文/李華
當亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯發表大致意思為， “零售技術不是每個企業都能玩”的言論時。
看起來非常傲慢。 但另一方面， 這又可能是事實。
越來越多人士相信， 當下市場正處於新一輪零售技術變革爆發的前夜。 但令人遺憾的是， 傳統實體零售商沒有辦法參與進來。
差距在哪？以基礎的線上線下融合系統為例， 如果要自身開發一套打通線上線下庫存、會員、商品的系統， 需要投入多少？億級規模， 數百位元技術開發團隊， 相當於一家軟體公司的規模了。
所以， 中國有哪些實體零售商是有能力、意願在零售業務之外，
從過往歷史看， 技術變革都將會影響、改造， 甚至是重構現有零售市場格局。
最近10年， 互聯網技術的成熟， 讓電商崛起， 目前為止，
更早的10年， 開架式售賣方式在中國市場的出現， 則培育誕生了一批本土明星零售商， 如永輝超市、步步高、胖東來、物美、華冠等等。
兩者的一大共同點是， “技術紅利”的獲益者往往是新出現的經營主體， 原有市場份額的主要獲得者， 普遍“回應”緩慢， 進而丟掉了大量市場份額。
互聯網時代， 許多實體零售商都曾大力投資線上市場， 但進入時機的錯失， 造成他們並沒有多大“建樹”， 沒有拿走市場的主要份額。 阿裡巴巴、京東這樣的新創企業成為了贏家。
開架式售賣時代， 原有“市場主體”——大量國有零售企業， 因為“落後”的櫃檯式售賣方式， 逐步式微。 而採用開架式售賣形態的新興零售企業則拿走了大量市場份額。
因此， 如果我們現在正好處於新一輪零售技術爆發的前夜， 那麼， 我們就有理由感到焦慮， 並尋求“安全感”。
這也是為什麼， 當下市場， 許多實體零售商間會積極尋求、競爭與技術領先的線上零售商合作、融合的原因之一。
02哪些技術可能突破當下市場哪些技術正面臨突破？
《商業觀察家》所知有限， 因為新的技術都處於各自高度保密狀態。 我們知道一些企業正在大力投入研發， 但能獲得的公開信息卻很少。
這是一張行業裡相對較權威的”新技術研發曲線圖“。 從中可以看到大量與零售相關的新技術正處於萌芽期。 一些市場人士相信， 一旦某項關鍵技術出現突破， 可能會引發了連鎖突破反應， 形成零售業的“摩爾定律”。
普華永道中國零售及銷售品行業主管合夥人王笑稱， 零售科技正處在爆發前夜。 從普華永道研究來看， 影響零售業最重要的兩個因素， 一個是資本， 一個是技術。
“很多技術， 比如人工智慧、機器學習等， 許多公司已經到了相當的應用層級。
王笑認為，零售業，從商品到消費者的流通過程，中間的支付、物流，還有社交媒體平臺等，現在每一個環節都已被高度細分。相關領域的進展相比過去1、2年也出現了很大變化，比如對消費者的智慧推送方面，更精准更有效。因此，未來如果一個突破性技術出現，對零售的推動是非常可觀的。
一些市場人士則告訴《商業觀察家》，市場內的各大經營主體在技術研發層面似乎也有質變之勢。比如亞馬遜，其研發、推進的可能有上萬種技術，但超過90%到目前還沒有實現應用，如果亞馬遜未來實現10個技術，或者1個技術重大突破，帶來的價值也將可能是非常可觀的。
阿裡巴巴在國內則走在了“技術”前列，其在整個零售、流通環節的幾乎每一個領域都有新技術的實質性應用。但一些或許還未到數量級應用。
而即便未來的一個突破性技術不是由亞馬遜、阿裡巴巴體系“萌發”。但這些企業本身所擁有的技術儲備、資料基礎、資金能力等，也有望成為新技術的受益者。
這些企業在業務架構上也早以進行佈局。
比如阿裡巴巴的商家事業部，當下很重要的工作是“賣服務”，幫商家作解決方案，類似於IBM不再經營電腦硬體業務，而是去做解決方案。
阿裡巴巴生態體系積累的資料、技術能力，可以讓商家事業部指導幫助零售商中國市場開店，甚至起到依賴性作用。
比如商家要賣一個商品到中國市場，怎麼做行銷？怎麼選擇店址？如果這個商家在阿裡巴巴線上銷售兩年，基本圖形可能就出來了。商家可能知道顧客在那裡，未來的店鋪應該開在哪裡。
這也是為什麼Costco、阿爾迪進入中國市場之初，會選擇先“入駐”天貓“試水”中國市場。
03打造連鎖標準化能力如果中國零售市場真的處於新一輪技術變革的前夜，實體零售商又該將如何應對？
目前看，中國線下實體零售商，不具有亞馬遜、阿裡巴巴、沃爾瑪、京東這樣的技術研發儲備能力和資金能力。也很難引領前沿技術研發、應用。過去看，中國實體零售商更多是支付成本使用協力廠商技術。
因此，實體零售商應對未來實際要做的是，確保能及時跟上時代潮流。
這其中，既需要保持“開放心態”，更重要的是增強線下業務連鎖標準化能力。
保持“開放心態”，有效的機制是實現管理團隊的”年輕化“。
年輕化不意味對管理團隊整體“換血”，而是杜絕過度權威化、家長式管理。在一個變革期內，要給擁有一定專業能力的“年輕聲音”一個出口。以保持對新事物的關注。
