開餐飲， 水很深， 坑很多， 故而有句老話“餐廳難過三年坎兒”， 究其原因， 無非是員工流失、經營混亂、菜品質量參差不齊、口味跟不上用戶需求等問題， 概而言之， “人、財、貨、客”有毛病。
但互聯網餐飲品牌西少爺偏偏打破了這個魔咒， 這家成立3年的餐飲明星， 目前已經在北京開設19家門店， 還順利拿到弘毅資本領投的1260萬美金的B輪融資， 令一幫餐飲界老司機豔羨不已。
4月20日， 西少爺向小微企業財務及管理服務商暢捷通， 講述了西少爺的成功之道。 作為西少爺的創始人， 工程師出身的孟兵， 巧妙運用互聯網的思維方式，
新餐飲時代， 管理人財貨客的正確姿勢是什麼？
3年前， 因一股要在北京吃上家鄉正宗肉夾饃的衝動， IT碼農孟兵和幾個小夥伴辭去被外人看好卻十分枯燥的工作， 聚在一起創辦了西少爺肉夾饃。
當時有人認為開肉夾饃店很丟人， 太low了， 但孟兵卻並不這麼認為， 我們不是簡單地只想開一個肉夾饃店。 互聯網進入傳統行業是一個大潮流， 裡面有很多機會， 我們只是選擇了我們最容易把握好的一個點作為突破口。
在被人津津樂道的肉夾饃逆襲過程中， 孟兵總結了西少爺的四個玩法：產品思維、注重研發、快速反覆運算、用戶體驗至上。
為了“研發”出理想的肉夾饃， 西少爺團隊用掉了五千斤麵粉和兩千斤肉料， 把廚房變成了實驗室……最終， 孟兵總結出了一套肉夾饃製作標準的流程。
肉夾饃生產出來後， 孟兵又發起了試吃活動， 並根據使用者意見不斷快速反覆運算。 經常吃西少爺的人都知道西少爺的肉夾饃是分層的， 一共是八層， 每片是1.2mm， 有用戶回饋偏厚了點。 結果， 西少爺把肉夾饃從1.2MM改到了1.1MM， 讓人沒想到的是， 看似微不足道的0.1MM， 卻給西少爺肉夾饃的口味帶來20%的提升。
以互聯網思維創業， 為西少爺肉夾饃帶來方方面面的變革，
創業3年， 西少爺19家門店遍佈五道口、朝陽大悅城、新中關、望京凱德Mall、創業街等黃金地段， 員工從幾個人到400多人， 孟兵也從當初一個憑藉一股衝勁創業的青蔥小子， 成長為一個面面俱到的管理者和領導者。
在去年底拿到1260萬美金的B輪融資後， 孟兵就在思考如何進一步做大做強西少爺， 尤其是餐飲消費個性化凸顯、新餐飲漸成趨勢的大背景下， 孟兵不斷問自己：在新餐飲時代， 如何更好管理人財貨客？
孟兵認為， 小型、輕微、休閒等多樣化的新穎餐飲消費逐漸活躍起來， 包括O2O、外賣外送、餐飲單品連鎖店等在內的新餐飲成為餐飲業發展新引擎。
深諳互聯網打法的孟兵認為， 新餐飲並非是線上線下的簡單結合， 而會涉及到企業的管理模式和方式的全新升級。
賣一億個肉夾饃小目標西少爺的底氣來自哪？
到去年11月， 西少爺賣出了880多萬個肉夾饃。 而孟兵的小目標是未來賣一億個肉夾饃。 在很多人看來， 這個小目標實在過於宏大， 但孟兵並不認為遙不可及。
孟兵表示， 餐飲本身有一個非常長的鏈條， 要做好餐飲這件事需要把每個環節都做扎實， 西少爺的管理非常嚴格， 甚至比肯德基的標準還更高， 並且不斷對產品結構和管理模式進行優化。
首先是對“人”的管理。 隨著門店的擴展， 西少爺目前有400餘人，
對於外界擔憂西少爺管理團隊偏年輕化的看法， 孟兵並不認同此看法。 孟兵認為， 餐飲行業的人才既要善於運用互聯網， 又要尊重傳統行業的經驗， 而傳統行業的經驗都掌握資深人士的腦袋裡， 最初我可能會有點困惑， 但後來會發現， 管理跟年紀是沒有關係， 西少爺的管理團隊大多數是自我管理， 大家為著一個相同的願景而奮鬥，我根本不需要管。
其次是對“財”的管理。除了每天關注銷售額，孟兵還緊盯門店收入。在孟兵的眼裡，收入反映的不是錢，而是公司整體的運營狀況，因為你為什麼收入高，那當然因為你的產品或者服務，或者某些特質吸引了消費者，你一定比別人做得好。反之，收入變低，那可能是你做得很差，所以它是一個宏觀指標，好比互聯網行業看流量一樣。因此，更專業、更實用的財務管理工具變得必不可少。
