又關了近400家本土門店，曾經的全球最大餐廳連鎖Subway出了什麼問題？

最近， 幾大速食速食品牌都過得都不好。 先是麥當勞大陸和臺灣相繼被賣了， 必勝客英國超三分之一的門店要轉手， 現在賽百味（Subway）在美國本土也開始面臨關店潮。

據彭博社報導， 過去一年， 美國速食連鎖餐廳賽百味連續關閉了美國本土的359家門店。 這並不是賽百味第一次如此規模的門店縮減。 2015年， 賽百味在美國本土開了911家店， 但同時也關了877家。 不過， 雖然門店倒了幾百家， 目前其美國本土還有超過26000家門店， 影響似乎還不算大， 不過這些也算是需要警惕的信號了。

其實， 2014年， 賽百味就開始了下跌趨勢。

在這一年， 賽百味丟掉了保持了7年的全美銷量最佳餐廳連鎖的桂冠， 下跌到第三名；還被星巴克趕超， 失去了全美第二大餐飲連鎖餐廳的位置；同時， 營收縮水了超過4億美元。 到2015年， 營收縮水更加厲害， 超過11億美元， 同比下降4.3%， 跌幅超過行業的平均跌幅。 其在美國三明治市場的份額， 也從2010年的半壁江山下跌了5.1%。

從布裡波特小店到全球最大的餐廳連鎖

和其他兩大速食巨頭麥當勞和百盛相比， 賽百味的輝煌歷史一點也不遜色。

其前身是布裡波特的一家三明治小店， 到2007年， 這家以販賣新鮮三明治和沙拉為主的速食店已經擴張成僅次於百盛和麥當勞的全球第三大速食餐廳。 到2010年， 甚至超過了前兩者， 成為全球門店最多的速食品牌，

門店數量超過34200家。

門店擴張速度之所以這麼快， 和其創始人弗雷德·德盧卡的“求快”風格有關。 當第一家店起步之時， 他想要再來50家；店鋪數達到1000家時， 他強調還能開出5000家；2010年當其門店數量超過麥當勞成為全世界最大連鎖速食的時候， 他說一家大型企業怎麼都得開個10萬家出來。 於是， 賽百味可以說是隨處可見， 火車站， 學校和購物中心都有它的身影。

為了維持擴張速度， 賽百味大部分的門店都是通過加盟的方式， 加盟店占比超過80％。 相比麥當勞和百盛， 其加盟費用更加低廉。 2016年， 賽百味的加盟費用是1到1.5萬美元， 整家門店的投入成本差不多只有10萬美元出頭， 而麥當勞的起步投入價格是200萬美元。

雖然入門門檻比較低，

但其抽成更高。 麥當勞的抽成是4%， 大部分其他的三明治品牌是6%， 而賽百味每週都會從加盟商那裡抽走營收的12.5％（8％的抽成加上4.5%的宣傳費用）。 在市場表現尚好的年份， 通過門店擴張， 賽百味可以通過收取加盟費增加營收。 但到了市場糟糕的時候， 營收的壓力被轉移到了加盟商身上， 承受不住的加盟商自然將門店脫手， 這或許也是為什麼一口氣會有那麼多店關閉的緣故。

另外， 伴隨快速擴張而來的， 是加盟店管理人員培訓力度有限和素質水準參差不齊的問題， 這也一定程度上影響了其服務水準。

三明治也要時髦范兒

賽百味的問題， 還和其醜聞和“拖延症”有關。

從創立初始， 賽百味主打的一直是“新鮮”和“健康”的三明治，

而其形象代言人一直是Jared Fogle， 一個通過只吃賽百味甩掉一身肥肉的神奇男子。 不過， 2015年， 根據美國相關機構調查， 以Jared Fogle命名的基金會被爆出傳播兒童色情影片的醜聞， 隨後， Jared Fogle更是被發現和未成年人有染。 雖然賽百味當時的做法是快速撤下了所有和原代言人有關的一切資訊， 不過醜聞的影響還是不可避免。

除了代言人醜聞之外， 賽百味的每況日下也和其“拖延症”有關。 當其他速食都在嘗試追上變化的消費者習慣時， 賽百味在“求變”這件事情上似乎一直都邁不出步伐。

後知後覺的賽百味， 似乎依然覺得只要憑藉原先的“健康”和“新鮮”的口號就足以吸引顧客， 殊不知消費者的習慣早就發生巨大改變。 拿“健康”來說， 如果說此前“健康”意味著低卡路里，

現在這一定義裡可能還包括食材是否本土、是否有機， 是否現場加工等等。 而在“新鮮”上， 也已經有新興的三明治品牌正在嘗試趕超， 比如美國的 Jimmy John's和 Jersey Mike's等都已經實現了現點現做， 完全不輸於賽百味。

