在百度搜索“新零售”關鍵字， 相關結果的數量為21200000個。 這個自2016年10月馬雲在雲棲大會提出的新詞語在不到半年的時間得以風靡產業界， 並讓普通人樂此不疲的概念的大火。 一方面印證了阿裡巴巴集團或是馬雲本人對市場的影響力， 另一方面也說明今天的商業生態急需一位“新零售”的總設計師。
彼時馬老師之言猶在耳， “未來的十年、二十年， 沒有電子商務這一說， 只有新零售這一說， 也就是說線上線下和物流必須結合在一起， 才能誕生真正的新零售。 ”電商， 在過去的十年中鑿實改變了我們生活，
馬雲所言的新零售， 對行業來說是一次觀念的革新
資料顯示，
2016年電商銷售總額超過20萬億，
占社會消費品零售總額之比超過10%。
事實上，
除了很少非標準化的商品，
你很難在身邊找到一種商品的電商化率低於15%。
對於藥品及醫療服務這種介於標準和非標準化之間的“商品”來說，
互聯網的滲透顯得審慎而富有探索價值。
在他看來， 互聯網的發展提高了資訊的透明度， 同時賦予了普通人更多話語權， 每個人都有能力對企業的不良行為發聲， 成為商業生態的“監管者”。
康凱回憶， 2005年左右即有藥品等的網上交易， 當時不少小網站通過郵購的方式寄售藥品保健品等， 但大部分沒有正規的經營資格， 所出售的藥品也問題頗多， 消費者舉報之後， 它可以換個馬甲重新出現，
“堵不如疏， 消費者是有這個需求的。 一味的壓制不能解決問題， 正規管道越通暢， 違法的、灰色的生態才會越少。 ”康凱認為， 政府應該對合規的大型企業進入醫藥電商領域持鼓勵態度。 一方面它們本身的經營是規範化的， 不容易出現品質、安全相關的問題， 另一方面， 大企業對行業的影響力足夠， 能夠帶動行業整體向好發展。
近期， 國務院發佈行政命令， 取消了醫藥電商B、C證的審核， 以及新的醫藥生產流通規劃對醫藥O2O的鼓勵。 在康凱看來，
康凱認為， 政策制定者應該持一種“底線監管”的原則， 劃定相關企業經營的紅線， 比如不能制售假藥、不能不憑處方銷售處方藥等， 但是企業具體以何種形式何種規模開展業務不應該過多干預， 只有鼓勵企業充分發揮自主性和積極性， 互聯網醫療和醫藥電商才能得到更好的發展。
如果把打假視為一場戰爭的話， 最主要的力量無疑是大企業， 尤其是平臺型企業， 康凱以淘寶生態體系舉例， 他說， 阿裡在品質把控方面擁有成體系的經驗。 根據阿裡巴巴集團在今年2月7日提交給美國貿易代表的一封公函顯示， 截至2016年8月底止十二個月， 集團已下架3.8億件商品，
康凱認為， 事實上， 資訊的高速傳播使互聯網管道的問題很難隱藏， 同時， 互聯網醫藥本身就有嚴格的限制， 比如相關資格證書、經營證書， 是經過了線下監管部門驗證的。 隨著對互聯網的瞭解越來越廣泛和深入， 消費者對互聯網醫藥的態度也會更加積極， 因為通過互聯網新技術的應用和更加透明化的管理， 他們的權益和權力會被更嚴格保護的。
醫藥電商得以快速發展是一個“先有質， 再有量”的過程， 其他領域的電商已經有一套標準化的流程， 使用者消費習慣已經進行了培育， 需要的是從其他領域把運營經驗移植過來， 全面地滿足消費者的需求。
動能與勢能康凱在採訪中數次提到“用戶需求”這個片語， 對阿裡生態來說，使用者是共生其生態系統的數萬家企業，也可以是直接的終端消費者。為了更好地滿足用戶的需求，阿裡健康構建了“線上線下一體的醫藥服務網路”，囊括藥品零售、醫療網路、產品溯源、健康保險幾大板塊，試圖為醫療服務找到一站式解決方案，讓BC端都能找到自己滿意的服務。
阿裡健康產品服務架構
“阿裡的願景是通過成就他人來成就自己，我們在制定產品戰略的時候，首先想到的是能為用戶帶來什麼價值，而不是阿裡自身能夠獲益多少，如果沒有價值，我們寧願不做，反之犧牲掉一些利益也要做，以此保持平臺功能的完整性。”康凱強調，阿裡健康的願景秉承自阿裡，有很強的平臺和生態基因。
