李明遠 | 曾任百度副總裁， 負責管理百度移動服務事業群組。
內容來源 | G-Mao letter 雞毛信：小郵差看世界之文藝座談會， 筆記俠經授權發佈。
今日筆記俠客 | 行走 責編 | 清野
第1389篇深度好文：7528字 | 9分鐘閱讀
筆記君說——
俠客們， 節日快樂！新商業路上， 筆記俠與你守望相助。
在與文廚的對話中， 李明遠談及在百度的工作經歷， 認為李彥宏於他而言“亦師亦父”， 也提到學習競技摩托車的領悟， 還做出了對未來的判斷， 列舉了看好的領域和公司。
時值五一假期， 借由走在時代前沿的人的目光瞭解一點訊息十分必要。 一天一度的知識晚宴開始了， 請盡情享受吧。
文廚：李明遠是從百度的實習生進去的， 一直做到最年輕的副總裁。 打造了百度貼吧等一系列經典的產品， 是優秀的產品經理。
一、百度經歷回顧， 對李彥宏的評價
文廚：你從百度離開得很突然， 那你現在是怎麼看在百度的這段職業經歷的？
李明遠：外界可能都會去看曝光的東西， 大家看到的都是一段時間你會有什麼動靜， 但自己的經歷是個線性的過程， 不會有外界想像的那麼多波瀾和起伏。
如果把時間拉到十年的尺度， 會發現變化很大， 但如果從三年看五年， 其實沒有那麼大的變化， 就是線性的一步步走過來的。
文廚：但你現在的狀態分享在百度的過往和在百度時還是會不一樣。 所以大家應該還是想聽聽。
李明遠：百度給我的舞臺非常好。 百度是個工程師氛圍很濃的公司， 這也是百度最大的財富。 百度從內部看是一個小而美的地方， 每一個部門、組織有自己的文化和凝結， 這群人在一起就是做產品。
內部感覺就是一個學校，
2010年我離開過百度一次。 當時百度從產品驅動到了產業規模非常大的階段， 所以我也確實想出來學習一下。 那一年我出來念了EMBA， 也在移動行業摸爬滾打。
2010年還沒有人談移動。 因為安卓剛剛在2009年推出來， 還很粗糙。 當時最熱門的領域是電商和團購， 我剛好從百度出來之前一直也是做電商， 所以很多人認為我會去做在風口上的團購。
移動互聯網與互聯網開發理念和產品反覆運算邏輯還是非常不一樣， 移動互聯網的發展模式是軟體的發展思路。
我在離開百度之後休息了一個多月時間， 後來去了UC。
到了2011年底我發現移動確實起來了。 之前還會覺得移動互聯網會有新的公司會長得很大， 會有一批公司和PC互聯網公司特別不一樣。 今天回頭看， 其實發現真正起來的公司也沒有那麼不一樣， 公司數量也沒有當時想的那麼多。 但當時有這樣的判斷， 認為移動互聯網會有一個巨大的浪潮。
UC當時最大競爭對手就是騰訊，
當時感受到：一個公司有了好的清晰的戰略， 有了好的產品切入點， 其實拼的就是執行。 這點大公司和小公司打法確實非常不一樣。
這時再去回顧百度過往的經歷就會發現， 百度真的是一家非常容易把事做成的公司。
和你配合的工程師都是非常一流的工程師， 吵架的效率都會特別高， 吵完架解決情緒的方式也會很簡單， 吃頓飯喝頓酒就會親得像兄弟。 在這樣的氛圍下是很容易做成事的， 所以我又回到了百度。
當時百度的想法就是把偏向於移動端的軟體和雲進行結合， 這個思路也很超前。 百度輕應用的策略就是當時考慮在移動和互聯網的開發上如何做更好結合下的產物。
文廚：你怎麼看Robin(李彥宏）？
李明遠：其實從來沒有人去點評自己老闆的。Robin對我來說就是亦師亦父，對我相對來說是比較嚴厲的。在高管團隊裡，我和他的年齡相差是最多的。
文廚：餘承東也說過相同的話，他和任志強也是這種亦師亦父的關係。他也是從華為的實習生做起來的。
李明遠：Robin比較斯文，可能不會沖過來打你一頓。我比較幸運，一進去做貼吧的第一任產品經理就和他一起開比較長的會。
當時他給我的感受就是比較務實，理性。批評人不太會給人留情面，只會講道理。他非常有前沿性有視野，做事很有遠見，所以我慢慢也會更多理解他，學習他。
具體的執行上，Robin會給你留空間，但出了問題也會管得非常嚴厲，是一個工程師氣質很強的領導。
文廚：也有人會認為他管得過細了，會弄得大家反而束手束腳。
李明遠：我認為管理是別人對你的關心，管理的尺度和邊界在不同的人會有不同的理解。有的階段，我和我的下屬也存在這樣問題。當感受到下屬壓力時，我會止不住對他有很多關心。但有的人會需要，有的人會覺得是一種壓力。
Robin這麼多年改變不多，一直是這個工程師的性格。會比較平均發揮自己的注意力，比較直接，發現問題就會找人去溝通，所以早期百度的人很少聽說認為Robin管得太細。
