今年上半年， 便利店引起不小的浪潮。 從便利蜂在北京中關村五店齊開， 再到京東要在未來五年內開一百萬家便利店。 便利店突然受到如此追捧， 有人甚至說便利店的爆發期要到來了， 要迎風而上。 那真實的便利店市場到底怎麼樣呢？今天給大家分享一下好鄰居總經理陶冶的思考。
一、重建便利店的價值
1.日本的便利店
我先從日本的便利店講起， 在日本， 便利店是一個具有壟斷地位的客流入口。 在日本， 連鎖便利店的每天客流量甚至達到了6000萬人次， 幾乎全人口的一半每天都要去一次， 頻次很高。 並且日本的連鎖便利店已經完成了對其他社區生活服務業態的蠶食， 比如小餐館、麵包房、咖啡館、洗衣、報刊以及物流配送等等。 此外， 日本便利店還完成了對上游加工業的整合， 每一個便利店品牌背後都有一批工廠， 有的做麵包， 有的則做便當做果汁等等。
以7-11的數據為例， 包裝類自有品牌在便利店內貨品中占比在24%-26%。 而且， 日本的便利店品牌也開始向高端消費產業展開了進攻， 比如金融、IT、娛樂、電商、票務等， 並取得了一定的成績。 羅森已經成為了日本第三大票務代理公司。
2.便利店網路的價值
其實， 便利店本身是具有網路價值的。 便利店本身就是網路型經濟一旦到達了一個臨界點， 就擁有了摧枯拉朽的力量。 一個平臺一旦達到這個臨界點， 就擁有了網路效應， 邊際收益不斷提升， 邊際成本則不斷在遞減。
以好鄰居為例， 我們在西城區有一百多家門店， 根據西城區120萬的城鎮人口， 一個便利店達到了覆蓋一萬兩千人。 而日本則達到了每個便利店覆蓋3000人的程度。 就這樣的密度， 好鄰居在西城區基本開店都能賺到錢。
我認為， 便利店本身就是網路型經濟。
首先， 便利店是一個相對標準化的節點。 人們每進入一家便利店都會有一個心理認同。
第二， 也是對供應商的一個標準化導入。 具有一個極低的連接成本， 因為一旦便利店達到一定規模後， 其連接成本就會非常低。 比如好鄰居每天需要落500多個點。 每平方公里， 好鄰居的車就要落一次。 這樣的話， 我們在物理上的連接就很容易了。
第三， 便利店具有全面覆蓋能力。 因為便利店不是專門的業態， 而是一個通用業態。 我們是做的快消品類， 幾乎什麼人都會進便利店， 從小孩到老人，
簡單做一個歸納就是， 所有的這種連接可以稱為“雲”。 便利店是節點。 對於商品和服務， 我們稱為“內容”。 海量的資料資訊則是大資料。 所以， 這就組成了一個由端+雲+內容+大資料這樣的一種網路經濟的形態。
便利店又是後工業時代的城市社會形態決定的零售業態。 在大城市中， 年輕人聚集， 他們對價格的敏感度在下降， 那麼他們對非必須的必需品得消費會變成一種剛性支出。 比如我們在路上口渴了， 可能就會忍一忍到辦公室或家中的時候再喝水， 但是在後工業時代， 年輕人則是想喝果汁的話就會直接沖進便利店進行購買。 這種消費就會對便利店這種業態帶來很大的幫助。
另一方面，在中國，移動互聯網和便利店這兩種趨勢的疊加局面的出現，確實為便利店帶來一個很大的可能性。 移動互聯網把人聯繫起來，而便利店又是網點。那麼網點連接的就是使用者，這樣也就給便利店帶來了更多的可能性。
所以，我們認為便利店已經不再只是零售管道的價值和銷售價值，而更是一個網路節點數的價值和所網羅的數位化用戶的價值。
我做過一個對比，在日本7-11與羅森的對比中，羅森作為後來者，它對於一些細節的創新。它們的創新，在我看來要比7-11還要好。
