在《沃頓商學院最實用的談判課》裡， 有一個談判的小系統。
它可以提供一個組織性原則， 使談判的準備工作更加有效。 你既可以獨立運用這一模式， 也可以和團隊成員一起運用這一模式。
第一象限——問題和目標
①目標：短期/ 長期。
②問題：妨礙目標實現方面的問題有哪些？
③談判各方：決策者、對方、協力廠商。
④交易失敗怎麼辦？最糟糕的情況是什麼？
⑤準備工作：時間、相關準備、誰掌握了更多資訊。
第二象限——形勢分析
①需求/ 利益：雙方的；理性的、情感上的、共同的、相互衝突的、價值不等的。
②觀念：談判各方腦海中的想法、角色轉換、文化、矛盾衝突、信任。
③溝通：風格、關係？
④準則：對方的準則、談判規範。
⑤再次檢查目標：就雙方而言， 為什麼同意， 為什麼拒絕？
第三象限——選擇方案/ 降低風險
①集思廣益：可以實現目標、滿足需求的。
②選擇方案有哪些？交易條件是什麼？有何關聯？
③循序漸進策略：降低風險的具體步驟。
④協力廠商：共同的敵人、且有影響力的人。
⑤表達方式：為對方勾畫藍圖、拋出問題。
⑥備選方案：如有必要對談判進行適當調整或施加影響。
第四象限——採取行動
①最佳方案/ 優先方案破壞談判協定的因素、談判中的欺詐因素。
②談判發言人：發言方式和發言物件。
③談判過程：議程、截止日期、時間管理。
④承諾/ 動機：主要針對對方。
⑤下一步：誰會採取行動？他會做什麼？
實現利益最大化模式的基礎——12條策略
目標至上
利用對方的標準
談判重點是對方
坦誠相對/ 謹守道德
情感補償
溝通和表達
情況各不相同
找到真正的問題所在
循序漸進
對分歧持包容態度
用不等價之物進行交易
列一份清單
這12條策略是“獲得更多”模式的基石。
最好對每一步驟進行概括。 在好萊塢有一句經常被引用的格言：“如果你無法把自己的想法寫在我名片背面的方寸之間， 你就不清楚自己想說什麼。 ”
讓我們一步一步地來看一下這一模式
步驟1和步驟2包含了大約一半的重要內容：
找出你的目標和阻礙你實現目標的真正問題。 目標是你在談判結束時想得到而現在尚未得到的東西。 問題是阻止你實現目標的東西。
你想實現目標的第一個嘗試也許是“我想去芝加哥參加求職面試”。
這樣做將為你打開一個全新的視野， 讓你看到其他各種可供選擇的問題解決方案， 使你能夠從中找到創造性的方法去應對航班被取消這一事實。 也許一通電話面試就可以解決問題， 或者一份內容更詳盡的個人簡歷、或者今天為對方而準備的其他資訊也可以解決問題。 是否還有其他方法能讓對方看到你是個富有創造性的、善於解決問題的人？
可以先從你的目標開始分析。 或者， 如果你不知道自己的目標是什麼， 也可以從你認為是問題的地方開始分析。 但是， 無論在哪種情況下， 你都要找到問題的根本。 其方法是不斷問自己“為什麼”， 直到把所有的答案都找出來。
步驟3是找出在談判中起關鍵作用的談判方。
你必須找出決策者以及對決策者有直接影響的人。 如果你遺漏了必不可少的任何一方， 他們也許就會因為你沒有徵詢他們的意見而不高興。 是否存在也許與此次談判有關的隱藏的協力廠商呢？
當你無法達成交易的時候， 步驟4有助於你搞清楚狀況。 有些人喜歡使用這個首字母縮寫詞BATNA ， 意為“達成談判協議的最佳選擇方案”。 但是，這個詞往往會誤導人們，使他們不達目的誓不甘休，因為他們把焦點放在了最佳選擇方案上。
如果你想選擇中途放棄的方案，那就用這個詞WATNA ，意為“達成談判協議的最差選擇方案”。這個詞可以讓你看到無法達成協議所帶來的風險。儘管如此，你最好還是仔細想想其他所有的選擇方案，從最佳方案到最差方案，以及選用每種方案的可能性。你應該做一個現實的人。
另一個使用較少的術語是“討價還價的範圍”，它指的是買方願意支付的最高價格和賣方願意接受的最低價格之間的價格。出色的談判者能夠改變討價還價的範圍——例如，通過利用不等價之物進行交易。