現在確實公司變大了，有的人會有不同想法。有人覺得要多試錯，多給一些空間。單一業務會有自己的戰略，但子戰略和母戰略如何協同？因為層級和資訊不對稱，中間層考慮更多可能只是自己的壓力，所以會有不同訴求。
文廚：從我的角度來看，百度對你的處理方式甚至可以說還是有點過分的。
李明遠：有些事情可能時間長了，大家就慢慢理解和明白了。我這次從百度離職，媒體可能是起到了推波助瀾的作用，自己揣測寫了很多東西。我覺得可能和股票類似，業績好可以捧上天，業績不好就會說“伏筆早已埋下”，春秋筆法我也確實非常佩服。
二、輕鬆的話題：在讀的書和摩托車競技
文廚：我們聊點輕鬆的，你現在相對有了更多時間去思考。最近在看什麼書？
李明遠：我上個月剛看完了一本是《八月炮火》，美國一位女歷史學家寫的（巴巴拉・W.塔奇曼）。
她有點類似于中國的易中天，是用小說的手法講歷史，講的是一戰的一系列偶然性。
其實看歷史很有意思，很多情況下，問題是被積累出來的，但大部分人不敢做根本性變革，所以革命早晚會被動爆發。一戰之前就有了各種問題，但歐洲表面是一片祥和的。這本書就是從德國皇帝威廉的視角去切入，看他是如何思考歐洲的格局。
這本書對於當下，東北亞，敘利亞對於世界格局的影響，對於現在不同理念在碰撞，會不會擦槍走火，突發黑天鵝事件，可能都有參考意義。有時候人一閃念起的作用比我們想像要大。
另外一本書是《一百個人的十年》，馮驥才寫的。
他這本書是在反思共和國歷史上特別的那十年。從普通人的視角切入，講述不同人的共同經歷。我們國家有個領導人也說過這樣的話：
普遍出現的問題，從制度上找原因；反復出現的問題，從規律上找原因。
這本書主要還是思考的制度建設的問題。最近看的都是閒書吧。
文廚：有沒有見一些閒人呢？
李明遠：我離開百度之後，去年12月到今年1月是做了一些過去沒時間做的事。因為我加入百度比較早，剛剛21歲就加入了，很多年輕人經歷過的事我都沒經歷過。
2010年離開百度時，我走了很多國家，深度的走。這次因為我比較喜歡摩托車，但在北京環境沒辦法騎摩托車，所以這次在珠海拜了一個老師，真正從專業車手的角度理解了賽車運動。
文廚：這個還真沒聽說過。
李明遠：
韓寒做的是場地和非場地的拉力賽，更像是一種探險。非場地的拉力賽需要兩個人，領航員與車手。在這個過程裡需要依賴人的判斷，對路線的掌握。其實人有很大的發揮空間，也需要耐力。
競技摩托車非常不同，它鼓勵的不是創新，而是不要犯錯。中國頂尖的車手實力是非常相近的，車可能會對車手有影響。
摩托車叫方程式，就是要強調絕對理性，不能犯任何錯。
賽道有十幾個彎，這些彎怎麼過，基本沒有第三條線路，只有領先和落後時怎麼過。要求賽車手是機械本能的反應，不能任何失誤，前三名幾小時的比賽下來成績相差就是幾秒。對於車手而言這些要求真的是必須死記硬背。
這些極限賽車的車手會帶心率帶，看自己高速狀態下執行轉彎技術的精神意志力如何。
通過反復練習，身體反應形成了肌肉記憶可能不會犯錯，這時候精神意志就很關鍵。繃不住，怕了，都會成為勝敗的關鍵。所以賽車和我們想的不一樣，不是單純的苦練，而是從心靈到肉體雙重的鍛煉。
三、對未來的判斷：看好的領域和公司
文廚：如果假設讓你選擇一個百度之外的大的平臺，你去選誰？
李明遠：沒有考慮過這個問題。因為離開百度之後再回百度，又念了EMBA，接觸都是比自己大十幾歲的人，經歷的都比自己多很多。那段時間想的就比較清楚了，如果再去大平臺可能只有百度了，其他平臺不太可能了。
文廚：那我換個問法，你更看好哪個平臺的長期性？
李明遠：現在大家看法比較趨同。我認為互聯網和移動互聯網，大公司產生既有努力的必然性或者說建立壁壘的必然性，也有其偶然性。
偶然性的共性就是增量市場，就是說如果你的企業想變得非常非常大，又要有錢賺的，基本切入的都是增量市場。
現在看來，無論PC還是移動互聯網，其實在中國和美國都不太可能具有增量了。再起來一個超級APP或者網站幾乎不可能了，唯一可能的只能是做社交產品的公司。
因為社交和媒體、資訊、遊戲的產品屬性不同，自身有生命週期。社交是永遠有機會再起來一家新公司的。除去社交，純粹互聯網與移動互聯網機會已經很小了，除非連接某一個行業去深度結合。
我個人認為，現在再想起來，再想做大的互聯網公司必須和傳統行業根植得比較深。行業由於技術改造，供應鏈變化或者產品模型的變化，或者改造了銷售方式，會導致行業的存量出現了新的增量。
舉個例子，我對自動駕駛基礎上的電動車領域確實看好。
