獵雲網 4月28日報導
在近日的青騰大學活動上， 騰訊主要創辦人、騰訊學院榮譽院長張志東（Tony）以《高舉高打容易失敗》為主題給學員分享了一些做產品的誤區，
張志東把產品從0到1劃分兩個階段， 分別為從0到0.1和0.1到1。 其中， 從0到0.1階段， 小團隊的產品精神要驗證痛點， 建立共識；0.1到1的階段， 如何快速反覆運算， 發現問題就立刻解決， 這也是團隊成員的快速成長和產品文化奠定的關鍵階段。
對此， 他分享了創業者經常犯的誤區：
1、有資源， 有戰略， 不等於好產品：如果一個團隊未經歷過從0到1的小團隊精神的洗禮， 只是依靠資金和資源而過快的膨脹， 只是一種虛胖， 無論引入多少管理工具， 也無法改變團隊內在的產品精神的虛弱。
2、拿得起， 放不下， 歷史成績成為負擔：有的企業， 則是很努力維護著過時的產品和服務。 因為產品也有不少的業務量，
以下內容根據Tony的發言整理而成：
大家好， 我是Tony， 很高興今天有機會和青騰的同學們一起聊聊產品的話題。
在座很多同學是創業公司的創始人， 你們都很優秀， 帶領自己的團隊做出了好的產品， 讓人們的生活更加愉快。 你們的企業也有好的發展， 有了更多的資金支援， 更大的團隊， 更遠大的發展目標， 這裡先祝福各位同學， 祝願你們的企業未來發展越來越好。
我今天想聊一下關於團隊變大之後的話題。 我見過一些企業， 一些團隊， 在初創時期， 能做出很好的產品， 但當企業發展到比較大的時候，
這個話題， 我暫且用了《高舉高打容易失敗》作為標題。
產品精神 vs 高舉高打
產品精神不太好描述， 好的產品就像一顆種子， 從無到有， 逐漸長成一棵小樹苗。 團隊的創始人帶領團隊經歷從0到0.1， 從0.1到1， 這個過程凝聚了很樸素的小團隊的產品精神。 當團隊變大之後， 產品精神卻比較容易變形。 除了來自外部世界持續演化， 也有來自於內部組織和文化的變化。
見過不少企業有了資金和團隊規模之後， 喜歡採用高舉高打的方式進入某個領域。 比如， 開一個聲勢盛大的誓師動員大會， 調動大量人員， 隆重其事的組隊殺入某某領域。
小團隊的產品精神：從0到0.1， 驗證痛點， 建立共識
對於小型團隊來說， 靈魂人物能否敏銳地發現用戶的痛點是特別重要的。 團隊也許並不高大上， 但是能很深入的洞悉用戶的痛點， 在這個點上立足了， 才能凝聚一個小團隊的共識， 一起去做點不一樣、有創造性的事情。 這個從0到0.1的階段， 能否銳利地一針見血， 用產品的價值來凝聚大家的共識， 是至關重要的起步。
記得2002年底， 騰訊開始嘗試棋牌休閒遊戲的時候，
這個從0到0.1過程其實很不容易， 如果小團隊對問題痛點感受不深， 不能找到可以一針見血的地方， 就無法讓大家感受到這個產品與眾不同的獨特魅力。 這樣企業的共識就很難凝聚。
小團隊的產品精神：0.1到1，快速反覆運算，呵護新生兒的緊張度
從0到0.1之後，下一個階段是如何快速反覆運算，從0.1到1成長成一顆小樹苗。這個階段時，新產品就是一個團隊孕育的新生嬰兒， 會遇到一個又一個問題。 創始人和團隊，對待產品就像對待新生嬰兒， 團隊每個人具有很自發的緊張度，每天都會盯它是否會摔倒， 發現問題就立刻解決。 這種對產品口碑的自發的緊張度， 來自團隊全員對產品已經展現的獨特價值的認同。 這種緊張度和快速反應， 是既忙碌又愉快的過程， 這個過程會奠定團隊的相互信任，以及建立團隊包容相處之道。
這個階段， 團隊也不會有多麼高瞻遠矚、多強的遠見。1999年2月，在QQ發佈之前，我們預留了200個員工號，當時想200個號足可以滿足未來十年八年的團隊增長需求了。我在99年初寫了一個運營估算的文檔，估計第一年發展一千人線上，第二年有兩千人，第三年四千，第四年八千人， 計畫用5年的時間突破萬人線上。 有些網上小道傳言，說我們當時就設計了一個億級線上的系統架構，那並非事實，我們是不可能在那麼早的時候就有那樣的水準和能力 。