他們會關注無形之物、想出創造性的表達方式、利用本書所介紹的其他一些創造性方法使形勢發生改變。大多數人認為，討價還價的範圍固定不變，是以金錢為中心的。事實並非如此，這只是一個起點而已。
步驟5是：準備工作無論如何強調都不為過。
如果你準備不充分，你就像一名業餘賽車手去參加印弟安納波里斯500汽車賽：你會遭遇更多的碰撞事故。如果對方準備不充分，他們也許就會出現這些情況：過於情緒化、注意力無法集中在目標上，創造力降低等。你也許不得不幫助他們做好準備，以便使他們冷靜下來。
這看起來也許有違常理，但這一模式本來的意圖就是要使其自身成為一個透明的過程，而不是一個操縱的過程。你甚至可以將這一模式的複印本發給對方。
如果雙方都瞭解利用不等價之物進行交易的概念，雙方都會獲得更多。幫助對方做好充分準備也許要花更多的時間，你也許不得不改變你的時間計畫，但是，這往往就是能否達成協議的關鍵所在。
這並不意味著你應該將自己的利益拱手相讓。但是，你必須留給對方一些能令他們現在和將來都感到滿意的利益。否則，他們就會以某種方式進行報復。如果他們是雇員，他們就不會再像以前那樣努力工作或好好表現。如果是其他公司或個人，他們也許會設法篡改協議或拒不履行承諾。
如果對方談判的時候態度強硬，而且不把你的需求放在心上，你就不必去幫助他們。在這種情況下，瞭解對方的準備情況將有助於你決定採取何種準備方式和策略來勝過對方。能否勝過對方大多取決於你願意花多少時間和精力去搜集有關對方和形勢的資訊。
第一象限可以幫你作好談判準備，它有助於你瞭解更多基本資訊。不過，模式中很重要的一個組成部分與第二象限有關——分析形勢——即對方腦海中的畫面。
步驟6包含廣義上的需求和利益：
理性的和非理性的（或情感上的）需求、長期的和短期的需求、共同的和相互衝突的需求等。你的“需求”是你想得到某物的原因。
例如：你想和家人一起度假，你的問題是公務纏身，你的需求是讓你的孩子快樂，送給他們一些禮物，和家人共度高品質的美好時光，和愛人做一頓特別的晚餐。
如果你知道你的家人想在你不被公務纏身的情況下和你共度時光，他們更在乎和你共度高品質的美好時光。那麼，各種各樣的其他選擇方案就會豁然出現在你面前，包括將慶祝活動推遲幾天。你對自己和對方瞭解得越多，就能找出越多的需求，可用來交易的事物也就越多。
步驟7和步驟8緊密相關。
“觀念”指的是對方看待世界的方式。運用角色互換法。對方此刻的想法和感受是什麼？他們腦海中有些什麼樣的畫面？步驟8指的是在你和對方的談話或交流過程中，觀念會以什麼樣的方式表現出來。對方的風格是什麼？對方的觀念是否影響了你進行有效溝通的能力？
步驟9與準則有關。
對方所說的準則是什麼？他們還會接受其他準則嗎？完成第二象限的步驟之後，停下來評估一下狀況。
再次檢查你的目標（步驟10）。
你為什麼認為對方現在會贊同或否定你的目標呢？如果對方覺得你的分析不切實際，你也許不得不調整你的目標，完成第二象限的所有步驟後，你就會得出一份有待解決的問題清單。要找出解決這些問題的選擇性方案，將所有事情進行優先順序排序。
接下來就到了第三象限，步驟11是集思廣益尋求選擇方案。
你既可以單獨進行，也可以和同事一起完成。不要讓對方不屑一顧地否定他們不喜歡的選擇方案，這會扼殺創意過程。
研究表明，一些最好的、最具有創新性的想法是受一些最愚蠢的建議啟發而來。即使一個想法很拙劣，它也有可能在某人身上激發出一個絕妙的想法。因此，在所有人都將自己的想法表達出來之前，不要對他人的想法橫加指責。將所有的想法寫在紙上、白板上或黑板上。對其進行仔細檢查——聰明的、愚蠢的、自相矛盾的或邏輯嚴密的。