現在這個領域分歧也很嚴重，特斯拉股票看空和看多的都很多。美國股市是可以做空的，特斯拉股票空倉配比也很高。但是拋開特斯拉管理上大家的擔憂，其實只有在這種風險非常大的領域中，機會才能變得非常大。就像亞馬遜一樣，守得十幾年，才能一飛沖天。
如果在美國還能有一家這樣的公司的話可能就是Uber。
Uber現在也有很多自動駕駛汽車在跑，它的關鍵是有多大的努力在產業鏈上再往前走一步。映射到中國也是一樣，出行領域會長出非常大的公司。包括滴滴，其實易到也是一家很好的公司，我也在用。
從出行角度切入，連接用戶，能在上游連接汽車廠商和交通管理這一端。現在在交通管理這端，養活了很多中小公司，它們賺了很多錢，但其實效率不高。未來這個產業，一旦有一家公司控制產業鏈控制得比較深以後，會變得非常賺錢。
2010年，中國持牌的，能夠生產手機的企業有2000家，包括山寨機。只深圳就有一百家做山寨機的都活得很好，品牌機裡前20家都是賺錢的。
2015年回頭看，100名以後的企業根本就不存在了，20名以後的企業活得非常痛苦。前20名的企業賺錢也少了很多，格局在發生變化。這個格局和汽車企業的現在也非常相似。
作為傳統企業，用現有的做法去擁抱互聯網是做不成的。他們也知道要去和互聯網企業合作，要引進人才，要改變經營模式，並認為是對的，但下不了這個決心。
所以像中華酷聯（中興、華為、酷派和聯想四家公司被媒體合稱為“中華酷聯”。一般是指手機行業領域的競爭），現在只有華為做出來了。剩下三家都是虧損的，而且虧損量很大。
汽車企業可能往後看不用五年，可能三年就會發生一模一樣的故事。今天和很多傳統汽車企業溝通，它們是很傲慢的。這些企業現在市值很大，規模很大，工廠很多，會認為“互聯網企業做不了汽車，因為互聯網企業不理解汽車行業。”
汽車行業要求全球採購，集成的供應鏈廠商有三、四百家，它們認為這個行業的成本結構和供應鏈結構是一般人駕馭不了的，但它們看不到技術變革在某個奇點上爆發出的效應。
其實在三四百家供應商裡，可能有大概一百家都是圍繞變速箱、發動機的。未來三年往後，電動車發展起來，可能變速箱、發動機可能都不存在了，傳統汽車企業積累的供應鏈又有什麼意義呢？而新興企業在鋰電池和鋰電池的管理領域裡的積累比傳統企業效率更高。
但也不是傳統企業都有問題，傳統汽車企業也有一兩家企業，非常積極、高效地投入做與互聯網的融合，是有可能成為華為這樣的公司的。
同時我也同意，如果一點經驗沒有的互聯網人做汽車領域的切入也會死。要看你能HOLD住哪一頭，比如說技術優勢、銷售優勢、供應優勢、品牌優勢，這樣機會就會很大。這類企業國內的代表毫無疑問就是滴滴。
出行是我認為是最先成熟，互聯網企業能和傳統行業結合的地方。
出行之後，衣食住行中其它三個的情況：
餐飲業之前全部是零散的小業主形態，被美團大眾點評整合，這件事它們基本已經幹完了；
“衣”，馬雲的阿裡巴巴基本也搞得差不多了，再加上本身傳統領域產品非常多元化，是SKU（庫存量）非常多的領域。
未來5-8年，“住”也可能會有機會。做支付也會起來，螞蟻金服也起來了，其他公司也沒什麼機會了。
文廚：埃隆·馬斯克在四五年前也說過要做下一件事是做飛機，也是出行領域。那如果你要自己創業，要做什麼？
李明遠：基本跑不出和傳統行業結合，衣食住行這個範疇。
現在風口最熱的是人工智慧、是機器人，但是我感覺風口意味著不是靠產品贏的。我們可以回過頭去看團購領域，是不是團購做得最好的活下來？共用自行車領域是不是做得最好的活下來？其實在風口領域裡，靠產品和技術勝出會非常難。
有一點我印象很深，原來VC挖互聯網的人去創業，都是缺產品經理。現在VC都是說項目缺CEO，所以能看到當風口來的時候，資本價值太大了。我不覺得自己能把CEO做好，但應該能把產品研究明白，做好。
我最近看了很多人工智慧的公司，它們做的只是自動化。一年前VR突然火的時候，也有人只是把移動遊戲拿來，把背景扣下去，調用攝像機鏡頭做出的AR，但就是這樣的項目還能融到VC的錢。風口起來時真的是魚龍混雜。
真正的智慧是什麼呢？
是要在大的方向上能夠給定目標，並且機器自己做任務分解。我覺得今天人工智慧有應用並且真的在做的是金融的風控、互聯網廣告。其他行業只是做自動化，做的是標準指令集。
當然人工智慧結合衣食住行基礎產業，確實會發生很大的變革。通過感測器成本下降，能夠讓感測器高頻地部署，不斷收集到資料。只有在資料很大的基礎上再去做研究，才能說這些資料能產生什麼意義。