團隊成員的快速成長和產品文化的奠定，就是在這個從0到1的階段。團隊成員之間建立信任，不是因為職位，不是因為制度，不是因為流程，是因為小團隊一起經歷了從0到0.1，一起找到了用戶痛點，之後再一步一步地從0.1到1，解決一個又一個衍生的問題。在遇到每一個問題時， 團隊都在全力以赴，很快的學習、很快的吸取教訓。大家正是在這樣的情況下建立信任，也奠定了團隊的產品文化，可以從一個種子長成一棵小苗。
創業團隊每個人都有自己的優點和不足，需要相互的柔性的包容相處之道，但這種相處之道沒有辦法靠流程、計畫、制度來完成。就像沒有完全一樣的家庭，也沒有完全一樣的團隊，每個人的長處和毛刺不一樣，團隊能否形成大家的相互欣賞，相互信任，互相補位的文化更為重要。
高舉高打誤區一：有資源，有戰略，不等於好產品
互聯網的產品比拼，核心並不在於資金、團隊人力，而是好的產品、好的運營之間的比拼。一個大型的團隊，缺乏產品精神和產品文化的凝聚時，即使有資金、有人力、有戰略研究，也只是一些輔助的資源而已，容易是虛胖，並不能提升產品創造力。
有的企業高舉高打進入一個新領域，只是因為人有我也要有，或者戰略研究說某個市場很大，也想要分一杯羹。沒有經過從0到0.1的信任磨合過程，依靠資金和膨脹團隊去進入新領域，團隊的著力點不準確，就無法快速地反覆運算認知，難以給團隊建立良性正向的共識。 過快膨脹的組織，伴隨很細的垂直分工，表面上看起來人多了，但缺乏信任基礎和共識， 只好引入更多管理工具，很多的管理會議，很多的簽字畫押，折騰很多流程制度， 在互聯網行業， 依靠簽字畫押並不是很有用的方法。
我個人的看法， 如果一個團隊未經歷過從0到1的小團隊精神的洗禮，只是依靠資金和資源而過快的膨脹， 只是一種虛胖， 無論引入多少管理工具，也無法改變團隊內在的產品精神的虛弱。 這種高舉高打的組織方式，本身並沒有多少產品的靈魂，失敗的概率是極高的。
高舉高打誤區二：拿得起，放不下，歷史成績成為負擔
有的企業，則是很努力維護著過時的產品和服務。 因為產品也有不少的業務量，也有不少的收入，但產品其實已經開始老化過時， 用戶口碑其實已經不佳，但企業團隊卻不願意承認，放不下，輸不起。
特別是那種歷史上曾是業界明星的產品，更容易出現這種問題。過去很漂亮的增長曲線，很可觀的收入數字，會給團隊一種錯覺，覺得自己很牛氣，已經代表了世界的發展方向， 團隊的管理層容易變得高大上而不夠接地氣。
世界快速改變時，高大上的團隊就容易反應遲鈍， 後知後覺。團隊為了延續組織的存在感， 各種自上而下的壓強式的勤奮。而這種勤奮和努力，並不是基於用戶痛點的努力， 往往會變形為各種小聰明式的透支式運營， 用戶其實並不喜歡，團隊也不會開心，最終也會是失敗。這種放不下、輸不起的情況，不僅僅在互聯網行業，在很多其他行業也存在。只是在互聯網業的顛覆性產品和技術演進速度特別快時， 會表現得更為突出和尖銳。
QQ郵箱， 在2005／2006年遇到一個大坎， 幾十人的團隊把企業軟體的思想搬到web上，堆積很多功能和很多新技術，但又重又慢， 雖然也有不小的業務量，但用戶口碑不佳，團隊很痛苦。後來小龍痛下決心，他抽了幾個骨幹， 自己真正投入到每一個產品細節中，幾個人做了一個極速輕快的簡版， 這個小團隊的輕快簡版出來之後， 大家一用就愛不釋手， 就像當年QQ遊戲的那種讓人興奮的產品快感， 團隊共識迅速凝聚， 放棄企業軟體堆積功能的思想， 從這個輕快的簡版開始重新再出發， QQ郵箱後來成為國內口碑最好的服務。
