月27日，國美電器發佈2016年年報，報告期內，國美電器毛利約103.77億元，同比增長9.08%；綜合毛利率維持在16%以上，與去年基本持平。
財報發佈後，多家機構認為國美競爭能力和盈利能力提升，並予以“買入”或“增持”評級。中信證券首次予以“增持”評級，目標價為港幣1.25元，認為國美未來2-3年進入實體盈利恢復期。
同時，光大證券認為，由於家居套購的銷售模式帶來客單價和毛利率的提升、毛利較高的廚電小家電品類占比提升、互聯網電視的銷售及分成帶來毛利提升，2017年國美電器毛利率可提升約1%。
行業競爭中，理論上講，國美、蘇寧、京東商品採購規模相當，毛利率也應不相上下，但現實卻恰恰相反，2016年國美綜合毛利率保持16%以上，而京東和蘇寧分別為15.2%和14.57%。
與平臺型企業不同，這種盈利能力背後是經營管控和運營效率的體現，也是零售企業最重要的核心競爭力。
國美通過供應鏈優化及差異化採購，把握價格優勢、時間優勢、區域優勢，為終端提供高性價比商品，提升交易規模和效率。
“市場沒有人願意跟弱者合作”，深諳銷售“潛規則”的上述國美高管曾直言不諱。顯然國美並不是那個“弱者”。
無論如何，今年418，國美已經秀出了肌肉，從被動到主動的轉型，國美實現了完美的轉身，接下來，就看其他零售夥伴怎麼接招了。
其實是最省錢高效的行銷方式。對於國美來說，這種變化是一個積極的信號。而推出陳偉霆的這個日子——正值國美Plus的418之際，418作為國美一年一度的盛大電商慶典，幾乎與阿裡的雙11、京東的618齊名，漸漸成了電商行業上半年的大促節日。
僅4月18日24小時，國美Plus全站交易額同比勁增385%，移動端同比勁增436%。
一家曾經的傳統零售巨頭，是如何在電商時代經過種種變革突出重圍，這就要仔細分析一下“國美Plus”這個國美的新生兒。
國美怎麼Plus，線上、線下如何融合？
“目前所有的公司都是互聯網公司”，發佈會上，方巍提出了這個觀點。
這是因為，在新的場景化進程中，無論家電、家居、家裝還是各行各業，都在利用互聯網的技術形成自己場景化。
以國美為例，通過門店改造、場景化體驗區的搭建，國美為消費者提供了3C數碼體驗區、整體家裝體驗區等多種新形式，打造集“吃、喝、玩、樂”於一體的新型賣場模式。
資料顯示，國美線下門店在“408超級福利日”活動中，銷售額前20的一級門店、二級門店相比2016年“國美415超級福利日”平均增幅分別為146.1%和179.9%。
可以看出，通過線下門店改造，消費體驗方面的提升會讓更多的消費者回歸實體門店購物體驗。
而線下、線上的融合也大大提高了消費者的購買效率和方便度，使得銷售額有了大幅的增長。
並且，通過搭載了大屏電視的遊戲娛樂終端、影音設備為消費者構建了一個全新的體驗環境，消費者在體驗中更好的選擇適合自身家庭的電視產品。
其中，夏普、海信、創維作為最暢銷的三個彩電品牌銷售額都分別突破億元大關，夏普讓利幅度最大的是60吋和70吋彩電，夏普70吋價格更是跌破9000元大關，銷量2700多台，夏普60吋彩電銷量近萬台。高端電視產品中，創維爆款55吋OLED電視較2016年“國美415超級福利日”銷量同比增長了500%。
國美的智慧終端機體驗區一直是消費者聚集最多的地方，蘋果、華為、國美手機等體驗區域人潮攢動。國美近期重磅推出的國美手機K1/U1在門店一經亮相，就吸引了眾多消費者駐足體驗，其精美的外觀設計和“指紋+虹膜”雙識別的高安全性能，成為當日消費者爭相體驗的熱門機型。
資料顯示，活動當天國美通訊產品銷售突破6億元，較2016年“國美415超級福利日”同比提升50%。“果粉”們喜愛的蘋果手機銷量7.7萬台，此外“花粉”們也助力華為手機銷量突破3萬台，銷售額較2016年“國美415超級福利日”同比增長20%。