機器能夠自己調節目標，不需要人去建立模型，這樣持續做下去會產生很大價值。但這個過程會是比較漫長的事情，奔著5-8年去思考。
所以我日後要做的事也會用到這個理念和技術，就是“怎麼讓人變得更強”？
文廚：現在不叫人工智慧，只是機器智慧。因此互聯網可以劃分成互聯網、移動互聯網和智慧互聯網。這是我在GASA大學聽到的一個說法。
李明遠：智慧這個話題很深。原先人工智慧的概念是機器像人一樣思考，所以西方會有人工智慧威脅論。
我們現在不是讓機器去思考，而是讓機器使人變得更強。我始終認為我有生之年不會出現機器像人一樣思考，威脅人類的那一天。因為人本身的思考都有很大差異性，搞明白員工都不是一件容易的事，所以讓機器產生思想，但又完全符合人的意願，很困難。
機器使人變得更強，人不用再為了生存而做事，這個是在有生之年可以做到的事情。
文廚：科學復興，從你的角度的理解是什麼？
李明遠：科學精神是人活著就應該做的事情。理性與創造力結合昇華產生了科學，推動人類文明進步。所以科學精神就是不能只考慮自己的事，也得考慮一定尺度的問題。如果人具備了這種理念和狀態當然活著會開心。
說起這個想到網上一個段子。提到美聯航，大家想的還都是自己的事。從最初為被趕下飛機的乘客打抱不平到現在都想自己坐一次美聯航也趕上一次高額賠款。當別人倒楣時想到的是幫他打土豪，看到代價還不錯時又會想到我要有這麼個經歷多好。如果一直活在限制中還是會比較痛苦的。
比如到底要不要留在北京，有些人能想清楚，有人想不清楚。如果每個人能夠瞭解自我，以後就能逐漸超脫。能夠更好和自己相處之後，確實能更好思考很多原來不會想的問題，比如如何與他人、與環境互動。
所以你做的長城會和GASA大學，其實能夠讓圈內的人放下壓力與束縛，思考科學精神鼓勵人們去做的事情，這樣他自己的能力也會得到釋放。
文廚：我想問最後一個問題。如果你一直沒想好，會等多久？
李明遠：我後來發現沒有想好的那一天，真想想好，可基本已經有人開始幹了。不可能準備好，這和做產品一樣。做產品就是研究市場，連接用戶，做有場景和規模的反覆運算。這三件事都不是你想好沒想好，重要的是你有沒有方法能做到。
其實很多互聯網公司都會存在畸形的問題，就是都想追求想好。反而是來自高層想法是希望試錯，但中層、基層都是希望出業績。
我之前在百度做產品，基本沒有兩個月以上的專案池。我做版本規劃只思考當月的事情。現在很多企業排期會做到六個月之後，這樣做產品我覺得不大可能差異化或者去贏的。六個月時間內，你的競爭對手會變，市場會變，最大的變化是你自己產品的使用者結構會變。
創業最開始都是從打動一小群人開始的。但隨著產品的反覆運算，使用者和你會有巨大的資訊不對稱。
比如在很早以前我遇到一個朋友說，新浪真是個好公司，登錄時還會幫我查視力。他是把新浪登錄的驗證碼，當做了查視力，所以你永遠不會知道未來你的用戶是怎麼理解你的。
有時候不是你去引導公司往哪裡走，而是用戶決定的。做產品就是不斷和使用者的互動過程。
我做百度貼吧的時候，貼吧不是我的貼吧，而是用戶的貼吧，用戶發展是超過我的想像的。只有在場景下，不斷和用戶互動，以互動的方式去研究使用者，再不斷做產品的反覆運算，所以哪裡有想好的那一天。
但我現在已經在路上了，大家很快就會知道。現在保密是因為我的專案還在招兵買馬階段，公佈了，人就貴了。我只能說我們在做To B的事情，和衣食住行的傳統行業相結合，並在幫助人變得更強的AI上做些結合。
現場提問：最有可能顛覆移動互聯網的是哪個方向？
李明遠：移動互聯網能夠和PC互聯網並駕齊驅，本質並不是設備的延伸，而是設備帶來了對話模式的變革。
PC出了三批成規模起來的公司，最後一批是視頻公司，到現在也沒有出現本質變革，因為它們對交互不敏感。但移動互聯網交互發生了變革，PC時代，因為使用者路徑沒有發生改變，所以很難做出顛覆。而移動端，流覽器不再成為入口，輸入方式更多是語音而不是打字輸入。
從人們感官上的變化，伴隨手機的發展，一個是觸控式螢幕，一個是移動輸入即語音輸入法發生了變化。
往後看的話，只要設備不發生變化，聲音的輸入和攝像頭這樣視覺的輸入就會變得很重要。但現在的設備，造價很貴，還要適配聯調。但如果設備再發生一次變革，比如現在OLED的柔性屏發展得非常迅猛。
假如幾年後，OLED柔性屏能夠成熟，可能可穿戴設備才會真正可能。今天可穿戴設備價值不顯著，但成本很顯著，給人帶來的是不必要的負擔，戴不長。比如充電的成本，負重的成本，不適應的成本。