回溯阿裡健康業務框架的形成，既有自身積極調整的動能，也有應外部環境而變的協調。
2014年初，阿裡巴巴集團聯手雲鋒基金宣佈以約13.27億港元認購港股中信21世紀配售的44.23億股股份，聯合實現控股。收購交易完成後，阿裡巴巴和馬雲旗下的雲峰基金對中信21世紀的持股比例超過54%。2014年10月，中信21世紀公告稱，其已於9月初完成更名，集團新名稱為“阿裡健康”。
作為阿裡巴巴在醫療健康領域的重要落子點，阿裡健康（HK:00241）股價一度從2014年初不足一港元，飆升至最高點2015年中14港元以上，總市值超過千億港元。隨著市場平復，投機者退出，阿裡健康股價回到正常水準。截至2017年2月，阿裡健康總股本81.82 億，市值維持在300億港元左右，是國內以互聯網醫療及醫藥電商等為主營業務的唯一一家上市公司。
阿裡健康的打法及盈利能力，被外界看在眼裡。據阿裡健康財報，其2016財年截止9月30日止收入5502.7萬，較上年同期增加3783.2萬，增幅達220.0%。其中電子監管碼系統收入4898.3萬，較上年同期增加318.8萬，增幅184.9%，阿裡健康方面表示，此業務增長主要是自2015年下半年醫療機構和藥房入網數量快速增長所致。
另外兩塊業務的成型，也頗有看點。2016年8月，阿裡健康完成對廣州五千年醫藥連鎖有限公司的收購，並更名為阿裡健康大藥房，開始自營B2C業務。
2016年9月13日，阿裡健康與天貓簽訂的服務協定生效。根據該協定，阿裡健康獨家為天貓醫藥平臺提供招商、商戶支援、技術支援等外包及增值服務並收取相關服務費（該服務費為商家交給天貓平臺的21.5%）。根據阿裡健康在財報中披露的資料，從協定生效到9月30日止半個多月期間，阿裡健康取得的收入為307.4萬。阿裡健康同時稱，伴隨著天貓醫藥類目電商業務的成長，該服務協定將為阿裡健康提供一項穩定且仍快速增長的收入來源。
阿裡健康的成長，實際上是動能與勢能所致，動能來源於互聯網醫療模式逐漸清晰，勢能來自用戶對互聯網醫療的需求與市場供給的不匹配。
忒修斯之船古希臘哲學家普魯塔克有一個著名的設想，一艘在海上航行百年的船，每有零件壞掉，即用新的部件替換，到最後，這艘永不停航的船所有部件都已不是出發時所安裝。
這個被稱為忒修斯之船的哲學命題，同樣適用於今天的商業環境，當電商、精准定制、O2O等業務逐漸替換原有商業模組的時候，商業之舟是否已經異於昨日了呢？
你可以把阿裡健康理解為忒修斯之船，不斷有新的船板鍥進這艘船。
“一些企業可能通過自身業務的拓展形成閉環，但他的閉環是不可拓展的，我們的模式是以客戶需求為導向，不斷引入外部的企業進來，豐富平臺的生態。”康凱認為，阿裡健康本身的平臺屬性決定了它的擴展性很強，與醫療服務及藥品生產、零售商更多的是一種共生關係，通過串聯不同的功能模組滿足使用者需求。
在康凱看來，醫療是一個社會性問題，貫穿了產業鏈上下游，企業數量達到數十萬家，並且事關每一個人的生命健康，醫療行業存在的短板和積弊，不是哪一個單一企業能夠解決的，單一企業能發揮的功能是有限的。需要業界共同行動，醫療存在的問題才能得到解決。
為此，阿裡健康做了分級診療試點、O2O先鋒聯盟、智慧關愛計畫、網上藥店、產品溯源、健康保險、家庭醫生等等服務。目的就是以阿裡所掌握的技術和能力，幫助醫療相關方更好地適應變化，同時也給醫療行業提供了一種新的視角，以技術手段和集約式服務解決問題的方法。
阿裡健康聯合65家連鎖藥店成立“中國醫藥O2O先鋒聯盟”
康凱的這番表態，從阿裡健康近年在業務層面的佈局亦可得到印證。
阿裡健康奉節遠端診療試點