同時， 在飲食消費上， “新鮮”和“健康”已經不是消費者唯一關心的部分。 當他們選擇要“吃什麼”的時候， 他們同時也關心配料是否多元、是否美味， 甚至是是否“時髦”、有趣和獨特。 當那些新出現的三明治品牌， 嘗試通過多變的食材、有趣的包裝、更多的線下活動來吸引用戶時， 賽百味還沉浸在其“潛水艇三明治”帶來的往日風光裡。

當很多很受市場歡迎的配料， 比如牛油果醬和鷹嘴豆蓉等都已經成為其他速食品牌的菜單標配時， 賽百味才不慌不忙地想到要開始嘗試。當其他品牌已經把能夠嘗試的花樣，比如有機碳酸飲料等都嘗試了個遍的時候，賽百味還在冷眼旁觀。當其他兩大速食巨頭麥當勞和百盛早就步入“數位時代”，通過線上銷售極大地補充了線下銷售的低迷時，賽百味依然步伐遲緩，到去年6月份，才開始接入線上業務。另外，當消費者越來越把食品中的添加劑當回事兒的時候，麥當勞和百盛都信誓當當地表示要減少添加劑，而賽百味卻說，“我們正在做這事兒，不過它有點費時間”。

這種戰略上的遲緩，和對消費者消費習慣變化的忽略，或許是賽百味最近兩年逐漸開始走下坡路的重要原因。隨著更年輕的速食品牌的崛起，傳統的速食巨頭們需要面臨的挑戰也越來越多。拿我們前幾日報導過的必勝客舉例，在中國，它受到Pizza Express、樂凱撒等外來披薩品牌和本土的新披薩品牌的雙重衝擊。而麥當勞和漢堡王也承受著Shake Shake等新派漢堡的競爭壓力。

在三明治的王國裡，新生力量Jersey Mike's，Jimmy John s，Firehouse等都已經在不知不覺間蠶食了賽百味的市場份額。資料顯示，2014年，Jersey Mike's的全年店鋪銷售額為67萬美元，Jersey Mike's的是90萬美元，而賽百味則是不到50萬美元，而後者的店鋪面積是前面兩家的10倍以上。

不過，賽百味最近似乎已經有點意識到自己戰略上的懶惰，並且有點想要改變。最近，為了緩解員工壓力，它推出了一款基於聊天應用 Facebook Messenger 的聊天機器人，説明他們處理訂單。用戶們可以通過聊天直接訂購漢堡、三明治、沙拉、定制麵包、乳酪、蔬菜醬汁等。一旦預訂完成，用戶就可以在 15 分鐘甚至更短時間內到門店進行領取。

只是不知道，這種有點姍姍來遲的變革是否還能有效。

賽百味才不慌不忙地想到要開始嘗試。當其他品牌已經把能夠嘗試的花樣，比如有機碳酸飲料等都嘗試了個遍的時候，賽百味還在冷眼旁觀。當其他兩大速食巨頭麥當勞和百盛早就步入“數位時代”，通過線上銷售極大地補充了線下銷售的低迷時，賽百味依然步伐遲緩，到去年6月份，才開始接入線上業務。另外，當消費者越來越把食品中的添加劑當回事兒的時候，麥當勞和百盛都信誓當當地表示要減少添加劑，而賽百味卻說，“我們正在做這事兒，不過它有點費時間”。

這種戰略上的遲緩，和對消費者消費習慣變化的忽略，或許是賽百味最近兩年逐漸開始走下坡路的重要原因。隨著更年輕的速食品牌的崛起，傳統的速食巨頭們需要面臨的挑戰也越來越多。拿我們前幾日報導過的必勝客舉例，在中國，它受到Pizza Express、樂凱撒等外來披薩品牌和本土的新披薩品牌的雙重衝擊。而麥當勞和漢堡王也承受著Shake Shake等新派漢堡的競爭壓力。

在三明治的王國裡，新生力量Jersey Mike's，Jimmy John s，Firehouse等都已經在不知不覺間蠶食了賽百味的市場份額。資料顯示，2014年，Jersey Mike's的全年店鋪銷售額為67萬美元，Jersey Mike's的是90萬美元，而賽百味則是不到50萬美元，而後者的店鋪面積是前面兩家的10倍以上。

不過，賽百味最近似乎已經有點意識到自己戰略上的懶惰，並且有點想要改變。最近，為了緩解員工壓力，它推出了一款基於聊天應用 Facebook Messenger 的聊天機器人，説明他們處理訂單。用戶們可以通過聊天直接訂購漢堡、三明治、沙拉、定制麵包、乳酪、蔬菜醬汁等。一旦預訂完成，用戶就可以在 15 分鐘甚至更短時間內到門店進行領取。

只是不知道，這種有點姍姍來遲的變革是否還能有效。