共用單車的戰爭正邁向新階段。
在被資本快速催熟後， 為了回應預期， 共用單車企業已經加快了鋪車節奏。 據中國自行車協會資料， 在2016年， 共用單車已在全國30多個城市投放， 總投放數量超200萬輛；而據公開資料統計， 2017年共用單車的預計總產能則超過3000萬。
200萬到3000萬， 驚人的數字背後， 是行業超乎想像的躍進。
沒有人知道， 到今年年底， 這一目標能否如期完成。 畢竟， 來自於需求端、供給端， 以及運營層面的諸多隱憂已開始日漸顯露。 在先期的瘋狂擴張中， 這些問題大多被暫時性忽略， 直到被資本強行推向高臺， 原本不曾瞥見的風景才會將其刺痛。
但這並非壞事。
在起於互聯網的眾多細分行業中， 任何一項延伸到線下的服務， 最終都會在實際落地上經受痛苦， 而唯有少數方能走向涅槃。
而行業也必將在痛苦之中迎來劇變。 繁榮與困局正在共用單車行業交織，
很多人開始關心， 最終， 共用單車行業是否也如專車大戰那樣， 會迎來一場轟轟烈烈的大合併？
資本的大手：合併條件已具備
類比專車大戰， 摩拜ofo能否促成合併的決定力量， 在於背後的資本方。
目前， 共用單車行業的融資水準已經較高。 根據公開資料， 目前摩拜單車已進入E輪融資， 總融資額約為3.55億美元（約24.5億元人民幣）；ofo已進入D輪， 總融資額為5.8億美元（約40億元人民幣）。 如若加上近期完成融資的永安行、小藍單車等玩家， 共用單車領域的總融資額極有可能已經超過了70億元人民幣。
在眾多投資方中， 騰訊科技將其分為幾種不同的類型——互聯網巨頭、傳統行業大佬、專業投資機構以及個人。
值得注意的是， 摩拜背後的資方騰訊與ofo背後的資方滴滴具備一些較強的資本維繫。 在此前的專車大戰中， 騰訊從B輪開始就加入了滴滴的投資人陣營；在2016年6月的F輪融資中， 騰訊還參與了這筆高達45億美元的大單。
由此可見， 騰訊和滴滴的態度， 在將來會很大程度上影響摩拜與ofo的命運。
這與專車大戰如出一轍。 在滴滴與Uber中國的合併中， 老虎基金等機構本身就是兩家企業共同的資方， 最終兩家公司資方在撮合之下坐在了談判桌上， 並最終完成了並購案。
不過， 這也僅僅只能肯定了合併的可操作性。 一個更大的問題在於， 合併的迫切性在於什麼？
繼續對比專車大戰。 專車平臺迫切需要合併的兩個理由包括以下兩點：
1、大量補貼流入市場， 培養了大量不忠誠用戶。 雖然補貼很大程度上會增加用戶使用的積極性， 但同樣導致了打車價格低於市場價， 為普通使用者培養了錯誤的消費習慣。 這意味著一旦停止補貼，
2、在補貼的畸形影響下， 專車平臺的商業模式走向畸形， 行業需要尋求新的盈利路徑。 在此前乘客端與司機端雙補策略下， 失去補貼的司機端無法用打車費用覆蓋成本， 平臺更難以從中大規模獲利-----大戰之下， 市場的商業模型已經近乎走向崩潰。 在這種態勢中， 行業亟待尋找新的商業模式；但只要雙寡頭局面存在， 雙方都不會放棄補貼燒出的既有疆域；最好的辦法是兩家握手言和， 成為一家， 同時退出競爭。
由此可見， 無論從使用者資料難以持久、還是盈利模式陷入死局， 其一切的源頭都在於專車大戰中激烈競爭和巨量的補貼。
然而，補貼的影響，在共用單車上大概率不會複製。
目前摩拜與ofo都啟動了補貼大戰，摩拜最高充值100元送110元，充返之後最低的騎行價格(摩拜Lite版)是0.24元/半小時；ofo則是充100元得200元，折合最低騎行價格是0.5元/小時(師生有特殊優惠)。