國美Plus，正是國美控股集團落實新零售的戰略產品，其角色是線上、線下的連接器和流量入口。
據悉，國美Plus是國美控股集團主導下的產品，突破了原有業務版塊和組織結構的限制；同時也在內部激勵制度上進行了調整，以平衡線上線下各部門和個人的利益分配，最大程度降低內部阻力。
經過一段時間的運行，國美線下1600多家門店基本上都實現了商品和交易的數位化，奠定了技術基礎。
通過線上線下融合，以國美Plus用戶端為載體，國美為消費者提供了線下體驗，線上下單，掃碼付款的便捷購物服務。
資料顯示，“國美408超級福利日”活動中，消費者掃碼支付占比達41.1%。國美線上銷售額最高的三個城市分別為北京、瀋陽、青島，體現了北方城市線上購物的熱情。
更大的背景是，早在2013年，中國已經超過美國，形成了大約1.8萬億總體的最大網路零售市場總規模。
到2014年，各行各業實際上已經分佈出來互聯網跟傳統，並開始了融合的過程，在這個趨勢下，國美控股集團也於2016年12月19號提出了新零售戰略。
在那場國美30周年戰略發佈會上，杜鵑就曾提出以“6+1”為價值創造觸點的新零售路徑。
其中，“6”是指使用者為王、產品為王、平臺為王、服務為王、分享為王、體驗為王，這六張王牌層層遞進，最後形成一個完整的生態圈；而“1”是指線上、線下的融合，為用戶提供首屈一指的隨心的他想要的服務。
那麼，“國美Plus”在其中起到了一個什麼作用？
如方巍所說，事實上，國美Plus帶來了一個24小時的購物場景。
其中，線下體驗、線上下單，國美Plus裡面每一個美店實際上都是員工的永久店，24小時都在進行運作，而店裡面的商品跟服務都跟後臺完全一致，所以國美後臺供應鏈體系完全支撐了國美24小時的組合性發展。
截至今年3月31號，國美徹底完成了內部重要的蒲公英項目，真正意義上完成了線上線下體驗徹底融合。
什麼叫徹底融合？或許用方巍的話來解釋更加清晰——“線上線下的融合不是將兩者連接在一起這麼簡單，也不是實現所謂線上線下價格統一，而是把線上線下業務作為一個整體來運營”。
那麼，這種線上、線下融合之後的“新零售”有哪些變化？
首先，資料分析手段的變化。
在這個層面上，從原來以商品、企業為中心，變成以人為中心，從原來所說的市場簡單銷售行為、買賣關係，變成了使用者參與，此時，交易不是結束，而是開始。
當用戶通過社交去分享每一筆消費，開始去參與到各種各樣的消費行為裡面，市場消費行為也從原來折扣促銷引導，變成口碑、網紅促進，從而在實際上從單一的購買資料，形成資料來源的分析方式。
並且，如果把消費者在網上的搜尋行為，諸如價格搜尋、資訊點搜尋，與線下體驗相結合，線上上、線下不同交互場景裡面形成他的交易行為，便可以從後臺的資料中分解出使用者的行為舉止，再把這個推送到前臺做精准行銷，這個就是現在新零售發生的很大變化。
其次，商業模式的變化。
過去，商業模式更多的依靠媒體曝光，包括靠品牌、市值來形成整體感知，而現在，公司依靠優質的服務，依靠產品、全品的能力加強，靠把這個產品做到極致，讓用戶感覺到這個商品就是適合我。
所以，我們可以看到工匠精神、優質服務，包括大單單品選品，包括高效快捷的配送，帶來了商業模式裡取悅於使用者的一種商業模式的轉換。
第三，行銷模型的變化。
原來行銷分為線上和線下，線上可以通過一些高頻的潮品、線下則通過一些品牌來進行碼放。而現在，不再分為橫向的線上、線下，而是形成一個閉環，無論是電子類、餐飲類，還是服飾類、百貨類、家電類，線上、線下的融合場景形成了。
那麼，在掌握了這些要素之後，國美到底具備了什麼樣的超能力呢？
“新零售”下的新想像……
如果單從這次發佈會上來看，搶在今年的418之前簽約實力派人氣偶像陳偉霆，國美顯然是想利用明星效應再次提升418活動效果和國美Plus的品牌形象，但這只是其中的一個小目標。