阿裡健康做自營醫藥電商的初衷也是由於政策的變動，互聯網醫藥交易協力廠商平臺試點資格結束之後，消費者需求還存在，阿裡健康選擇由自營來補足，即為了保證服務的完整性。碼上放心平臺的變化同樣如此，藥監碼系統停止更新之後，產品追溯責任主體由政府變為企業，協力廠商技術平臺興起，阿裡健康即上馬“碼上放心”平臺，沿用藥監碼的技術體系和資料。
“因勢利導、順勢而為，可以概括阿裡健康業務佈局的邏輯，終端使用者和生態鏈企業的需求是決定因素。解決問題是一個逐步的過程，要各方夥伴協同，是一個系統工程。”康凱對阿裡健康的業務邏輯進行了解析。
值得一提的是，忒修斯之船同樣由更新後的模組提供動力，決定航向。
藥品新零售序曲當阿裡正在與百聯合作積極試水新零售的落地之時，阿裡健康亦開始規劃如何打造“線上線下一體的醫藥服務網路”。線上線下協同，是新零售的主旋律，與之對應的新製造、新技術、新金融、新能源，加上一體化平臺，構成未來的商業生態。
阿裡健康如何破局？康凱認為有三點非常關鍵。
一、互聯網思維
阿裡健康是一家具備互聯網思維的企業（開放、包容、共用、生態），思維邏輯和思維習慣決定了我們看問題的視角認知的視角和傳統企業完全不一樣。新零售的關鍵在與“新”，一種新的視角和一種認知角度，比如說線上線下一體的，服務和產品一體的，技術和資料一體的，還有生態的思維。決定了我們在實施路徑上是以終端的消費體驗為核心的，以生態夥伴的利益機制為導向的，這已經嵌入了我們的“作業系統”。
它會帶來什麼，我認為最重要的是形成各個板塊的聯動，終端使用者有一個需求，我們選擇以自己做或者引入外部服務商的方式補足，最終我們的服務系統是最完善的，不斷強化我們的競爭力。
二、一站式購齊
現在的消費者都喜歡一站式購齊的服務，什麼是一站式購齊，比如你去百貨公司，從快消品到服裝到化妝品都有，你的服務是閉環的，消費體驗是最完整的。從醫療醫藥的角度來說，我們自然希望用戶健康，但是他有需求的時候，能夠以最方便的方式觸達，這是最重要的。本身他已經有這方面的需求，我們就用最便捷的方式給提供給他。
三、商業服務的經驗
這一點是從我們的生態夥伴來說的，阿裡本身有豐富的商業基因，或者說我們對服務商家有經驗，作為生態的一部分，我可以從其他行業學到經驗，比如快消品的行銷、家電的供應鏈、生鮮的冷鏈等經驗，移植到對醫藥行業的服務上來。
另外講到我們怎麼為生態夥伴創造價值，比如說大資料工具、行銷分析工具等等，能夠幫助上家更好地提升他的產品和服務，實現一個多贏的結果。就醫藥電商來說吧，過去的工業企業實際上在行銷上是很煩惱的，他一個品類需要大量的前期工作，包括店員等的培養，消費者認知的培養，但是我們為他們提供了一個便捷的通路，未來還將形成賦能平臺。
怎麼做，就是利用技術分析、資料分析、使用者畫像等工具，精准地讓產品和服務能夠觸達終端消費者。同時可以搜集終端使用者的回饋，為產品的定制和優化提供建議，一體化的解決方案。
康凱作了一個比喻，其他互聯網醫藥公司可能打了一把很厲害的刀，然後自己使用，阿裡健康是給生態夥伴打了一把刀，並交給它一套刀法，輔助其成為縱橫江湖的刀客。
從競爭關係上來說，阿裡健康與醫藥電商、工業企業、連鎖藥店等不存在直接的利益碰撞，而應該是種共生共贏的模式。其一體化戰略、全管道行銷、用戶交互等解決方案，將奏響醫藥新零售的序曲。
（注：本文所涉資料均由受訪企業提供並核對）
文|高康平
版權聲明：動脈網所刊載內容之智慧財產權為動脈網及/或相關權利人專屬所有或持有。未經許可，禁止進行轉載、摘編、複製及建立鏡像等任何使用。
對阿裡生態來說，使用者是共生其生態系統的數萬家企業，也可以是直接的終端消費者。為了更好地滿足用戶的需求，阿裡健康構建了“線上線下一體的醫藥服務網路”，囊括藥品零售、醫療網路、產品溯源、健康保險幾大板塊，試圖為醫療服務找到一站式解決方案，讓BC端都能找到自己滿意的服務。