這是一個產品團隊的成功再造的例子。在大型企業和大型組織裡， 這種再造尤其不易。 當一個產品還有挺大的業務存量時， 大型團隊往往會不容易割捨， 不願意承認自己的產品過時， 更容易出現自說自話， 報喜不報憂， 在原有的慣性上繼續蹉跎時光。這種突破和再造，需要有能發光的產品人挺身而出，需要割捨，是特別不容易的。
組織再造 vs 文化傳承
世界在急速的發展， 如果企業不能及時自我革命， 過往的成功經驗和組織舒適區，往往會成為最難邁過去的坑。
關於組織變革，每家公司都有不同的做法，風格不一樣。騰訊歷史上有兩次大的組織變革。 第一次是2006年的事業部化， 為了應對從一個業務到多個業務 。第二次是2012年的移動化，主要是應對移動化大潮。 AI，BigData，Cloud大潮的到來，估計是未來騰訊下一輪組織變革需要應對的挑戰。
組織變革是特別困難的事，企業要有陪同企業一起成長的一群人，而且他們認同這個企業，願意幫扶團隊其他成員，願意珍惜和維護企業文化，才有可能讓企業在遇到大坎時能有機會重新變革再造。
互聯網的世界總是既無序又高度開放，它總是在不斷推翻既有的事物，也在為更多的新生事物提供溫床。作為創始人，需要警惕組織變大之後的不接地氣，警惕高大上的產品誤區。而在大型組織裡，如何保持接地氣，如何傳承產品精神，也許也值得企業創始人多多思考。最後， 祝願各位同學的企業能繼續保持旺盛的產品創造力，做出更美好的產品。
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這樣企業的共識就很難凝聚。小團隊的產品精神：0.1到1，快速反覆運算，呵護新生兒的緊張度
從0到0.1之後，下一個階段是如何快速反覆運算，從0.1到1成長成一顆小樹苗。這個階段時，新產品就是一個團隊孕育的新生嬰兒， 會遇到一個又一個問題。 創始人和團隊，對待產品就像對待新生嬰兒， 團隊每個人具有很自發的緊張度，每天都會盯它是否會摔倒， 發現問題就立刻解決。 這種對產品口碑的自發的緊張度， 來自團隊全員對產品已經展現的獨特價值的認同。 這種緊張度和快速反應， 是既忙碌又愉快的過程， 這個過程會奠定團隊的相互信任，以及建立團隊包容相處之道。
這個階段， 團隊也不會有多麼高瞻遠矚、多強的遠見。1999年2月，在QQ發佈之前，我們預留了200個員工號，當時想200個號足可以滿足未來十年八年的團隊增長需求了。我在99年初寫了一個運營估算的文檔，估計第一年發展一千人線上，第二年有兩千人，第三年四千，第四年八千人， 計畫用5年的時間突破萬人線上。 有些網上小道傳言，說我們當時就設計了一個億級線上的系統架構，那並非事實，我們是不可能在那麼早的時候就有那樣的水準和能力 。
團隊成員的快速成長和產品文化的奠定，就是在這個從0到1的階段。團隊成員之間建立信任，不是因為職位，不是因為制度，不是因為流程，是因為小團隊一起經歷了從0到0.1，一起找到了用戶痛點，之後再一步一步地從0.1到1，解決一個又一個衍生的問題。在遇到每一個問題時， 團隊都在全力以赴，很快的學習、很快的吸取教訓。大家正是在這樣的情況下建立信任，也奠定了團隊的產品文化，可以從一個種子長成一棵小苗。
創業團隊每個人都有自己的優點和不足，需要相互的柔性的包容相處之道，但這種相處之道沒有辦法靠流程、計畫、制度來完成。就像沒有完全一樣的家庭，也沒有完全一樣的團隊，每個人的長處和毛刺不一樣，團隊能否形成大家的相互欣賞，相互信任，互相補位的文化更為重要。
高舉高打誤區一：有資源，有戰略，不等於好產品
互聯網的產品比拼，核心並不在於資金、團隊人力，而是好的產品、好的運營之間的比拼。一個大型的團隊，缺乏產品精神和產品文化的凝聚時，即使有資金、有人力、有戰略研究，也只是一些輔助的資源而已，容易是虛胖，並不能提升產品創造力。