但設備的材料一旦發生突破，可穿戴會有很大突破。一旦變成可穿戴，輸入方式也會發生變化，不再是語音的輸入。
在自動駕駛這個封閉的場景下，輸入也會變得很有意思。
比如風擋玻璃可能就會變成輸入場景，能夠識別人臉，識別人的各種反應，甚至識別心率。在人不需要握方向盤的情況下，基於這些輸入識別，能夠和人有更多互動。出行這個領域正因為未來利潤會非常豐厚，才會驅使資本做極大的投入。
比如葉岩氣的例子。中東國家在石油價格超過每桶100美金時都不願意降價。當時美國提出，高油價是對中東採油國家最大的傷害。因為油價這麼高，美國才有動力去做葉岩氣的科技開發，而這對石油價格是致命打擊，但中東的人根本不相信。
實際大家也看到了，就在高油價的兩年裡，葉岩氣技術有了突飛猛進的發展，而且中東的石油價格再也漲不起來了。
今天汽車企業面臨同樣問題。今天很多技術成本非常高，傳統企業會認為製造成本、採購成本都一樣，你們怎麼和我們競爭？它們沒有想到通過技術的進步，成本是能夠很快拉下來的。
所以移動互聯網之後，一定要看設備和人的關係再一次發生顛覆，在這裡會產生新的一次機會。因為汽車是一個封閉的場景，在封閉場景下對用戶的互動，產生的技術反覆運算是大家不應該被忽視的。
長城會成立於2008年，致力於打造最具影響力的全球創新者平臺。GWC打造了被視為全球移動互聯網行業發展風向標的GMIC大會、以“科學復興”為目標的高規格閉門峰會G-Summit全球科學創新峰會、面向全球頂尖企業家和極富創新精神的創業者的GASA大學項目等多個品牌項目，並攜手摩登天空打造出充滿跨界元素的GMIC X年度盛典和“極·科技廟會”。
文廚：你怎麼看Robin(李彥宏）？
李明遠：其實從來沒有人去點評自己老闆的。Robin對我來說就是亦師亦父，對我相對來說是比較嚴厲的。在高管團隊裡，我和他的年齡相差是最多的。
文廚：餘承東也說過相同的話，他和任志強也是這種亦師亦父的關係。他也是從華為的實習生做起來的。
李明遠：Robin比較斯文，可能不會沖過來打你一頓。我比較幸運，一進去做貼吧的第一任產品經理就和他一起開比較長的會。
當時他給我的感受就是比較務實，理性。批評人不太會給人留情面，只會講道理。他非常有前沿性有視野，做事很有遠見，所以我慢慢也會更多理解他，學習他。
具體的執行上，Robin會給你留空間，但出了問題也會管得非常嚴厲，是一個工程師氣質很強的領導。
文廚：也有人會認為他管得過細了，會弄得大家反而束手束腳。
李明遠：我認為管理是別人對你的關心，管理的尺度和邊界在不同的人會有不同的理解。有的階段，我和我的下屬也存在這樣問題。當感受到下屬壓力時，我會止不住對他有很多關心。但有的人會需要，有的人會覺得是一種壓力。
Robin這麼多年改變不多，一直是這個工程師的性格。會比較平均發揮自己的注意力，比較直接，發現問題就會找人去溝通，所以早期百度的人很少聽說認為Robin管得太細。
現在確實公司變大了，有的人會有不同想法。有人覺得要多試錯，多給一些空間。單一業務會有自己的戰略，但子戰略和母戰略如何協同？因為層級和資訊不對稱，中間層考慮更多可能只是自己的壓力，所以會有不同訴求。
文廚：從我的角度來看，百度對你的處理方式甚至可以說還是有點過分的。
李明遠：有些事情可能時間長了，大家就慢慢理解和明白了。我這次從百度離職，媒體可能是起到了推波助瀾的作用，自己揣測寫了很多東西。我覺得可能和股票類似，業績好可以捧上天，業績不好就會說“伏筆早已埋下”，春秋筆法我也確實非常佩服。
二、輕鬆的話題：在讀的書和摩托車競技
文廚：我們聊點輕鬆的，你現在相對有了更多時間去思考。最近在看什麼書？
李明遠：我上個月剛看完了一本是《八月炮火》，美國一位女歷史學家寫的（巴巴拉・W.塔奇曼）。
她有點類似于中國的易中天，是用小說的手法講歷史，講的是一戰的一系列偶然性。
其實看歷史很有意思，很多情況下，問題是被積累出來的，但大部分人不敢做根本性變革，所以革命早晚會被動爆發。一戰之前就有了各種問題，但歐洲表面是一片祥和的。這本書就是從德國皇帝威廉的視角去切入，看他是如何思考歐洲的格局。
這本書對於當下，東北亞，敘利亞對於世界格局的影響，對於現在不同理念在碰撞，會不會擦槍走火，突發黑天鵝事件，可能都有參考意義。有時候人一閃念起的作用比我們想像要大。
另外一本書是《一百個人的十年》，馮驥才寫的。
他這本書是在反思共和國歷史上特別的那十年。從普通人的視角切入，講述不同人的共同經歷。我們國家有個領導人也說過這樣的話：