年輕化也意味著勇於對未知嘗試，從一個長期角度看，敢於嘗試所花費的成本其實都是可以接受的。
“跟上時代”最重要的部分可能是，提升實體零售商現有業務的運營能力和效率。比如線下業務連鎖標準化能力的提升、優化。
《商業觀察家》過去經常聽到這樣的言論，比如，某某企業上馬新的技術系統後，被系統“害死了”。
為什麼會這樣？
一些市場人士的解讀是，因為有能力研發新技術系統的供應商，幾乎都是跨國企業。他們的新資訊系統、技術體系等都是基於國際標準化零售商的運營而研發。但在中國，本土零售商的連鎖經營很多都是非標準化的，或者說標準化能力不足的，連鎖標準化水準較國際是有很大差距的。從上游開始，商品的規格就不是標準化的。還包括財務、溝通方式等等。
當依據國際標準化零售商研發的新技術、資訊系統“賣到”中國，這些標準的內容、模組，可能導致中國實體零售陷入混亂運營，甚至，系統上馬後會“帶偏”企業。
因此，如果零售市場真的將迎來新一輪技術變革，而實體零售商又沒有辦法“引領”前沿技術，那麼，合作之外，提升自身業務的連鎖標準化能力，進而有能力及時、有效應用新技術成果就是非常重要的。
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商業觀察家還是買日用東西。”
王笑認為，零售業，從商品到消費者的流通過程，中間的支付、物流，還有社交媒體平臺等，現在每一個環節都已被高度細分。相關領域的進展相比過去1、2年也出現了很大變化，比如對消費者的智慧推送方面，更精准更有效。因此，未來如果一個突破性技術出現，對零售的推動是非常可觀的。
一些市場人士則告訴《商業觀察家》，市場內的各大經營主體在技術研發層面似乎也有質變之勢。比如亞馬遜，其研發、推進的可能有上萬種技術，但超過90%到目前還沒有實現應用，如果亞馬遜未來實現10個技術，或者1個技術重大突破，帶來的價值也將可能是非常可觀的。
阿裡巴巴在國內則走在了“技術”前列，其在整個零售、流通環節的幾乎每一個領域都有新技術的實質性應用。但一些或許還未到數量級應用。
而即便未來的一個突破性技術不是由亞馬遜、阿裡巴巴體系“萌發”。但這些企業本身所擁有的技術儲備、資料基礎、資金能力等，也有望成為新技術的受益者。
這些企業在業務架構上也早以進行佈局。
比如阿裡巴巴的商家事業部，當下很重要的工作是“賣服務”，幫商家作解決方案，類似於IBM不再經營電腦硬體業務，而是去做解決方案。
阿裡巴巴生態體系積累的資料、技術能力，可以讓商家事業部指導幫助零售商中國市場開店，甚至起到依賴性作用。
比如商家要賣一個商品到中國市場，怎麼做行銷？怎麼選擇店址？如果這個商家在阿裡巴巴線上銷售兩年，基本圖形可能就出來了。商家可能知道顧客在那裡，未來的店鋪應該開在哪裡。
這也是為什麼Costco、阿爾迪進入中國市場之初，會選擇先“入駐”天貓“試水”中國市場。
03打造連鎖標準化能力如果中國零售市場真的處於新一輪技術變革的前夜，實體零售商又該將如何應對？
目前看，中國線下實體零售商，不具有亞馬遜、阿裡巴巴、沃爾瑪、京東這樣的技術研發儲備能力和資金能力。也很難引領前沿技術研發、應用。過去看，中國實體零售商更多是支付成本使用協力廠商技術。
因此，實體零售商應對未來實際要做的是，確保能及時跟上時代潮流。
這其中，既需要保持“開放心態”，更重要的是增強線下業務連鎖標準化能力。
保持“開放心態”，有效的機制是實現管理團隊的”年輕化“。
年輕化不意味對管理團隊整體“換血”，而是杜絕過度權威化、家長式管理。在一個變革期內，要給擁有一定專業能力的“年輕聲音”一個出口。以保持對新事物的關注。
年輕化也意味著勇於對未知嘗試，從一個長期角度看，敢於嘗試所花費的成本其實都是可以接受的。
“跟上時代”最重要的部分可能是，提升實體零售商現有業務的運營能力和效率。比如線下業務連鎖標準化能力的提升、優化。
《商業觀察家》過去經常聽到這樣的言論，比如，某某企業上馬新的技術系統後，被系統“害死了”。
為什麼會這樣？
一些市場人士的解讀是，因為有能力研發新技術系統的供應商，幾乎都是跨國企業。他們的新資訊系統、技術體系等都是基於國際標準化零售商的運營而研發。但在中國，本土零售商的連鎖經營很多都是非標準化的，或者說標準化能力不足的，連鎖標準化水準較國際是有很大差距的。從上游開始，商品的規格就不是標準化的。還包括財務、溝通方式等等。
當依據國際標準化零售商研發的新技術、資訊系統“賣到”中國，這些標準的內容、模組，可能導致中國實體零售陷入混亂運營，甚至，系統上馬後會“帶偏”企業。
因此，如果零售市場真的將迎來新一輪技術變革，而實體零售商又沒有辦法“引領”前沿技術，那麼，合作之外，提升自身業務的連鎖標準化能力，進而有能力及時、有效應用新技術成果就是非常重要的。
請點擊此處輸入圖片描投資消費零售 必看商業觀察家
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