在日本熱海度假區某鄉村，我去找這家7-11的門店，步行2公里路上只碰到2個行人。店內只有一兩個員工，照顧著整個店，而且還做的非常好。我就認為，它們作為一個網路，並且取得了領先地位。而羅森花了很大的代價，做了很多的努力，但還是被7-11壓住，達不到7-11的水準，這就是規模領先的優勢。
3.中國便利店所面臨的歷史機遇和現實困難
目前中國的便利店的現狀幾乎等同於日本在上世紀的80年代。7-11在日本是從70年代引入，80年代開始進入高速通道。有人說7-11熬了時間才賺錢，但其實時間只是一個方面，更多的則是市場的趨勢和市場的成熟。
而目前中國跟7-11當年的情況差不多，我們的工業化基本已經完成了。每個家庭的電視、電腦都具備了，採購時代過去，迎來了消費時代。便利店開始進入導入期，但也面臨著很多的困難。
中國便利店市場面臨的困難比當年的日本可能還要多。房租高、人工成本的上漲；便利店企業大多弱小，缺乏資金；對便利店缺乏瞭解和認識。當然，這兩年，資本開始重視便利店並重金進入這個市場。
4.好鄰居的轉型嘗試
接下來，就是給大家介紹下好鄰居的一些轉型嘗試。
其實，好鄰居早在2011年就開始考慮轉型這個問題了。當時是想做電商，希望通過用戶和物流給好鄰居帶來一個新的機會。但是，做了一年左右這個嘗試就停下來了。什麼原因呢？我認為，核心視野太不一樣；競爭環境不一樣。中國巨大市場下，會存在很多競爭對手。
5.呼籲：關懷與堅持
對於國家政府和社會而言，連鎖便利店可以改善食品安全，提高城市資源利用效率；供給側改革，推動城市服務業產業升級；同時還有利於就業和創業。
而且，我們認為便利店並不是通俗的零售業態，因為它本身就與大賣場不一樣，並不能簡單依靠售賣商品帶來巨大的提升。便利店的管道價值有限，但是其顧客價值則是十分巨大的。便利店追求的是潤物細無聲，可以實現融入到每一個人的生活方方面面。
追求快捷生活的年輕人甚至可以不再自己準備冰箱和廚房。因為這些需求，便利店都可以給他們一個很好的解決方案。並且圍繞著門店的IT設備和資訊系統進行專門開發，便利店還可以説明人們完成那些需要跑到銀行和政府辦的事情 。那麼，便利店的核心就是它的入口價值、用戶價值。
所以，我們呼籲政府、資本市場要開始關懷便利店市場。而便利店企業自身則要擁抱變化；開放共用；堅定信心，持續探索。因為便利店自身才是最重要的因素。
二、技術驅動的零售
好鄰居在移動時代的實踐
好鄰居在每一年都會有一個管理主題。前年是智慧便利店，去年是開放，今年是技術驅動。
1. 技術驅動零售的成本降低
技術驅動主要包括以下這幾個方面：
第一，顧客和市場的變化也就是消費文化的重構。
第二，競爭格局，新舊力量混戰，導致今天的成本模型發生變化。以往可能希望人力越便宜越好，但現在改了，開始重視IT、互聯網、行銷等人員。
第三，移動互聯網的全面普及。第四，自我升級變革。
2.好鄰居的規劃思路
然後就是好鄰居的規劃思路了，主要包括以上講到的那三點。業務線上化、顧客數位化和開放合作。
業務線上化
其實中國的零售也比美國的零售企業幸福很多，因為在中國零售業開始告訴發展時，ERP系統已經上市。所以，中國很多企業在開業第一天就是帶著ERP系統起步，跟日本和美國很不一樣，美國和日本大多都是從手工台賬做起。
零售業的資訊資料很大，但是真正有幾個用起來了呢？應該是沒有幾個做到了資料資訊的有效利用。為什麼？我認為有兩個核心原因：第一，資料的分佈方式是不一樣的，部署方式是不一樣的。第二，以往的競爭很粗放，很少去關注哪些商品為什麼賣的好。競爭格局和盈利模式跟當今並不一樣。