阿裡健康產品服務架構
“阿裡的願景是通過成就他人來成就自己，我們在制定產品戰略的時候，首先想到的是能為用戶帶來什麼價值，而不是阿裡自身能夠獲益多少，如果沒有價值，我們寧願不做，反之犧牲掉一些利益也要做，以此保持平臺功能的完整性。”康凱強調，阿裡健康的願景秉承自阿裡，有很強的平臺和生態基因。
回溯阿裡健康業務框架的形成，既有自身積極調整的動能，也有應外部環境而變的協調。
2014年初，阿裡巴巴集團聯手雲鋒基金宣佈以約13.27億港元認購港股中信21世紀配售的44.23億股股份，聯合實現控股。收購交易完成後，阿裡巴巴和馬雲旗下的雲峰基金對中信21世紀的持股比例超過54%。2014年10月，中信21世紀公告稱，其已於9月初完成更名，集團新名稱為“阿裡健康”。
作為阿裡巴巴在醫療健康領域的重要落子點，阿裡健康（HK:00241）股價一度從2014年初不足一港元，飆升至最高點2015年中14港元以上，總市值超過千億港元。隨著市場平復，投機者退出，阿裡健康股價回到正常水準。截至2017年2月，阿裡健康總股本81.82 億，市值維持在300億港元左右，是國內以互聯網醫療及醫藥電商等為主營業務的唯一一家上市公司。
阿裡健康的打法及盈利能力，被外界看在眼裡。據阿裡健康財報，其2016財年截止9月30日止收入5502.7萬，較上年同期增加3783.2萬，增幅達220.0%。其中電子監管碼系統收入4898.3萬，較上年同期增加318.8萬，增幅184.9%，阿裡健康方面表示，此業務增長主要是自2015年下半年醫療機構和藥房入網數量快速增長所致。
另外兩塊業務的成型，也頗有看點。2016年8月，阿裡健康完成對廣州五千年醫藥連鎖有限公司的收購，並更名為阿裡健康大藥房，開始自營B2C業務。
2016年9月13日，阿裡健康與天貓簽訂的服務協定生效。根據該協定，阿裡健康獨家為天貓醫藥平臺提供招商、商戶支援、技術支援等外包及增值服務並收取相關服務費（該服務費為商家交給天貓平臺的21.5%）。根據阿裡健康在財報中披露的資料，從協定生效到9月30日止半個多月期間，阿裡健康取得的收入為307.4萬。阿裡健康同時稱，伴隨著天貓醫藥類目電商業務的成長，該服務協定將為阿裡健康提供一項穩定且仍快速增長的收入來源。
阿裡健康的成長，實際上是動能與勢能所致，動能來源於互聯網醫療模式逐漸清晰，勢能來自用戶對互聯網醫療的需求與市場供給的不匹配。
忒修斯之船古希臘哲學家普魯塔克有一個著名的設想，一艘在海上航行百年的船，每有零件壞掉，即用新的部件替換，到最後，這艘永不停航的船所有部件都已不是出發時所安裝。
這個被稱為忒修斯之船的哲學命題，同樣適用於今天的商業環境，當電商、精准定制、O2O等業務逐漸替換原有商業模組的時候，商業之舟是否已經異於昨日了呢？
你可以把阿裡健康理解為忒修斯之船，不斷有新的船板鍥進這艘船。
“一些企業可能通過自身業務的拓展形成閉環，但他的閉環是不可拓展的，我們的模式是以客戶需求為導向，不斷引入外部的企業進來，豐富平臺的生態。”康凱認為，阿裡健康本身的平臺屬性決定了它的擴展性很強，與醫療服務及藥品生產、零售商更多的是一種共生關係，通過串聯不同的功能模組滿足使用者需求。
在康凱看來，醫療是一個社會性問題，貫穿了產業鏈上下游，企業數量達到數十萬家，並且事關每一個人的生命健康，醫療行業存在的短板和積弊，不是哪一個單一企業能夠解決的，單一企業能發揮的功能是有限的。需要業界共同行動，醫療存在的問題才能得到解決。
為此，阿裡健康做了分級診療試點、O2O先鋒聯盟、智慧關愛計畫、網上藥店、產品溯源、健康保險、家庭醫生等等服務。目的就是以阿裡所掌握的技術和能力，幫助醫療相關方更好地適應變化，同時也給醫療行業提供了一種新的視角，以技術手段和集約式服務解決問題的方法。