可以看出，相比專車每單多達數元數十元的補貼額度，共用單車的補貼金額都相對小，對用戶心理產生的影響也不甚明顯。
在平臺端，相比摩拜、ofo動輒上十億元、幾十億元的融資，低廉的補貼金額使得投入的資金總量並不會可觀。ofo創始人兼CEO戴威甚至向騰訊科技直言，補貼並非是共用單車未來的競爭點，整個市場也不會像滴滴那樣發展，畢竟共用單車還是個小額交易。
這表明，在共用單車領域，補貼並沒有扭曲原本的商業模式。不僅如此，倚靠用車費營收的基本商業模式，就很有可能令共用單車企業具備盈利的預期。
商業模式盈利可期？
共用單車的商業模式能否成立，可以通過簡單測算來驗證。
騰訊科技此前提到，當前共用單車的日均使用頻次回落到了2次；在暫不考慮其他因素的情況下，當前共用單車客單價多在0.5-1元。取最大值1元，每輛車每日最多可獲2元收入。
以一年作為考察週期，如若將冬季及雨天、三伏天等極端天氣算作一個季節從總使用時間中刨去，一年約有270天有效騎行日；再乘以每日2元收入，一輛共用單車一年可獲得的總收入在500元上下。
而500元，可以覆蓋ofo這類不帶智慧鎖單車的單輛成本。騰訊科技還瞭解到，目前市面上單車的設計使用壽命多在3年左右；這意味著，一輛共用單車在後兩年的營收幾乎等於淨利潤。
以此看來，共用單車會是一門相當賺錢的生意。
但為什麼共用單車還在虧錢呢？這不得不指出這套計算方法中未曾重視的部分——-運營相關問題。包括如何降低車輛損毀率，降低車輛維修及人員調度成本，和配合運營必須添加的智慧鎖、GPS模組，都是這套商業模型中的隱藏變數。
損毀率方面，據摩拜CEO王曉峰透露，在上海地區，運營四個月時的摩拜就已達到了10%的損毀率。ofo在車身堅固度上偏弱，騰訊科技匯總多方意見後發現，行業內對這一數字的保守預期也在20%-30%，30%以上是大概率事件。
不僅如此，當共用單車投放一年左右時，損毀問題還有可能迎來一個爆發，這主要集中在刹車不靈問題、智慧鎖充電問題等慢性問題上。
如果將週期拉長至一年，共用單車行業的損毀率極有可能遠超10%這一數字。 一旦損毀率達到30%的水平線，在單變數的理想狀態下，單車的回本時間就至多可能被拉長50%。
在運營方面，騰訊科技瞭解到，共用單車尋找的協力廠商貨運服務公司調度一次單車就需要3元，共用單車企業如若想通過調配解決“地鐵潮汐”等問題，就會付出巨大代價。更尷尬的是，越想讓單車分佈接近理想狀態，所付出的的代價就會越高，而調配後多收到的用車費用能否將調度費打平，還難以確定。
此外，為了配合“科學運營”，帶有GPS的智慧鎖也會進一步讓這套模型失衡。根據供應鏈人士的估算，當前單車採購價多在300-500元之間，但智能鎖的成本很高，往往會將總體成本拉高到接近千元的水準。目前，摩拜全部使用了帶有GPS的智慧鎖，ofo的智慧鎖版本還在小規模測試，但ofo相關負責人告訴騰訊科技，最遲到今年下半年，ofo也會大規模鋪開。
這項成本再一次讓回本週期拉長：假使將智慧鎖版本單車的成本按照非智慧鎖版本的兩倍計算，一年回本期就會拉長到兩年；再加上損毀率帶來的50%加長，回本週期剛好三年。
在上述粗略估算中可以看到，雖然共用單車本身的商業模式並無硬傷，但在當前的運營水準下，想要獲利並不簡單。在一位公共自行車行業人士看來，共用單車企業普遍欠缺線下運營經驗，這在很長一段時間內都成為其發展硬傷。
但這並非無解。如若共用單車企業將用來盲目擴張的精力，轉移至加固車身、優化調度模型、摸索更高效便宜的調度模式，都將説明其降低運營帶來的折損。只是這一過程需要的週期很有可能需要很長，如若無法及時補全，則極有可能令行業無利可圖，進而讓投資人失去信心。