我們認為，便利店就需要實現業務線上化，其實也就是雲化。從2012年開始，好鄰居就開始做這一塊，還算是比較早的。大約用了一年的時間，我們找專業的團隊，把我們的ERP系統重構了一遍。重點實現了兩個方面：資料庫可以保證業務可以寄存和資料核心由以門店為准變化為以總部為准。業務線上化，我們花費了一年半去部署和工作。
業務線上化包括以下幾個關鍵字：
上雲——要實現所有的門店資料以雲端為准。
移動——所有的部署方式要在移動的環境下完成。
資料剝離——業務和資料實現剝離，因為只有把資料剝離出來，我們可以進行任意的處理。
財務和業務的分離——其實大多的零售企業的ERP系統就是財務系統的延展，需要進行分離。
計算引擎——資料需要引擎化，類似穀歌，在需要時可以及時搜索查到。
最終，好鄰居就完成了代號為A系統的ERP改造，並且部署到雲端。為了更好的跟A系統的對接，我們又單做了A+系統，這是幾個產品的組合。
核心來講，我們希望實現A系統只需要做一件事情，雲化的商品流轉。而A+系統則是實現資料的高效運轉、高效管理和高效運用。
A+系統是獨立於ERP的訂單流轉和結算平臺。獨立出來的A+系統給好鄰居帶來的好處就是，資料運用可以隨時隨地；便於了跟外部的對接，包括線上平臺、外賣平臺以及協力廠商合作夥伴；還方便進行二次部署。而以往的ERP系統就需要企業技術人員既要懂技術又要懂業務。
系統搭建好之後，就是大資料了。A+系統對外部是開放的，可以實現對智慧店鋪的支持。
我們把每一個店的店長當成使用者去運營，A+系統可以為店長提供訂貨智慧輔助和行銷智慧提醒。在系統後臺會有很多引擎，可以根據門店商品銷售業績，自動進行商品的訂貨排序和自動的訂貨建議。系統也會根據業績規律，自動發出業績改善提醒。所以，系統真正成為了個性化店長訂貨的工作後臺。
顧客數位化
除了A系統，好鄰居還有自己的B系統。如果說A系統是負責處理商品流轉。那麼，B系統就是圍繞顧客這個核心的另一套系統，負責分析顧客是怎麼樣的以及如何進行交互。
好鄰居的A系統和B系統是完全獨立的兩個系統，但也在一些關鍵節點進行了打通，可以實現很好的互動。
B系統不僅是一個會員體系，同時也是一個跟線上合作夥伴對接的體系。可以很輕鬆的跟協力廠商完成對接。通過這些，好鄰居可以完成對顧客到用戶的升級。説明使用者在移動端建立帳戶體系和消費記錄，逐步實現線下交易轉成線上交易。
最終，我們在理論上可以實現——不同的會員到不同的門店買不同的商品，在不同的時段都可能獲得不同的回饋。而這個回饋可能是現場就會進行打折，也可能是贈送一份禮物，也可能推送一份促銷資訊。把每一次的標準化交易變成個性化的可能性。而這以往是門店負責完成的，比如人為推薦新到店商品。
如此這種也會形成用戶的帳號體系，而用戶帳號的不斷積累又可以幫助實現用戶畫像分析。擁有100多萬用戶的好鄰居，如果只依靠員工來進行用戶管理，肯定管不過來。結合以上系統，我們開始著手進行用戶的自動化分層這項技術，實現自動化行銷。目前已經上線，進行灰度測試。
經過兩年的資料積累，好鄰居希望在使用者資料和自動化行銷上形成競爭門檻。
為了更易於使用和提升用戶體驗，好鄰居馬上要做的就是將以上的系統整合到安卓POS上。之所以發力安卓POS，因為我覺得安卓系統好與壞並不重要，關鍵是安卓用戶的多與少。我們很看好這個方向，好鄰居在這方面進行探索和嘗試，看能否成為以後的戰略性方向。