國美更為長遠的意圖，則當是借418大促契機佈局和檢驗其新零售戰略，完成國美在新零售時代的戰略卡位。
我們可以看到，現在的國美實際上已經在多個維度實現融合。
第一，線上線下場景的融合；第二，資料端線上線下的用戶行為軌跡已經形成；第三，整個的社群、社交圈子已經形成；第四，利益分享的邏輯已經形成。這就意味著，蒲公英播撒的過程已經形成。
國美今年的418，就是最好的一次成果展示。
整個國美通過國美Plus跟國美整個線上、線下融合開始雙引擎進行驅動和發展，這種雙引擎有什麼好處？
我們再看看從兩個維度上分析，一是用戶價值，一是企業價值。
從用戶價值上說，通過線下體驗、線上下單，使物流更快、品位更全、價格更優、體驗更好。
通過這個過程，還可以產生定制的產品——通過社交圈子推送到後臺，後臺跟工廠直接下單，產生商品，也可以通過自己的鏈條形成相應的返利，從而形成從鏈到圈的過程。
從企業層面上，通過把國美控股集團六個板塊進行連接（零售板塊、智慧手機製造、互聯網、智慧家居製造、地產和金融投資板塊），可以把所處的圈子進行連接。也把國美現在的場景，1600多家門店，包括線上線下1.8億用戶進行連接。
現在1.8億用戶裡面活躍的五千萬，如果能放大到一個億，那麼產生的無論是門店的增長還是我們線上流量增長都會放大。
那麼，這樣的價值在激烈的競爭中能為國美帶來什麼樣的好處？
20年的互聯網老兵、國美互聯網總裁宋永柱一語道破天機——
以中國互聯網兩個超大陣營——騰訊和阿裡為例，騰訊是社交領導者，阿裡是電商領導者，他們都曾嘗試通過社交、商務和利益分享創造購物場景。
其中，騰訊是社交領導者，然而，“當年廣告沒起來的時候，賺錢很微薄的”，於是騰訊非常緊迫地進入到電商這個領域，原來的老闆後來做了拍拍，跟京東整合。
而阿裡，雖然擁有非常強的平臺和用戶體系，背靠龐大的流量，卻沒有一個忠誠的用戶群。
相比來說，國美構建了一個基於社交、商務和利益分享的平臺，形成了整個國美產業鏈的從一條鏈到整個圈這樣一個蛻變和升級。這種不跟隨的創新商業模式，也將在未來帶來更大的可能。
況且，在新零售佈局的過程中，國美還有它的核心壁壘——1600多家門店，400個城市，如果是把縣鎮都算上有600多城市。
值得注意的是，國美長期經營30年的店面，全部在核心的黃金地段，和幾千萬活躍的會員帶來了豐富的資料，只要對這些資料進行篩選和精准行銷，再進入到社交平臺，將會擁有其他品牌所不具有的優勢。
到目前為止，在家電零售領域，國美仍然是盈利性較強的企業，3月27日，國美電器發佈2016年年報，報告期內，國美電器毛利約103.77億元，同比增長9.08%；綜合毛利率維持在16%以上，與去年基本持平。
財報發佈後，多家機構認為國美競爭能力和盈利能力提升，並予以“買入”或“增持”評級。中信證券首次予以“增持”評級，目標價為港幣1.25元，認為國美未來2-3年進入實體盈利恢復期。
同時，光大證券認為，由於家居套購的銷售模式帶來客單價和毛利率的提升、毛利較高的廚電小家電品類占比提升、互聯網電視的銷售及分成帶來毛利提升，2017年國美電器毛利率可提升約1%。
行業競爭中，理論上講，國美、蘇寧、京東商品採購規模相當，毛利率也應不相上下，但現實卻恰恰相反，2016年國美綜合毛利率保持16%以上，而京東和蘇寧分別為15.2%和14.57%。
與平臺型企業不同，這種盈利能力背後是經營管控和運營效率的體現，也是零售企業最重要的核心競爭力。
國美通過供應鏈優化及差異化採購，把握價格優勢、時間優勢、區域優勢，為終端提供高性價比商品，提升交易規模和效率。
“市場沒有人願意跟弱者合作”，深諳銷售“潛規則”的上述國美高管曾直言不諱。顯然國美並不是那個“弱者”。
無論如何，今年418，國美已經秀出了肌肉，從被動到主動的轉型，國美實現了完美的轉身，接下來，就看其他零售夥伴怎麼接招了。