第三是對“客”的管理。做餐飲，不是做一錘子買賣，複購率決定生意的長度。而這要基於對顧客的消費資料分析，分析他的消費頻次，購買金額，哪款產品更受歡迎等等。如果複購率高，一定是產品不錯，如果複購率低，則是產品有問題，必須有資訊回饋，如果沒有回饋的話是單向的資訊流。孟兵對此形象地比喻說：“有了消費者資料，就好象閉著眼睛開車一樣，只要知道目的地就可以。”
最後是對“貨”的管理。第一個層面是產品，在孟兵的眼裡，西少爺的紅線就是產品品質，“當員工生產的產品品質非常好，那麼其他的缺點可以接受，但如果產品品質不好，他所有的優點在我這裡是零，一文不值！”在食物的使用期限，孟兵完全拋開傳統意義上的保質期，只關注口感最佳的使用時間，比如某款產品保質期為3個小時，為保證最佳口感，制定該產品口感最佳使用時間為30分鐘，一旦超過30分鐘，即使沒用完也會立刻廢棄。
第二個層面是原料採購。孟兵表示，餐飲採購並非隨性而為，肉夾饃消費是有趨勢的，每年都有消費高峰，甚至每週也有銷售規律，西少爺會根據這些消費規律和資料進行採購。再者，西少爺對採購原料的產地、季節也有講究，因為不同產地的原料在不同的季節蛋白質含量、澱粉含量完全不一樣，而這些都會影響肉夾饃的口感。
當前，隨著“互聯網+”的深入應用，企業互聯網化已成為企業進步發展的新趨勢。同時，新經濟下，企業需要以新的生意模式與之匹配。孟兵表示，餐飲企業應對這種變化需要創新的人才和技術。而暢捷通致力於幫助百萬小微企業在新形勢下進行創新生意管理，整合了小微企業對協同辦公、財務管理、進銷存管理、客戶管理 “人、財、貨、客”的全方位訴求，提供包括T1、T 、工作圈、好會計、易代賬、好生意等應用，並貫通各應用資料，覆蓋企業從找客戶、跑客戶到服務客戶的全過程。
在以暢捷通“人、財、貨、客”一體化管理模式的助力下，孟兵何時實現賣出一億個肉夾饃的小目標，讓我們拭目以待。
大家為著一個相同的願景而奮鬥，我根本不需要管。其次是對“財”的管理。除了每天關注銷售額，孟兵還緊盯門店收入。在孟兵的眼裡，收入反映的不是錢，而是公司整體的運營狀況，因為你為什麼收入高，那當然因為你的產品或者服務，或者某些特質吸引了消費者，你一定比別人做得好。反之，收入變低，那可能是你做得很差，所以它是一個宏觀指標，好比互聯網行業看流量一樣。因此，更專業、更實用的財務管理工具變得必不可少。
第三是對“客”的管理。做餐飲，不是做一錘子買賣，複購率決定生意的長度。而這要基於對顧客的消費資料分析，分析他的消費頻次，購買金額，哪款產品更受歡迎等等。如果複購率高，一定是產品不錯，如果複購率低，則是產品有問題，必須有資訊回饋，如果沒有回饋的話是單向的資訊流。孟兵對此形象地比喻說：“有了消費者資料，就好象閉著眼睛開車一樣，只要知道目的地就可以。”
最後是對“貨”的管理。第一個層面是產品，在孟兵的眼裡，西少爺的紅線就是產品品質，“當員工生產的產品品質非常好，那麼其他的缺點可以接受，但如果產品品質不好，他所有的優點在我這裡是零，一文不值！”在食物的使用期限，孟兵完全拋開傳統意義上的保質期，只關注口感最佳的使用時間，比如某款產品保質期為3個小時，為保證最佳口感，制定該產品口感最佳使用時間為30分鐘，一旦超過30分鐘，即使沒用完也會立刻廢棄。
第二個層面是原料採購。孟兵表示，餐飲採購並非隨性而為，肉夾饃消費是有趨勢的，每年都有消費高峰，甚至每週也有銷售規律，西少爺會根據這些消費規律和資料進行採購。再者，西少爺對採購原料的產地、季節也有講究，因為不同產地的原料在不同的季節蛋白質含量、澱粉含量完全不一樣，而這些都會影響肉夾饃的口感。
當前，隨著“互聯網+”的深入應用，企業互聯網化已成為企業進步發展的新趨勢。同時，新經濟下，企業需要以新的生意模式與之匹配。孟兵表示，餐飲企業應對這種變化需要創新的人才和技術。而暢捷通致力於幫助百萬小微企業在新形勢下進行創新生意管理，整合了小微企業對協同辦公、財務管理、進銷存管理、客戶管理 “人、財、貨、客”的全方位訴求，提供包括T1、T 、工作圈、好會計、易代賬、好生意等應用，並貫通各應用資料，覆蓋企業從找客戶、跑客戶到服務客戶的全過程。
在以暢捷通“人、財、貨、客”一體化管理模式的助力下，孟兵何時實現賣出一億個肉夾饃的小目標，讓我們拭目以待。