這樣之後，可能實現更多的關鍵功能。
移動商務：店長可以手持移動設備，在店內隨時可以進行訂貨也可以回家後運用遠端系統管理來管理門店。
還包括移動行銷、智慧化和大資料支援、訂貨指導以及豐富的線上業務接入和增值服務。
開放合作
我們認為， 現在是新消費和新零售的關鍵節點。在這個節點，各種機會都會發生。但是，現在有一個很大的困難——所有的產業鏈不是都專門為新消費和新零售而準備。也就是說如果一個企業只依靠自己想實現走出去，很難。
那麼，應該怎麼辦呢？我們認為在這樣的一個關鍵節點，想要走出去，就要呼籲開放。
要實現企業內部資源的對外開放利用，同時也要爭取外部優勢資源的流暢引進。
我們認為開放，在這個創新的時代，對於企業而言是最有可能實現成功的。
以日本歷史為例，在上世紀的80年代，零售企業背後有財團在進行著連接。而日本整個零售業的創新，大概是80年代開始，我認為是當時是那些原來的企業活不下去，於是共同抱團，共同開放合作，才導致了今天日本的零售格局。儘管已經過去三四十年，這個格局還是沒有發生根本性的變化。
截至目前，好鄰居包括以下的這幾種店型：專注社區的折扣型便利店+直銷店、餐飲型便利店、與微商結合的O2O進口便利店、專注校園的虛擬+現實社區服務、專注後勤服務的全管道連鎖。
您如果在連鎖經營過程中遇到問題，可隨時 liuhaomin3 與我聊聊，希望能給到一些建議或幫助
這種消費就會對便利店這種業態帶來很大的幫助。另一方面，在中國，移動互聯網和便利店這兩種趨勢的疊加局面的出現，確實為便利店帶來一個很大的可能性。 移動互聯網把人聯繫起來，而便利店又是網點。那麼網點連接的就是使用者，這樣也就給便利店帶來了更多的可能性。
所以，我們認為便利店已經不再只是零售管道的價值和銷售價值，而更是一個網路節點數的價值和所網羅的數位化用戶的價值。
我做過一個對比，在日本7-11與羅森的對比中，羅森作為後來者，它對於一些細節的創新。它們的創新，在我看來要比7-11還要好。
在日本熱海度假區某鄉村，我去找這家7-11的門店，步行2公里路上只碰到2個行人。店內只有一兩個員工，照顧著整個店，而且還做的非常好。我就認為，它們作為一個網路，並且取得了領先地位。而羅森花了很大的代價，做了很多的努力，但還是被7-11壓住，達不到7-11的水準，這就是規模領先的優勢。
3.中國便利店所面臨的歷史機遇和現實困難
目前中國的便利店的現狀幾乎等同於日本在上世紀的80年代。7-11在日本是從70年代引入，80年代開始進入高速通道。有人說7-11熬了時間才賺錢，但其實時間只是一個方面，更多的則是市場的趨勢和市場的成熟。
而目前中國跟7-11當年的情況差不多，我們的工業化基本已經完成了。每個家庭的電視、電腦都具備了，採購時代過去，迎來了消費時代。便利店開始進入導入期，但也面臨著很多的困難。
中國便利店市場面臨的困難比當年的日本可能還要多。房租高、人工成本的上漲；便利店企業大多弱小，缺乏資金；對便利店缺乏瞭解和認識。當然，這兩年，資本開始重視便利店並重金進入這個市場。
4.好鄰居的轉型嘗試
接下來，就是給大家介紹下好鄰居的一些轉型嘗試。
其實，好鄰居早在2011年就開始考慮轉型這個問題了。當時是想做電商，希望通過用戶和物流給好鄰居帶來一個新的機會。但是，做了一年左右這個嘗試就停下來了。什麼原因呢？我認為，核心視野太不一樣；競爭環境不一樣。中國巨大市場下，會存在很多競爭對手。