正如諾貝爾獎得主萊納斯•鮑林（Linus Pauling）所說：“得到一個好主意的最佳方法是先得到一大堆主意。”可以從與其他交易或人際關係相關的細目開始，你越是這樣做，解決問題的選擇方案就越可靠。
英國在2006年開展了一項研究“為什麼糟糕的主意就是絕妙的主意”，該研究通過經驗性證據證明，糟糕的主意可以激發創造力，由此產生出絕妙的主意。這項研究說明“糟糕的主意是絕妙主意的起點”，尤其是在技術方面。這與很多人的想法正好相反。與眾不同的或次優的想法經常會招致批評，然而有時候，它們也許是獲得更佳解決方案的重要養分。
接下來的三個步驟（步驟12、步驟13和步驟14）將有助於你提高制定決策的效率，讓你能迅速選出最佳方案，找出解決問題的最佳方法。
通過循序漸進的提議方式——即建議採取一系列比較小的步驟，你能降低對方感知到的風險嗎？在説明達成交易或避免達成交易方面，哪些協力廠商會起到重要作用呢？
你能用更具有說服力的方式來表達或加工資訊嗎？你能讓對方看到光明的未來嗎？例如，“ 6+6方案”，即在6個月內實現6個百分點的利潤增長；或者“優等生派對”，如果孩子學習成績好，就能享受更多的派對時間。
步驟15是第三象限的最後一項，它可以完善你的備選方案，幫你達成協議或改變權力平衡。
例如，如果有一個強有力的協力廠商加入或支持你這一方，你和對方之間的權力平衡就會發生改變。
正如本書所強調的，在談判中利用權力會冒很大的風險。想通過談判獲取淩駕于對方之上的權力會導致矛盾衝突。如果對方認為你在企圖攫取權力以淩駕於他們之上，他們也許就會作出情緒化性的反應——比如“我不在乎我的行為是否會破壞談判，我就是要和你平起平坐。”一旦打出權力這張牌，雙方之間的關係通常會破裂。
這一點無論怎麼強調都不為過：雖然本書所介紹的各種談判方法和技巧會賦予你更強大的力量，但要有選擇和建設性地運用它們，以免產生極端反應。目始至終都要考慮到每一個人的需求。
在採取行動的第四象限，最後這些步驟可以幫你挑選出最佳行動方案，並將其變成各方都能接受的協議。
步驟16是挑選出最佳方案。
最佳方案具有如下特點：對方最有可能接受、看起來風險最小、讓你更靠近自己的目標、會得到協力廠商的支持、能創建一個美好的未來。
確定採取何種方式展示你的提案十分重要，步驟17即與此有關。
這一點在很大程度上取決於你的聽眾。對有些人，你只需在電子郵件中用三言兩語寫明即可，而對有些人，也許要一大本資料夾的內容才夠。
有些人喜歡通過面對面的會談方式將提案表述出來，而有些人則喜歡用電子文檔的方式加以呈現。如果對方對你展示提案的格式不熟悉，他們的精力就無法集中在提案上，而且很快就會失去閱讀興趣。他們會駁回你的提案，其理由也許與提案內容本身毫無關係。
接下來，要搞清楚對方對你的提案進行考慮的過程，這就是步驟18。
如果需要制定標準以衡量成功與否，務必要讓自己參與制定過程。使用錯誤的標準會妨害你實現自己的目標。
步驟19的重點是讓對方作出承諾。
如前所述，要讓對方按他們所認可的方式作出承諾，否則你就會白白浪費時間。在這一方面有必要花些時間。你肯定每一個人都會作出承諾嗎？你怎麼知道呢？是否有什麼激勵和懲罰措施呢？
很多堪稱完美的談判最終並未取得預期效果，其原因是後續工作沒有做到位。這是步驟20要解決的問題。下一步是什麼呢？截止日期是什麼時候？誰還要做什麼？不瞭解這些情況，人們就會敷衍塞責，許多選擇方案就會被拋諸腦後。
在談判開始前，你越是從心理上和戰略上全身心投入談判，那麼在談判中以及在談判後，你的處境就會越有利。事實上，這正是整個模式的核心內容：在成功達成協議之前，要盡可能多地瞭解與談判有關的所有資訊。
但是，這個詞往往會誤導人們，使他們不達目的誓不甘休，因為他們把焦點放在了最佳選擇方案上。
如果你想選擇中途放棄的方案，那就用這個詞WATNA ，意為“達成談判協議的最差選擇方案”。這個詞可以讓你看到無法達成協議所帶來的風險。儘管如此，你最好還是仔細想想其他所有的選擇方案，從最佳方案到最差方案，以及選用每種方案的可能性。你應該做一個現實的人。