普遍出現的問題，從制度上找原因；反復出現的問題，從規律上找原因。
這本書主要還是思考的制度建設的問題。最近看的都是閒書吧。
文廚：有沒有見一些閒人呢？
李明遠：我離開百度之後，去年12月到今年1月是做了一些過去沒時間做的事。因為我加入百度比較早，剛剛21歲就加入了，很多年輕人經歷過的事我都沒經歷過。
2010年離開百度時，我走了很多國家，深度的走。這次因為我比較喜歡摩托車，但在北京環境沒辦法騎摩托車，所以這次在珠海拜了一個老師，真正從專業車手的角度理解了賽車運動。
文廚：這個還真沒聽說過。
李明遠：
韓寒做的是場地和非場地的拉力賽，更像是一種探險。非場地的拉力賽需要兩個人，領航員與車手。在這個過程裡需要依賴人的判斷，對路線的掌握。其實人有很大的發揮空間，也需要耐力。
競技摩托車非常不同，它鼓勵的不是創新，而是不要犯錯。中國頂尖的車手實力是非常相近的，車可能會對車手有影響。
摩托車叫方程式，就是要強調絕對理性，不能犯任何錯。
賽道有十幾個彎，這些彎怎麼過，基本沒有第三條線路，只有領先和落後時怎麼過。要求賽車手是機械本能的反應，不能任何失誤，前三名幾小時的比賽下來成績相差就是幾秒。對於車手而言這些要求真的是必須死記硬背。
這些極限賽車的車手會帶心率帶，看自己高速狀態下執行轉彎技術的精神意志力如何。
通過反復練習，身體反應形成了肌肉記憶可能不會犯錯，這時候精神意志就很關鍵。繃不住，怕了，都會成為勝敗的關鍵。所以賽車和我們想的不一樣，不是單純的苦練，而是從心靈到肉體雙重的鍛煉。
三、對未來的判斷：看好的領域和公司
文廚：如果假設讓你選擇一個百度之外的大的平臺，你去選誰？
李明遠：沒有考慮過這個問題。因為離開百度之後再回百度，又念了EMBA，接觸都是比自己大十幾歲的人，經歷的都比自己多很多。那段時間想的就比較清楚了，如果再去大平臺可能只有百度了，其他平臺不太可能了。
文廚：那我換個問法，你更看好哪個平臺的長期性？
李明遠：現在大家看法比較趨同。我認為互聯網和移動互聯網，大公司產生既有努力的必然性或者說建立壁壘的必然性，也有其偶然性。
偶然性的共性就是增量市場，就是說如果你的企業想變得非常非常大，又要有錢賺的，基本切入的都是增量市場。
現在看來，無論PC還是移動互聯網，其實在中國和美國都不太可能具有增量了。再起來一個超級APP或者網站幾乎不可能了，唯一可能的只能是做社交產品的公司。
因為社交和媒體、資訊、遊戲的產品屬性不同，自身有生命週期。社交是永遠有機會再起來一家新公司的。除去社交，純粹互聯網與移動互聯網機會已經很小了，除非連接某一個行業去深度結合。
我個人認為，現在再想起來，再想做大的互聯網公司必須和傳統行業根植得比較深。行業由於技術改造，供應鏈變化或者產品模型的變化，或者改造了銷售方式，會導致行業的存量出現了新的增量。
舉個例子，我對自動駕駛基礎上的電動車領域確實看好。
現在這個領域分歧也很嚴重，特斯拉股票看空和看多的都很多。美國股市是可以做空的，特斯拉股票空倉配比也很高。但是拋開特斯拉管理上大家的擔憂，其實只有在這種風險非常大的領域中，機會才能變得非常大。就像亞馬遜一樣，守得十幾年，才能一飛沖天。
如果在美國還能有一家這樣的公司的話可能就是Uber。
Uber現在也有很多自動駕駛汽車在跑，它的關鍵是有多大的努力在產業鏈上再往前走一步。映射到中國也是一樣，出行領域會長出非常大的公司。包括滴滴，其實易到也是一家很好的公司，我也在用。
從出行角度切入，連接用戶，能在上游連接汽車廠商和交通管理這一端。現在在交通管理這端，養活了很多中小公司，它們賺了很多錢，但其實效率不高。未來這個產業，一旦有一家公司控制產業鏈控制得比較深以後，會變得非常賺錢。
2010年，中國持牌的，能夠生產手機的企業有2000家，包括山寨機。只深圳就有一百家做山寨機的都活得很好，品牌機裡前20家都是賺錢的。
2015年回頭看，100名以後的企業根本就不存在了，20名以後的企業活得非常痛苦。前20名的企業賺錢也少了很多，格局在發生變化。這個格局和汽車企業的現在也非常相似。
作為傳統企業，用現有的做法去擁抱互聯網是做不成的。他們也知道要去和互聯網企業合作，要引進人才，要改變經營模式，並認為是對的，但下不了這個決心。
所以像中華酷聯（中興、華為、酷派和聯想四家公司被媒體合稱為“中華酷聯”。一般是指手機行業領域的競爭），現在只有華為做出來了。剩下三家都是虧損的，而且虧損量很大。