“精細化運營才是這個領域真正的門檻”，小藍單車CSO陳懷遠表示。
“如果共用模型不能永遠線上，不能連網，無法產生即時資料和內容，僅僅是綁定協力廠商支付，那未來價值不大。”一名摩拜單車背後投資人告訴騰訊科技，單車模式未來的想像力是靠資料賺錢，比如基於GPS的Pokémon Go趣味性的商戶行銷。
合併之後會有資源優化嗎？
由此可見，雖然共用單車具備與專車大戰中一樣的資方前置條件，但由於沒有補貼因素扭曲商業模型、且原本的商業模型尚有較大可能盈利，使得這一領域發生大並購的可能性有所下滑。但運營的隱藏炸彈與投資人態度的不確定性，共同導致了合併還是存在較大概率；一旦發生了合併，這個領域真的會發生預期中的資源整合嗎？
在討論這一問題之前，我們需要考慮兩種基於資源產出與否劃分的業務模型問題：
一類是自產行業資源的業務模型。在這種模型中，廠商做的事情是販賣自己“生產”的產品服務，對產品本身具備較大的控制力；但施加控制需要的前置條件過多，導致本身模式過重；
另一類是連接行業資源的業務模型。在這種模型中，廠商販賣的產品不出自自身，成本壓力大部分不由自身承擔，廠商的角色更接近于資源優化，自身模式較輕。
以常見的行業對號入座，包括手機、家電在內的行業屬自產資源的重模式。由於產品所面對的市場充滿多樣化需求，只要產品迎合了某一方面需求，就有較大概率存活，從行業第一至行業前十都能健康發展。
包括互聯網旅遊、分類資訊網站等並購頻繁的領域都處於連接資源的輕模式，相對於前一種模式，這類模式所做的事就相對簡單，主要是提供平臺、優化連接效率，滿足的需求十分單一，即最優調配；同時，由於核心資源不在自己手上，需求多樣化並不會體現其中。最終，行業容量較小，往往只能存活前三甚至只有行業第一。
將共用單車與專車對號入座，我們會發現，共用單車與專車分屬兩個陣營。
進一步套用模型，我們可以簡單理解為：
共用單車自己可以一定程度上把控其資源（即單車投放的數量和地域），只要某個共用單車廠商可在某個地域提供更高的覆蓋率，它就近似滿足這一塊地域人群的特殊化需求，就可以存活；
相反，專車平臺大多在連接資源，隨著連接資源平臺的增多，所連接的資源總量到一定階段會陷入增長停滯，此時所有的連接平臺都在試圖滿足相同需求即資源優化需求，同質化嚴重，必將迎來大規模整合。
一位投資機構人士也向騰訊科技解釋，共用單車企業的最核心資產在於單車硬體，企業之間的並購幾乎顯得毫無必要，“直接拿並購的錢採購一批車，和收購同行，效果幾乎是一樣的。
類比至手機行業，當一家廠商收購另一家庫存較大的廠商，其收穫的是倉庫中的擠壓手機，價值不高；共用單車一樣，一家企業收購另一家過量的平臺，其收穫的同樣是難以消化的硬體。
這與專車大戰中，並購會迎來資源優化有著極大區別。
此外，摩拜單車和ofo的商業模式目前存在不小差異，發展方向尚不一致，這也是阻礙雙方合併的一個原因。
不過，如若行業確實發生了並購，也並非毫無益處，諸如規模效應和成本優勢，供應鏈上，合併後廠商也將進一步提升議價權等等。
但總而言之，對於一個商業模型沒有硬傷、並購後資源集中效應並不顯著的行業，共用單車還是與專車領域存在著很大不同。永安行CEO陶安平向騰訊科技表示，在這個行業，僅從地域上看，同時存活上十家是沒有問題的；但如若解決不了運營難題，無法盈利的企業最終還是會走向衰亡。
也許，比起行業大並購，自然生死可能是這個行業更可能發生的將來。
然而，補貼的影響，在共用單車上大概率不會複製。
目前摩拜與ofo都啟動了補貼大戰，摩拜最高充值100元送110元，充返之後最低的騎行價格(摩拜Lite版)是0.24元/半小時；ofo則是充100元得200元，折合最低騎行價格是0.5元/小時(師生有特殊優惠)。