另一個使用較少的術語是“討價還價的範圍”，它指的是買方願意支付的最高價格和賣方願意接受的最低價格之間的價格。出色的談判者能夠改變討價還價的範圍——例如，通過利用不等價之物進行交易。
他們會關注無形之物、想出創造性的表達方式、利用本書所介紹的其他一些創造性方法使形勢發生改變。大多數人認為，討價還價的範圍固定不變，是以金錢為中心的。事實並非如此，這只是一個起點而已。
步驟5是：準備工作無論如何強調都不為過。
如果你準備不充分，你就像一名業餘賽車手去參加印弟安納波里斯500汽車賽：你會遭遇更多的碰撞事故。如果對方準備不充分，他們也許就會出現這些情況：過於情緒化、注意力無法集中在目標上，創造力降低等。你也許不得不幫助他們做好準備，以便使他們冷靜下來。
這看起來也許有違常理，但這一模式本來的意圖就是要使其自身成為一個透明的過程，而不是一個操縱的過程。你甚至可以將這一模式的複印本發給對方。
如果雙方都瞭解利用不等價之物進行交易的概念，雙方都會獲得更多。幫助對方做好充分準備也許要花更多的時間，你也許不得不改變你的時間計畫，但是，這往往就是能否達成協議的關鍵所在。
這並不意味著你應該將自己的利益拱手相讓。但是，你必須留給對方一些能令他們現在和將來都感到滿意的利益。否則，他們就會以某種方式進行報復。如果他們是雇員，他們就不會再像以前那樣努力工作或好好表現。如果是其他公司或個人，他們也許會設法篡改協議或拒不履行承諾。
如果對方談判的時候態度強硬，而且不把你的需求放在心上，你就不必去幫助他們。在這種情況下，瞭解對方的準備情況將有助於你決定採取何種準備方式和策略來勝過對方。能否勝過對方大多取決於你願意花多少時間和精力去搜集有關對方和形勢的資訊。
第一象限可以幫你作好談判準備，它有助於你瞭解更多基本資訊。不過，模式中很重要的一個組成部分與第二象限有關——分析形勢——即對方腦海中的畫面。
步驟6包含廣義上的需求和利益：
理性的和非理性的（或情感上的）需求、長期的和短期的需求、共同的和相互衝突的需求等。你的“需求”是你想得到某物的原因。
例如：你想和家人一起度假，你的問題是公務纏身，你的需求是讓你的孩子快樂，送給他們一些禮物，和家人共度高品質的美好時光，和愛人做一頓特別的晚餐。
如果你知道你的家人想在你不被公務纏身的情況下和你共度時光，他們更在乎和你共度高品質的美好時光。那麼，各種各樣的其他選擇方案就會豁然出現在你面前，包括將慶祝活動推遲幾天。你對自己和對方瞭解得越多，就能找出越多的需求，可用來交易的事物也就越多。
步驟7和步驟8緊密相關。
“觀念”指的是對方看待世界的方式。運用角色互換法。對方此刻的想法和感受是什麼？他們腦海中有些什麼樣的畫面？步驟8指的是在你和對方的談話或交流過程中，觀念會以什麼樣的方式表現出來。對方的風格是什麼？對方的觀念是否影響了你進行有效溝通的能力？
步驟9與準則有關。
對方所說的準則是什麼？他們還會接受其他準則嗎？完成第二象限的步驟之後，停下來評估一下狀況。
再次檢查你的目標（步驟10）。
你為什麼認為對方現在會贊同或否定你的目標呢？如果對方覺得你的分析不切實際，你也許不得不調整你的目標，完成第二象限的所有步驟後，你就會得出一份有待解決的問題清單。要找出解決這些問題的選擇性方案，將所有事情進行優先順序排序。
接下來就到了第三象限，步驟11是集思廣益尋求選擇方案。
你既可以單獨進行，也可以和同事一起完成。不要讓對方不屑一顧地否定他們不喜歡的選擇方案，這會扼殺創意過程。
研究表明，一些最好的、最具有創新性的想法是受一些最愚蠢的建議啟發而來。即使一個想法很拙劣，它也有可能在某人身上激發出一個絕妙的想法。因此，在所有人都將自己的想法表達出來之前，不要對他人的想法橫加指責。將所有的想法寫在紙上、白板上或黑板上。對其進行仔細檢查——聰明的、愚蠢的、自相矛盾的或邏輯嚴密的。
