如果你和登山者談論探險， 他們將不會花費很多時間去談到達山頂的體驗。 相反， 他們將談論寒冷的氣候、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、惡劣的環境及笨重的設備。 他們將告訴你抵達山頂的喜悅後通常是一陣低落。 他們完成了目標， 他們的努力取得了一些成果。
但是如果你問他們什麼時候是快樂的， 他們將告訴你是在備受煎熬的時刻， 即把他們的體力、意志、精神錘煉到極致的時刻。 那是他們最快樂的時候， 是他們體驗到真正快樂的時候。 這也是他們想再次體驗的內容。 從表面上看， 心智正常的人不會自願地再次讓自己置身於那種境地，
有趣的是， 大多數文化都不獎勵或鼓勵這種快樂。 泰勒·本–沙哈爾教授開設的關於積極心理學的課程， 堪稱哈佛大學最熱門的課程之一。 他說：“我們的文化不獎勵我們享受旅程樂趣， 而是獎勵我們成功完成某件事情。 社會獎勵結果， 而非過程；獎勵到達終點， 而非旅程。 ”
但我們的日常生活往往就處在一個又一個旅程之中。 我們不可能每天都登上某座山峰， 取得某個很大的功績， 或者得到一大筆獎金。 我們大部分的日子是在奮力實現某個目標。 就公司而言， 目標可能是再提供一款偉大的產品，
▌以快樂為動力
哈佛大學的泰勒·本–沙哈爾等心理學家都認為， 要分析一個人看待這個世界的態度，
沙哈爾把人生態度和行為模式分為四類。
第一類是“享樂主義型”。 這類人享受自己今天做的事， 至於明天？到明天再說吧！在很多初創公司有這類人的存在。 比如， 一群人待在車庫裡， 只顧著開發自己覺得很酷、很有趣的東西， 卻沒有思考產品是否具有可持續性， 不思考一個月後的前景， 更不用提一年後的規劃了。
第二類是“虛無主義型”。 針對第一類的創業者， 為初創公司提供啟動資金的人往往會存在一定的擔憂， 因此， 他們會雇用一批人去管理那群富有創意的年輕人， 導致他們的生活裡充斥著各種紀律、測試及報告，
第三類是“忙碌奔波型”。 這類人被資方聘請過來， 負責管理工作。 他們願意每週工作80 小時， 因為他們覺得自己以後就會獲得晉升， 但等真的獲得晉升之後， 又會拿出更多時間去應付令人頭疼的新問題， 不過他們喜歡這種忙碌奔波。
第四類是“感悟快樂型”。 生活快樂的人不但能夠享受當下， 而且通過目前的行為， 他們也可以擁有更加滿意的未來。 這類人是我們努力要找到， 並且予以鼓勵的人。 這類人很少產生倦怠感或幻滅感。 他們不像享樂主義者或虛無主義者那樣對工作持有消極態度，
敏捷管理要達到的目標就是推動整個團隊形成一種催人奮進的氛圍。 通過團隊成員之間的合作， 享樂主義者可以放眼未來， 多考慮一下未來如何延續快樂， 虛無主義者可以知道未來可能不再有鞭策， 那些奔波忙碌型的管理者或許會找到更好的工作方式。
正是因為這個原因， 我在公司選擇快樂指標。
本文內容摘編自《敏捷革命》， 中信出版集團， 2017年4月出版
▌快樂指數是公司前景的風向標
首席執行官最關注公司未來的收入、增長和效率。 這與人們的“快樂指標”有很大區別。 而事實上， 要預測企業的贏利水準， “快樂”這個風向標可能比首席財務官提供的多種預測指標都好用。
人們並不是因為成功而快樂，而是因為快樂而成功。快樂是一個預測指標，即便人們僅僅比原來快樂一點點，績效也會有所改善。快樂增加得越多，效果也就越大。
“快樂指標”方法很簡單，卻很有效。具體的操作是：
在每個衝刺階段結束時，每個團隊成員都要回答以下幾個問題：
1. 你對自己在公司的角色感覺如何？請以1-5 分加以評價。
2. 你對公司整體情況感覺如何？請以1-5 分加以評價。
3. 為什麼會有這種感受？
4. 在下一個衝刺階段中，什麼事情會讓你感到更快樂？
就這麼幾個問題，只要幾分鐘就能完成。團隊成員輪流作答，可以促成真正深刻的對話。團隊成員齊心協力，通常很快就能找到需要改善的地方。這個方法可以揭示每個成員最關注什麼，以及他們覺得哪些事情對公司而言是最重要的。
“快樂指標”與企業所用的各種財務指標具有很大的區別，財務指標用於衡量過去發生了什麼，而“快樂指標”預測未來的作用非常明顯。
人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對未來的預期有關。如果你問人們現在是否快樂，他們其實會想到未來。當他們思考自己在公司是否快樂時，就會開始預測公司未來業績如何。因此，在公司出現問題之前，其實已經有了先兆，你應該提前察覺到。如果你非常仔細地注意到了團隊傳遞給你的資訊，那麼你就能在小問題變成大問題之前將其解決掉。