可以看出，相比專車每單多達數元數十元的補貼額度，共用單車的補貼金額都相對小，對用戶心理產生的影響也不甚明顯。
在平臺端，相比摩拜、ofo動輒上十億元、幾十億元的融資，低廉的補貼金額使得投入的資金總量並不會可觀。ofo創始人兼CEO戴威甚至向騰訊科技直言，補貼並非是共用單車未來的競爭點，整個市場也不會像滴滴那樣發展，畢竟共用單車還是個小額交易。
這表明，在共用單車領域，補貼並沒有扭曲原本的商業模式。不僅如此，倚靠用車費營收的基本商業模式，就很有可能令共用單車企業具備盈利的預期。
商業模式盈利可期？
共用單車的商業模式能否成立，可以通過簡單測算來驗證。
騰訊科技此前提到，當前共用單車的日均使用頻次回落到了2次；在暫不考慮其他因素的情況下，當前共用單車客單價多在0.5-1元。取最大值1元，每輛車每日最多可獲2元收入。
以一年作為考察週期，如若將冬季及雨天、三伏天等極端天氣算作一個季節從總使用時間中刨去，一年約有270天有效騎行日；再乘以每日2元收入，一輛共用單車一年可獲得的總收入在500元上下。
而500元，可以覆蓋ofo這類不帶智慧鎖單車的單輛成本。騰訊科技還瞭解到，目前市面上單車的設計使用壽命多在3年左右；這意味著，一輛共用單車在後兩年的營收幾乎等於淨利潤。
以此看來，共用單車會是一門相當賺錢的生意。
但為什麼共用單車還在虧錢呢？這不得不指出這套計算方法中未曾重視的部分——-運營相關問題。包括如何降低車輛損毀率，降低車輛維修及人員調度成本，和配合運營必須添加的智慧鎖、GPS模組，都是這套商業模型中的隱藏變數。
損毀率方面，據摩拜CEO王曉峰透露，在上海地區，運營四個月時的摩拜就已達到了10%的損毀率。ofo在車身堅固度上偏弱，騰訊科技匯總多方意見後發現，行業內對這一數字的保守預期也在20%-30%，30%以上是大概率事件。
不僅如此，當共用單車投放一年左右時，損毀問題還有可能迎來一個爆發，這主要集中在刹車不靈問題、智慧鎖充電問題等慢性問題上。
如果將週期拉長至一年，共用單車行業的損毀率極有可能遠超10%這一數字。 一旦損毀率達到30%的水平線，在單變數的理想狀態下，單車的回本時間就至多可能被拉長50%。
在運營方面，騰訊科技瞭解到，共用單車尋找的協力廠商貨運服務公司調度一次單車就需要3元，共用單車企業如若想通過調配解決“地鐵潮汐”等問題，就會付出巨大代價。更尷尬的是，越想讓單車分佈接近理想狀態，所付出的的代價就會越高，而調配後多收到的用車費用能否將調度費打平，還難以確定。
此外，為了配合“科學運營”，帶有GPS的智慧鎖也會進一步讓這套模型失衡。根據供應鏈人士的估算，當前單車採購價多在300-500元之間，但智能鎖的成本很高，往往會將總體成本拉高到接近千元的水準。目前，摩拜全部使用了帶有GPS的智慧鎖，ofo的智慧鎖版本還在小規模測試，但ofo相關負責人告訴騰訊科技，最遲到今年下半年，ofo也會大規模鋪開。
這項成本再一次讓回本週期拉長：假使將智慧鎖版本單車的成本按照非智慧鎖版本的兩倍計算，一年回本期就會拉長到兩年；再加上損毀率帶來的50%加長，回本週期剛好三年。
在上述粗略估算中可以看到，雖然共用單車本身的商業模式並無硬傷，但在當前的運營水準下，想要獲利並不簡單。在一位公共自行車行業人士看來，共用單車企業普遍欠缺線下運營經驗，這在很長一段時間內都成為其發展硬傷。