5.呼籲：關懷與堅持
對於國家政府和社會而言，連鎖便利店可以改善食品安全，提高城市資源利用效率；供給側改革，推動城市服務業產業升級；同時還有利於就業和創業。
而且，我們認為便利店並不是通俗的零售業態，因為它本身就與大賣場不一樣，並不能簡單依靠售賣商品帶來巨大的提升。便利店的管道價值有限，但是其顧客價值則是十分巨大的。便利店追求的是潤物細無聲，可以實現融入到每一個人的生活方方面面。
追求快捷生活的年輕人甚至可以不再自己準備冰箱和廚房。因為這些需求，便利店都可以給他們一個很好的解決方案。並且圍繞著門店的IT設備和資訊系統進行專門開發，便利店還可以説明人們完成那些需要跑到銀行和政府辦的事情 。那麼，便利店的核心就是它的入口價值、用戶價值。
所以，我們呼籲政府、資本市場要開始關懷便利店市場。而便利店企業自身則要擁抱變化；開放共用；堅定信心，持續探索。因為便利店自身才是最重要的因素。
二、技術驅動的零售
好鄰居在移動時代的實踐
好鄰居在每一年都會有一個管理主題。前年是智慧便利店，去年是開放，今年是技術驅動。
1. 技術驅動零售的成本降低
技術驅動主要包括以下這幾個方面：
第一，顧客和市場的變化也就是消費文化的重構。
第二，競爭格局，新舊力量混戰，導致今天的成本模型發生變化。以往可能希望人力越便宜越好，但現在改了，開始重視IT、互聯網、行銷等人員。
第三，移動互聯網的全面普及。第四，自我升級變革。
2.好鄰居的規劃思路
然後就是好鄰居的規劃思路了，主要包括以上講到的那三點。業務線上化、顧客數位化和開放合作。
業務線上化
其實中國的零售也比美國的零售企業幸福很多，因為在中國零售業開始告訴發展時，ERP系統已經上市。所以，中國很多企業在開業第一天就是帶著ERP系統起步，跟日本和美國很不一樣，美國和日本大多都是從手工台賬做起。
零售業的資訊資料很大，但是真正有幾個用起來了呢？應該是沒有幾個做到了資料資訊的有效利用。為什麼？我認為有兩個核心原因：第一，資料的分佈方式是不一樣的，部署方式是不一樣的。第二，以往的競爭很粗放，很少去關注哪些商品為什麼賣的好。競爭格局和盈利模式跟當今並不一樣。
我們認為，便利店就需要實現業務線上化，其實也就是雲化。從2012年開始，好鄰居就開始做這一塊，還算是比較早的。大約用了一年的時間，我們找專業的團隊，把我們的ERP系統重構了一遍。重點實現了兩個方面：資料庫可以保證業務可以寄存和資料核心由以門店為准變化為以總部為准。業務線上化，我們花費了一年半去部署和工作。
業務線上化包括以下幾個關鍵字：
上雲——要實現所有的門店資料以雲端為准。
移動——所有的部署方式要在移動的環境下完成。
資料剝離——業務和資料實現剝離，因為只有把資料剝離出來，我們可以進行任意的處理。
財務和業務的分離——其實大多的零售企業的ERP系統就是財務系統的延展，需要進行分離。
計算引擎——資料需要引擎化，類似穀歌，在需要時可以及時搜索查到。
最終，好鄰居就完成了代號為A系統的ERP改造，並且部署到雲端。為了更好的跟A系統的對接，我們又單做了A+系統，這是幾個產品的組合。
核心來講，我們希望實現A系統只需要做一件事情，雲化的商品流轉。而A+系統則是實現資料的高效運轉、高效管理和高效運用。
A+系統是獨立於ERP的訂單流轉和結算平臺。獨立出來的A+系統給好鄰居帶來的好處就是，資料運用可以隨時隨地；便於了跟外部的對接，包括線上平臺、外賣平臺以及協力廠商合作夥伴；還方便進行二次部署。而以往的ERP系統就需要企業技術人員既要懂技術又要懂業務。