汽車企業可能往後看不用五年，可能三年就會發生一模一樣的故事。今天和很多傳統汽車企業溝通，它們是很傲慢的。這些企業現在市值很大，規模很大，工廠很多，會認為“互聯網企業做不了汽車，因為互聯網企業不理解汽車行業。”
汽車行業要求全球採購，集成的供應鏈廠商有三、四百家，它們認為這個行業的成本結構和供應鏈結構是一般人駕馭不了的，但它們看不到技術變革在某個奇點上爆發出的效應。
其實在三四百家供應商裡，可能有大概一百家都是圍繞變速箱、發動機的。未來三年往後，電動車發展起來，可能變速箱、發動機可能都不存在了，傳統汽車企業積累的供應鏈又有什麼意義呢？而新興企業在鋰電池和鋰電池的管理領域裡的積累比傳統企業效率更高。
但也不是傳統企業都有問題，傳統汽車企業也有一兩家企業，非常積極、高效地投入做與互聯網的融合，是有可能成為華為這樣的公司的。
同時我也同意，如果一點經驗沒有的互聯網人做汽車領域的切入也會死。要看你能HOLD住哪一頭，比如說技術優勢、銷售優勢、供應優勢、品牌優勢，這樣機會就會很大。這類企業國內的代表毫無疑問就是滴滴。
出行是我認為是最先成熟，互聯網企業能和傳統行業結合的地方。
出行之後，衣食住行中其它三個的情況：
餐飲業之前全部是零散的小業主形態，被美團大眾點評整合，這件事它們基本已經幹完了；
“衣”，馬雲的阿裡巴巴基本也搞得差不多了，再加上本身傳統領域產品非常多元化，是SKU（庫存量）非常多的領域。
未來5-8年，“住”也可能會有機會。做支付也會起來，螞蟻金服也起來了，其他公司也沒什麼機會了。
文廚：埃隆·馬斯克在四五年前也說過要做下一件事是做飛機，也是出行領域。那如果你要自己創業，要做什麼？
李明遠：基本跑不出和傳統行業結合，衣食住行這個範疇。
現在風口最熱的是人工智慧、是機器人，但是我感覺風口意味著不是靠產品贏的。我們可以回過頭去看團購領域，是不是團購做得最好的活下來？共用自行車領域是不是做得最好的活下來？其實在風口領域裡，靠產品和技術勝出會非常難。
有一點我印象很深，原來VC挖互聯網的人去創業，都是缺產品經理。現在VC都是說項目缺CEO，所以能看到當風口來的時候，資本價值太大了。我不覺得自己能把CEO做好，但應該能把產品研究明白，做好。
我最近看了很多人工智慧的公司，它們做的只是自動化。一年前VR突然火的時候，也有人只是把移動遊戲拿來，把背景扣下去，調用攝像機鏡頭做出的AR，但就是這樣的項目還能融到VC的錢。風口起來時真的是魚龍混雜。
真正的智慧是什麼呢？
是要在大的方向上能夠給定目標，並且機器自己做任務分解。我覺得今天人工智慧有應用並且真的在做的是金融的風控、互聯網廣告。其他行業只是做自動化，做的是標準指令集。
當然人工智慧結合衣食住行基礎產業，確實會發生很大的變革。通過感測器成本下降，能夠讓感測器高頻地部署，不斷收集到資料。只有在資料很大的基礎上再去做研究，才能說這些資料能產生什麼意義。
機器能夠自己調節目標，不需要人去建立模型，這樣持續做下去會產生很大價值。但這個過程會是比較漫長的事情，奔著5-8年去思考。
所以我日後要做的事也會用到這個理念和技術，就是“怎麼讓人變得更強”？
文廚：現在不叫人工智慧，只是機器智慧。因此互聯網可以劃分成互聯網、移動互聯網和智慧互聯網。這是我在GASA大學聽到的一個說法。
李明遠：智慧這個話題很深。原先人工智慧的概念是機器像人一樣思考，所以西方會有人工智慧威脅論。
我們現在不是讓機器去思考，而是讓機器使人變得更強。我始終認為我有生之年不會出現機器像人一樣思考，威脅人類的那一天。因為人本身的思考都有很大差異性，搞明白員工都不是一件容易的事，所以讓機器產生思想，但又完全符合人的意願，很困難。
機器使人變得更強，人不用再為了生存而做事，這個是在有生之年可以做到的事情。
文廚：科學復興，從你的角度的理解是什麼？
李明遠：科學精神是人活著就應該做的事情。理性與創造力結合昇華產生了科學，推動人類文明進步。所以科學精神就是不能只考慮自己的事，也得考慮一定尺度的問題。如果人具備了這種理念和狀態當然活著會開心。
說起這個想到網上一個段子。提到美聯航，大家想的還都是自己的事。從最初為被趕下飛機的乘客打抱不平到現在都想自己坐一次美聯航也趕上一次高額賠款。當別人倒楣時想到的是幫他打土豪，看到代價還不錯時又會想到我要有這麼個經歷多好。如果一直活在限制中還是會比較痛苦的。
比如到底要不要留在北京，有些人能想清楚，有人想不清楚。如果每個人能夠瞭解自我，以後就能逐漸超脫。能夠更好和自己相處之後，確實能更好思考很多原來不會想的問題，比如如何與他人、與環境互動。