但這並非無解。如若共用單車企業將用來盲目擴張的精力，轉移至加固車身、優化調度模型、摸索更高效便宜的調度模式，都將説明其降低運營帶來的折損。只是這一過程需要的週期很有可能需要很長，如若無法及時補全，則極有可能令行業無利可圖，進而讓投資人失去信心。
“精細化運營才是這個領域真正的門檻”，小藍單車CSO陳懷遠表示。
“如果共用模型不能永遠線上，不能連網，無法產生即時資料和內容，僅僅是綁定協力廠商支付，那未來價值不大。”一名摩拜單車背後投資人告訴騰訊科技，單車模式未來的想像力是靠資料賺錢，比如基於GPS的Pokémon Go趣味性的商戶行銷。
合併之後會有資源優化嗎？
由此可見，雖然共用單車具備與專車大戰中一樣的資方前置條件，但由於沒有補貼因素扭曲商業模型、且原本的商業模型尚有較大可能盈利，使得這一領域發生大並購的可能性有所下滑。但運營的隱藏炸彈與投資人態度的不確定性，共同導致了合併還是存在較大概率；一旦發生了合併，這個領域真的會發生預期中的資源整合嗎？
在討論這一問題之前，我們需要考慮兩種基於資源產出與否劃分的業務模型問題：
一類是自產行業資源的業務模型。在這種模型中，廠商做的事情是販賣自己“生產”的產品服務，對產品本身具備較大的控制力；但施加控制需要的前置條件過多，導致本身模式過重；
另一類是連接行業資源的業務模型。在這種模型中，廠商販賣的產品不出自自身，成本壓力大部分不由自身承擔，廠商的角色更接近于資源優化，自身模式較輕。
以常見的行業對號入座，包括手機、家電在內的行業屬自產資源的重模式。由於產品所面對的市場充滿多樣化需求，只要產品迎合了某一方面需求，就有較大概率存活，從行業第一至行業前十都能健康發展。
包括互聯網旅遊、分類資訊網站等並購頻繁的領域都處於連接資源的輕模式，相對於前一種模式，這類模式所做的事就相對簡單，主要是提供平臺、優化連接效率，滿足的需求十分單一，即最優調配；同時，由於核心資源不在自己手上，需求多樣化並不會體現其中。最終，行業容量較小，往往只能存活前三甚至只有行業第一。
將共用單車與專車對號入座，我們會發現，共用單車與專車分屬兩個陣營。
進一步套用模型，我們可以簡單理解為：
共用單車自己可以一定程度上把控其資源（即單車投放的數量和地域），只要某個共用單車廠商可在某個地域提供更高的覆蓋率，它就近似滿足這一塊地域人群的特殊化需求，就可以存活；
相反，專車平臺大多在連接資源，隨著連接資源平臺的增多，所連接的資源總量到一定階段會陷入增長停滯，此時所有的連接平臺都在試圖滿足相同需求即資源優化需求，同質化嚴重，必將迎來大規模整合。
一位投資機構人士也向騰訊科技解釋，共用單車企業的最核心資產在於單車硬體，企業之間的並購幾乎顯得毫無必要，“直接拿並購的錢採購一批車，和收購同行，效果幾乎是一樣的。
類比至手機行業，當一家廠商收購另一家庫存較大的廠商，其收穫的是倉庫中的擠壓手機，價值不高；共用單車一樣，一家企業收購另一家過量的平臺，其收穫的同樣是難以消化的硬體。
這與專車大戰中，並購會迎來資源優化有著極大區別。
此外，摩拜單車和ofo的商業模式目前存在不小差異，發展方向尚不一致，這也是阻礙雙方合併的一個原因。
不過，如若行業確實發生了並購，也並非毫無益處，諸如規模效應和成本優勢，供應鏈上，合併後廠商也將進一步提升議價權等等。
但總而言之，對於一個商業模型沒有硬傷、並購後資源集中效應並不顯著的行業，共用單車還是與專車領域存在著很大不同。永安行CEO陶安平向騰訊科技表示，在這個行業，僅從地域上看，同時存活上十家是沒有問題的；但如若解決不了運營難題，無法盈利的企業最終還是會走向衰亡。
也許，比起行業大並購，自然生死可能是這個行業更可能發生的將來。