比如，根據下面這張圖所示，在工作速度或者說效率開始下跌的幾個星期之前，員工的快樂水準就已經開始下跌了。如果你僅僅盯著效率，那麼直到它驟然下跌，你才發現問題。但如果你發現整個團隊的快樂水準有所下降，那麼即便當前的效率在提高，你也能提前判斷出自己需要著手解決某個問題了，而且要儘快解決。
▌提升透明度即提升團隊績效
哪些因素會讓人感到快樂呢？其實，讓人感到快樂的因素，恰恰也是締造卓越團隊所需的因素，比如自主感、掌控感和目標感。展開來講，就是要讓人們覺得自己能夠把握自己的命運，能夠越來越好地做一件事情，並且知道自己孜孜以求的目標是高尚的和偉大的，超越了狹隘的個人利益。管理者可以通過許多簡單和具體的方法去塑造自己的公司文化，從而鼓勵員工培養這些優秀的品質。
在下屬獲得自主感、掌控感和目標感之前，往往需要先提升團隊運作的透明度。透明度是敏捷管理的一個重要元素。所謂透明度，就是指團隊內部不應該有秘密的小集團，不應該有秘密的日程，也不應該有其他什麼秘而不宣的事情。在公司裡，沒人知道其他人都在忙什麼，也不清楚每個人的日常活動對於推進公司宗旨有什麼貢獻，等等，這種情況簡直太普遍了。但是，按照敏捷管理的要求，任何利益相關者都可以參加每日會議。
之所以這麼做，是為了提高團隊運作的透明度，讓一切透明化。因為提高團隊績效比提高個人績效更重要。要讓一個團隊的績效提高一倍，需要一個月，但如果讓某人的個人績效提高一倍，可能需要一年。如果讓一大群互不相關的人、整個部門、整個公司的團隊績效提高一倍，可能永遠完不成這個任務。其實一個團隊會自發地處理個人績效問題，他們知道各個成員在做什麼，誰在提升團隊利益，誰在扯團隊的後腿，誰讓團隊變卓越，以及誰又給團隊帶來痛苦。因此，著眼於一個團隊，通過提升團隊的透明度能明顯改善業績。
人們並不是因為成功而快樂，而是因為快樂而成功。快樂是一個預測指標，即便人們僅僅比原來快樂一點點，績效也會有所改善。快樂增加得越多，效果也就越大。
“快樂指標”方法很簡單，卻很有效。具體的操作是：
在每個衝刺階段結束時，每個團隊成員都要回答以下幾個問題：
1. 你對自己在公司的角色感覺如何？請以1-5 分加以評價。
2. 你對公司整體情況感覺如何？請以1-5 分加以評價。
3. 為什麼會有這種感受？
4. 在下一個衝刺階段中，什麼事情會讓你感到更快樂？
就這麼幾個問題，只要幾分鐘就能完成。團隊成員輪流作答，可以促成真正深刻的對話。團隊成員齊心協力，通常很快就能找到需要改善的地方。這個方法可以揭示每個成員最關注什麼，以及他們覺得哪些事情對公司而言是最重要的。
“快樂指標”與企業所用的各種財務指標具有很大的區別，財務指標用於衡量過去發生了什麼，而“快樂指標”預測未來的作用非常明顯。
人們當前是否快樂，在很大程度上與他們對未來的預期有關。如果你問人們現在是否快樂，他們其實會想到未來。當他們思考自己在公司是否快樂時，就會開始預測公司未來業績如何。因此，在公司出現問題之前，其實已經有了先兆，你應該提前察覺到。如果你非常仔細地注意到了團隊傳遞給你的資訊，那麼你就能在小問題變成大問題之前將其解決掉。
比如，根據下面這張圖所示，在工作速度或者說效率開始下跌的幾個星期之前，員工的快樂水準就已經開始下跌了。如果你僅僅盯著效率，那麼直到它驟然下跌，你才發現問題。但如果你發現整個團隊的快樂水準有所下降，那麼即便當前的效率在提高，你也能提前判斷出自己需要著手解決某個問題了，而且要儘快解決。
▌提升透明度即提升團隊績效
哪些因素會讓人感到快樂呢？其實，讓人感到快樂的因素，恰恰也是締造卓越團隊所需的因素，比如自主感、掌控感和目標感。展開來講，就是要讓人們覺得自己能夠把握自己的命運，能夠越來越好地做一件事情，並且知道自己孜孜以求的目標是高尚的和偉大的，超越了狹隘的個人利益。管理者可以通過許多簡單和具體的方法去塑造自己的公司文化，從而鼓勵員工培養這些優秀的品質。
在下屬獲得自主感、掌控感和目標感之前，往往需要先提升團隊運作的透明度。透明度是敏捷管理的一個重要元素。所謂透明度，就是指團隊內部不應該有秘密的小集團，不應該有秘密的日程，也不應該有其他什麼秘而不宣的事情。在公司裡，沒人知道其他人都在忙什麼，也不清楚每個人的日常活動對於推進公司宗旨有什麼貢獻，等等，這種情況簡直太普遍了。但是，按照敏捷管理的要求，任何利益相關者都可以參加每日會議。
之所以這麼做，是為了提高團隊運作的透明度，讓一切透明化。因為提高團隊績效比提高個人績效更重要。要讓一個團隊的績效提高一倍，需要一個月，但如果讓某人的個人績效提高一倍，可能需要一年。如果讓一大群互不相關的人、整個部門、整個公司的團隊績效提高一倍，可能永遠完不成這個任務。其實一個團隊會自發地處理個人績效問題，他們知道各個成員在做什麼，誰在提升團隊利益，誰在扯團隊的後腿，誰讓團隊變卓越，以及誰又給團隊帶來痛苦。因此，著眼於一個團隊，通過提升團隊的透明度能明顯改善業績。