系統搭建好之後，就是大資料了。A+系統對外部是開放的，可以實現對智慧店鋪的支持。
我們把每一個店的店長當成使用者去運營，A+系統可以為店長提供訂貨智慧輔助和行銷智慧提醒。在系統後臺會有很多引擎，可以根據門店商品銷售業績，自動進行商品的訂貨排序和自動的訂貨建議。系統也會根據業績規律，自動發出業績改善提醒。所以，系統真正成為了個性化店長訂貨的工作後臺。
顧客數位化
除了A系統，好鄰居還有自己的B系統。如果說A系統是負責處理商品流轉。那麼，B系統就是圍繞顧客這個核心的另一套系統，負責分析顧客是怎麼樣的以及如何進行交互。
好鄰居的A系統和B系統是完全獨立的兩個系統，但也在一些關鍵節點進行了打通，可以實現很好的互動。
B系統不僅是一個會員體系，同時也是一個跟線上合作夥伴對接的體系。可以很輕鬆的跟協力廠商完成對接。通過這些，好鄰居可以完成對顧客到用戶的升級。説明使用者在移動端建立帳戶體系和消費記錄，逐步實現線下交易轉成線上交易。
最終，我們在理論上可以實現——不同的會員到不同的門店買不同的商品，在不同的時段都可能獲得不同的回饋。而這個回饋可能是現場就會進行打折，也可能是贈送一份禮物，也可能推送一份促銷資訊。把每一次的標準化交易變成個性化的可能性。而這以往是門店負責完成的，比如人為推薦新到店商品。
如此這種也會形成用戶的帳號體系，而用戶帳號的不斷積累又可以幫助實現用戶畫像分析。擁有100多萬用戶的好鄰居，如果只依靠員工來進行用戶管理，肯定管不過來。結合以上系統，我們開始著手進行用戶的自動化分層這項技術，實現自動化行銷。目前已經上線，進行灰度測試。
經過兩年的資料積累，好鄰居希望在使用者資料和自動化行銷上形成競爭門檻。
為了更易於使用和提升用戶體驗，好鄰居馬上要做的就是將以上的系統整合到安卓POS上。之所以發力安卓POS，因為我覺得安卓系統好與壞並不重要，關鍵是安卓用戶的多與少。我們很看好這個方向，好鄰居在這方面進行探索和嘗試，看能否成為以後的戰略性方向。
這樣之後，可能實現更多的關鍵功能。
移動商務：店長可以手持移動設備，在店內隨時可以進行訂貨也可以回家後運用遠端系統管理來管理門店。
還包括移動行銷、智慧化和大資料支援、訂貨指導以及豐富的線上業務接入和增值服務。
開放合作
我們認為， 現在是新消費和新零售的關鍵節點。在這個節點，各種機會都會發生。但是，現在有一個很大的困難——所有的產業鏈不是都專門為新消費和新零售而準備。也就是說如果一個企業只依靠自己想實現走出去，很難。
那麼，應該怎麼辦呢？我們認為在這樣的一個關鍵節點，想要走出去，就要呼籲開放。
要實現企業內部資源的對外開放利用，同時也要爭取外部優勢資源的流暢引進。
我們認為開放，在這個創新的時代，對於企業而言是最有可能實現成功的。
以日本歷史為例，在上世紀的80年代，零售企業背後有財團在進行著連接。而日本整個零售業的創新，大概是80年代開始，我認為是當時是那些原來的企業活不下去，於是共同抱團，共同開放合作，才導致了今天日本的零售格局。儘管已經過去三四十年，這個格局還是沒有發生根本性的變化。
截至目前，好鄰居包括以下的這幾種店型：專注社區的折扣型便利店+直銷店、餐飲型便利店、與微商結合的O2O進口便利店、專注校園的虛擬+現實社區服務、專注後勤服務的全管道連鎖。
您如果在連鎖經營過程中遇到問題，可隨時 liuhaomin3 與我聊聊，希望能給到一些建議或幫助