有的企業高舉高打進入一個新領域，只是因為人有我也要有，或者戰略研究說某個市場很大，也想要分一杯羹。沒有經過從0到0.1的信任磨合過程，依靠資金和膨脹團隊去進入新領域，團隊的著力點不準確，就無法快速地反覆運算認知，難以給團隊建立良性正向的共識。 過快膨脹的組織，伴隨很細的垂直分工，表面上看起來人多了，但缺乏信任基礎和共識， 只好引入更多管理工具，很多的管理會議，很多的簽字畫押，折騰很多流程制度， 在互聯網行業， 依靠簽字畫押並不是很有用的方法。
我個人的看法， 如果一個團隊未經歷過從0到1的小團隊精神的洗禮，只是依靠資金和資源而過快的膨脹， 只是一種虛胖， 無論引入多少管理工具，也無法改變團隊內在的產品精神的虛弱。 這種高舉高打的組織方式，本身並沒有多少產品的靈魂，失敗的概率是極高的。
高舉高打誤區二：拿得起，放不下，歷史成績成為負擔
有的企業，則是很努力維護著過時的產品和服務。 因為產品也有不少的業務量，也有不少的收入，但產品其實已經開始老化過時， 用戶口碑其實已經不佳，但企業團隊卻不願意承認，放不下，輸不起。
特別是那種歷史上曾是業界明星的產品，更容易出現這種問題。過去很漂亮的增長曲線，很可觀的收入數字，會給團隊一種錯覺，覺得自己很牛氣，已經代表了世界的發展方向， 團隊的管理層容易變得高大上而不夠接地氣。
世界快速改變時，高大上的團隊就容易反應遲鈍， 後知後覺。團隊為了延續組織的存在感， 各種自上而下的壓強式的勤奮。而這種勤奮和努力，並不是基於用戶痛點的努力， 往往會變形為各種小聰明式的透支式運營， 用戶其實並不喜歡，團隊也不會開心，最終也會是失敗。這種放不下、輸不起的情況，不僅僅在互聯網行業，在很多其他行業也存在。只是在互聯網業的顛覆性產品和技術演進速度特別快時， 會表現得更為突出和尖銳。
QQ郵箱， 在2005／2006年遇到一個大坎， 幾十人的團隊把企業軟體的思想搬到web上，堆積很多功能和很多新技術，但又重又慢， 雖然也有不小的業務量，但用戶口碑不佳，團隊很痛苦。後來小龍痛下決心，他抽了幾個骨幹， 自己真正投入到每一個產品細節中，幾個人做了一個極速輕快的簡版， 這個小團隊的輕快簡版出來之後， 大家一用就愛不釋手， 就像當年QQ遊戲的那種讓人興奮的產品快感， 團隊共識迅速凝聚， 放棄企業軟體堆積功能的思想， 從這個輕快的簡版開始重新再出發， QQ郵箱後來成為國內口碑最好的服務。
這是一個產品團隊的成功再造的例子。在大型企業和大型組織裡， 這種再造尤其不易。 當一個產品還有挺大的業務存量時， 大型團隊往往會不容易割捨， 不願意承認自己的產品過時， 更容易出現自說自話， 報喜不報憂， 在原有的慣性上繼續蹉跎時光。這種突破和再造，需要有能發光的產品人挺身而出，需要割捨，是特別不容易的。
組織再造 vs 文化傳承
世界在急速的發展， 如果企業不能及時自我革命， 過往的成功經驗和組織舒適區，往往會成為最難邁過去的坑。
關於組織變革，每家公司都有不同的做法，風格不一樣。騰訊歷史上有兩次大的組織變革。 第一次是2006年的事業部化， 為了應對從一個業務到多個業務 。第二次是2012年的移動化，主要是應對移動化大潮。 AI，BigData，Cloud大潮的到來，估計是未來騰訊下一輪組織變革需要應對的挑戰。
組織變革是特別困難的事，企業要有陪同企業一起成長的一群人，而且他們認同這個企業，願意幫扶團隊其他成員，願意珍惜和維護企業文化，才有可能讓企業在遇到大坎時能有機會重新變革再造。
互聯網的世界總是既無序又高度開放，它總是在不斷推翻既有的事物，也在為更多的新生事物提供溫床。作為創始人，需要警惕組織變大之後的不接地氣，警惕高大上的產品誤區。而在大型組織裡，如何保持接地氣，如何傳承產品精神，也許也值得企業創始人多多思考。最後， 祝願各位同學的企業能繼續保持旺盛的產品創造力，做出更美好的產品。
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