正如諾貝爾獎得主萊納斯•鮑林（Linus Pauling）所說：“得到一個好主意的最佳方法是先得到一大堆主意。”可以從與其他交易或人際關係相關的細目開始，你越是這樣做，解決問題的選擇方案就越可靠。
英國在2006年開展了一項研究“為什麼糟糕的主意就是絕妙的主意”，該研究通過經驗性證據證明，糟糕的主意可以激發創造力，由此產生出絕妙的主意。這項研究說明“糟糕的主意是絕妙主意的起點”，尤其是在技術方面。這與很多人的想法正好相反。與眾不同的或次優的想法經常會招致批評，然而有時候，它們也許是獲得更佳解決方案的重要養分。
接下來的三個步驟（步驟12、步驟13和步驟14）將有助於你提高制定決策的效率，讓你能迅速選出最佳方案，找出解決問題的最佳方法。
通過循序漸進的提議方式——即建議採取一系列比較小的步驟，你能降低對方感知到的風險嗎？在説明達成交易或避免達成交易方面，哪些協力廠商會起到重要作用呢？
你能用更具有說服力的方式來表達或加工資訊嗎？你能讓對方看到光明的未來嗎？例如，“ 6+6方案”，即在6個月內實現6個百分點的利潤增長；或者“優等生派對”，如果孩子學習成績好，就能享受更多的派對時間。
步驟15是第三象限的最後一項，它可以完善你的備選方案，幫你達成協議或改變權力平衡。
例如，如果有一個強有力的協力廠商加入或支持你這一方，你和對方之間的權力平衡就會發生改變。
正如本書所強調的，在談判中利用權力會冒很大的風險。想通過談判獲取淩駕于對方之上的權力會導致矛盾衝突。如果對方認為你在企圖攫取權力以淩駕於他們之上，他們也許就會作出情緒化性的反應——比如“我不在乎我的行為是否會破壞談判，我就是要和你平起平坐。”一旦打出權力這張牌，雙方之間的關係通常會破裂。
這一點無論怎麼強調都不為過：雖然本書所介紹的各種談判方法和技巧會賦予你更強大的力量，但要有選擇和建設性地運用它們，以免產生極端反應。目始至終都要考慮到每一個人的需求。
在採取行動的第四象限，最後這些步驟可以幫你挑選出最佳行動方案，並將其變成各方都能接受的協議。
步驟16是挑選出最佳方案。
最佳方案具有如下特點：對方最有可能接受、看起來風險最小、讓你更靠近自己的目標、會得到協力廠商的支持、能創建一個美好的未來。
確定採取何種方式展示你的提案十分重要，步驟17即與此有關。
這一點在很大程度上取決於你的聽眾。對有些人，你只需在電子郵件中用三言兩語寫明即可，而對有些人，也許要一大本資料夾的內容才夠。
有些人喜歡通過面對面的會談方式將提案表述出來，而有些人則喜歡用電子文檔的方式加以呈現。如果對方對你展示提案的格式不熟悉，他們的精力就無法集中在提案上，而且很快就會失去閱讀興趣。他們會駁回你的提案，其理由也許與提案內容本身毫無關係。
接下來，要搞清楚對方對你的提案進行考慮的過程，這就是步驟18。
如果需要制定標準以衡量成功與否，務必要讓自己參與制定過程。使用錯誤的標準會妨害你實現自己的目標。
步驟19的重點是讓對方作出承諾。
如前所述，要讓對方按他們所認可的方式作出承諾，否則你就會白白浪費時間。在這一方面有必要花些時間。你肯定每一個人都會作出承諾嗎？你怎麼知道呢？是否有什麼激勵和懲罰措施呢？
很多堪稱完美的談判最終並未取得預期效果，其原因是後續工作沒有做到位。這是步驟20要解決的問題。下一步是什麼呢？截止日期是什麼時候？誰還要做什麼？不瞭解這些情況，人們就會敷衍塞責，許多選擇方案就會被拋諸腦後。
在談判開始前，你越是從心理上和戰略上全身心投入談判，那麼在談判中以及在談判後，你的處境就會越有利。事實上，這正是整個模式的核心內容：在成功達成協議之前，要盡可能多地瞭解與談判有關的所有資訊。