阿裡健康聯合65家連鎖藥店成立“中國醫藥O2O先鋒聯盟”
康凱的這番表態，從阿裡健康近年在業務層面的佈局亦可得到印證。
阿裡健康奉節遠端診療試點
阿裡健康做自營醫藥電商的初衷也是由於政策的變動，互聯網醫藥交易協力廠商平臺試點資格結束之後，消費者需求還存在，阿裡健康選擇由自營來補足，即為了保證服務的完整性。碼上放心平臺的變化同樣如此，藥監碼系統停止更新之後，產品追溯責任主體由政府變為企業，協力廠商技術平臺興起，阿裡健康即上馬“碼上放心”平臺，沿用藥監碼的技術體系和資料。
“因勢利導、順勢而為，可以概括阿裡健康業務佈局的邏輯，終端使用者和生態鏈企業的需求是決定因素。解決問題是一個逐步的過程，要各方夥伴協同，是一個系統工程。”康凱對阿裡健康的業務邏輯進行了解析。
值得一提的是，忒修斯之船同樣由更新後的模組提供動力，決定航向。
藥品新零售序曲當阿裡正在與百聯合作積極試水新零售的落地之時，阿裡健康亦開始規劃如何打造“線上線下一體的醫藥服務網路”。線上線下協同，是新零售的主旋律，與之對應的新製造、新技術、新金融、新能源，加上一體化平臺，構成未來的商業生態。
阿裡健康如何破局？康凱認為有三點非常關鍵。
一、互聯網思維
阿裡健康是一家具備互聯網思維的企業（開放、包容、共用、生態），思維邏輯和思維習慣決定了我們看問題的視角認知的視角和傳統企業完全不一樣。新零售的關鍵在與“新”，一種新的視角和一種認知角度，比如說線上線下一體的，服務和產品一體的，技術和資料一體的，還有生態的思維。決定了我們在實施路徑上是以終端的消費體驗為核心的，以生態夥伴的利益機制為導向的，這已經嵌入了我們的“作業系統”。
它會帶來什麼，我認為最重要的是形成各個板塊的聯動，終端使用者有一個需求，我們選擇以自己做或者引入外部服務商的方式補足，最終我們的服務系統是最完善的，不斷強化我們的競爭力。
二、一站式購齊
現在的消費者都喜歡一站式購齊的服務，什麼是一站式購齊，比如你去百貨公司，從快消品到服裝到化妝品都有，你的服務是閉環的，消費體驗是最完整的。從醫療醫藥的角度來說，我們自然希望用戶健康，但是他有需求的時候，能夠以最方便的方式觸達，這是最重要的。本身他已經有這方面的需求，我們就用最便捷的方式給提供給他。
三、商業服務的經驗
這一點是從我們的生態夥伴來說的，阿裡本身有豐富的商業基因，或者說我們對服務商家有經驗，作為生態的一部分，我可以從其他行業學到經驗，比如快消品的行銷、家電的供應鏈、生鮮的冷鏈等經驗，移植到對醫藥行業的服務上來。
另外講到我們怎麼為生態夥伴創造價值，比如說大資料工具、行銷分析工具等等，能夠幫助上家更好地提升他的產品和服務，實現一個多贏的結果。就醫藥電商來說吧，過去的工業企業實際上在行銷上是很煩惱的，他一個品類需要大量的前期工作，包括店員等的培養，消費者認知的培養，但是我們為他們提供了一個便捷的通路，未來還將形成賦能平臺。
怎麼做，就是利用技術分析、資料分析、使用者畫像等工具，精准地讓產品和服務能夠觸達終端消費者。同時可以搜集終端使用者的回饋，為產品的定制和優化提供建議，一體化的解決方案。
康凱作了一個比喻，其他互聯網醫藥公司可能打了一把很厲害的刀，然後自己使用，阿裡健康是給生態夥伴打了一把刀，並交給它一套刀法，輔助其成為縱橫江湖的刀客。
從競爭關係上來說，阿裡健康與醫藥電商、工業企業、連鎖藥店等不存在直接的利益碰撞，而應該是種共生共贏的模式。其一體化戰略、全管道行銷、用戶交互等解決方案，將奏響醫藥新零售的序曲。
（注：本文所涉資料均由受訪企業提供並核對）
文|高康平
版權聲明：動脈網所刊載內容之智慧財產權為動脈網及/或相關權利人專屬所有或持有。未經許可，禁止進行轉載、摘編、複製及建立鏡像等任何使用。