所以你做的長城會和GASA大學，其實能夠讓圈內的人放下壓力與束縛，思考科學精神鼓勵人們去做的事情，這樣他自己的能力也會得到釋放。
文廚：我想問最後一個問題。如果你一直沒想好，會等多久？
李明遠：我後來發現沒有想好的那一天，真想想好，可基本已經有人開始幹了。不可能準備好，這和做產品一樣。做產品就是研究市場，連接用戶，做有場景和規模的反覆運算。這三件事都不是你想好沒想好，重要的是你有沒有方法能做到。
其實很多互聯網公司都會存在畸形的問題，就是都想追求想好。反而是來自高層想法是希望試錯，但中層、基層都是希望出業績。
我之前在百度做產品，基本沒有兩個月以上的專案池。我做版本規劃只思考當月的事情。現在很多企業排期會做到六個月之後，這樣做產品我覺得不大可能差異化或者去贏的。六個月時間內，你的競爭對手會變，市場會變，最大的變化是你自己產品的使用者結構會變。
創業最開始都是從打動一小群人開始的。但隨著產品的反覆運算，使用者和你會有巨大的資訊不對稱。
比如在很早以前我遇到一個朋友說，新浪真是個好公司，登錄時還會幫我查視力。他是把新浪登錄的驗證碼，當做了查視力，所以你永遠不會知道未來你的用戶是怎麼理解你的。
有時候不是你去引導公司往哪裡走，而是用戶決定的。做產品就是不斷和使用者的互動過程。
我做百度貼吧的時候，貼吧不是我的貼吧，而是用戶的貼吧，用戶發展是超過我的想像的。只有在場景下，不斷和用戶互動，以互動的方式去研究使用者，再不斷做產品的反覆運算，所以哪裡有想好的那一天。
但我現在已經在路上了，大家很快就會知道。現在保密是因為我的專案還在招兵買馬階段，公佈了，人就貴了。我只能說我們在做To B的事情，和衣食住行的傳統行業相結合，並在幫助人變得更強的AI上做些結合。
現場提問：最有可能顛覆移動互聯網的是哪個方向？
李明遠：移動互聯網能夠和PC互聯網並駕齊驅，本質並不是設備的延伸，而是設備帶來了對話模式的變革。
PC出了三批成規模起來的公司，最後一批是視頻公司，到現在也沒有出現本質變革，因為它們對交互不敏感。但移動互聯網交互發生了變革，PC時代，因為使用者路徑沒有發生改變，所以很難做出顛覆。而移動端，流覽器不再成為入口，輸入方式更多是語音而不是打字輸入。
從人們感官上的變化，伴隨手機的發展，一個是觸控式螢幕，一個是移動輸入即語音輸入法發生了變化。
往後看的話，只要設備不發生變化，聲音的輸入和攝像頭這樣視覺的輸入就會變得很重要。但現在的設備，造價很貴，還要適配聯調。但如果設備再發生一次變革，比如現在OLED的柔性屏發展得非常迅猛。
假如幾年後，OLED柔性屏能夠成熟，可能可穿戴設備才會真正可能。今天可穿戴設備價值不顯著，但成本很顯著，給人帶來的是不必要的負擔，戴不長。比如充電的成本，負重的成本，不適應的成本。
但設備的材料一旦發生突破，可穿戴會有很大突破。一旦變成可穿戴，輸入方式也會發生變化，不再是語音的輸入。
在自動駕駛這個封閉的場景下，輸入也會變得很有意思。
比如風擋玻璃可能就會變成輸入場景，能夠識別人臉，識別人的各種反應，甚至識別心率。在人不需要握方向盤的情況下，基於這些輸入識別，能夠和人有更多互動。出行這個領域正因為未來利潤會非常豐厚，才會驅使資本做極大的投入。
比如葉岩氣的例子。中東國家在石油價格超過每桶100美金時都不願意降價。當時美國提出，高油價是對中東採油國家最大的傷害。因為油價這麼高，美國才有動力去做葉岩氣的科技開發，而這對石油價格是致命打擊，但中東的人根本不相信。
實際大家也看到了，就在高油價的兩年裡，葉岩氣技術有了突飛猛進的發展，而且中東的石油價格再也漲不起來了。
今天汽車企業面臨同樣問題。今天很多技術成本非常高，傳統企業會認為製造成本、採購成本都一樣，你們怎麼和我們競爭？它們沒有想到通過技術的進步，成本是能夠很快拉下來的。
所以移動互聯網之後，一定要看設備和人的關係再一次發生顛覆，在這裡會產生新的一次機會。因為汽車是一個封閉的場景，在封閉場景下對用戶的互動，產生的技術反覆運算是大家不應該被忽視的。
長城會成立於2008年，致力於打造最具影響力的全球創新者平臺。GWC打造了被視為全球移動互聯網行業發展風向標的GMIC大會、以“科學復興”為目標的高規格閉門峰會G-Summit全球科學創新峰會、面向全球頂尖企業家和極富創新精神的創業者的GASA大學項目等多個品牌項目，並攜手摩登天空打造出充滿跨界元素的GMIC X年度盛典和“極·科技廟會”。