●閃電購CEO王永森認為新零售是移動互聯網對基礎消費品， 尤其是生鮮食品的全鏈路重構；
●閃電購提供的是線上線下一體化的系統， 從線上切入， 為線下便利店量身打造系統， 説明他們線上上開店；
●閃電購從四個方面改造線下便利店：
1. 流量對接；
2. 行銷會員系統；
3. 改造供應鏈；
4. 最後一公里的運力調度系統；
●今後便利店業態會發生很多的變化， 它的功能、商品、服務方式都會發生變化。
口述｜閃電購CEO 王永森
整理｜新零售智庫研究員 包龍星
閃電購創始人兼CEO王永森
互聯網對傳統零售的改造， 有兩個關鍵字：接管和重構。
傳統電商是對耐用消費品的接管， 像服裝、3C數碼、家電和日用百貨等， 消費頻次低， 客單價高， 用戶對管道忠誠度高， 可以用中央倉隔日達、次日達的方式配送。 過程比較順暢。
新零售我覺得是移動互聯網對基礎消費品， 尤其是生鮮食品的全鏈路重構。
新零售對生鮮食品進行全鏈路重構
閃電購是新零售的連接器
我把閃電購定義為新零售的基礎服務平臺，
閃電購提供的是線上線下一體化的系統。
我們所說的盒馬鮮生， 強的不是門店， 而是商業模型， 從設計之初就設定了一半用戶來自線上， 一半來自線下， 它的生意邏輯是建立線上上， 與傳統生鮮商超是完全不一樣的。
盒馬鮮生支付寶會員店
我們的出發點也是從線上切入， 為線下便利店量身打造系統， 説明他們線上上開店。 經過三年發展之後才發現， 線上線下得結合起來做， 因為更大量的市場線上下， 這需要整個產業鏈上各方緊密的靠攏。
在這個時代， 沒有公司能把全鏈條做完， 肯定是大家合力來貢獻， 閃電購之前犯的錯誤就是， 全鏈路自己做。
線下往上走， 百聯曾經做過百聯到家， i百聯， 美宜佳做過每到家， 都沒有做起來， 靠自己真不行。
也沒有這個必要， 因為在這鏈條裡， 每一方都很專業，
我之所以說閃電購是個連接器， 因為我們沒有供應鏈， 也沒有流量， 過去三年我們的主要任務是規模化線下便利店， 積累了數萬家門店資源。 現在我們搭建起一個線上平臺， 把各方對接起來， 讓門店可以找到更好更適合的的貨， 同時享有各方流量， 產商和品牌商則能夠覆蓋更多的門店， 線上管道則實現更高效的流量變現， 協力廠商物流得到更高效的物流匹配。
打造超級便利店
我們把城市畫成若干個半徑1公里的格子， 我們發現裡面會有5、6家便利店， 商品同質化嚴重，我們選擇其中一家，跟其他幾家競爭，淘汰他們，因為在這半徑內，只需要一家就足以滿足用戶需求。
閃電購便利店APP
閃電購的一站式中台系統“1號管家”，將從四個方面改造線下便利店。
第一個是流量對接。
第二是行銷會員系統，原來這些小店不具備會員行銷的意識和能力，閃電購的系統能夠把説明他們沉澱所有的資料，每天、每週、每個月、每個季度，用戶買了什麼貨、客單價是多少，什麼時間來消費，資料都在裡面。這裡面有兩個價值，一是幫助便利店老闆知道有多少用戶，而且是基於地理位置的用戶，然後主動發起觸達用戶。第二，對於一個老闆來說，便利店最大的成本是壓貨，現在有了這套系統可以説明他做精准的庫存管理，原來備半個月的貨，現在可能就備三天五天。
第三是改造供應鏈。我們跟零售通、惠民網做的不一樣，常規的品類我統統不做，只做差異化的品類。首先是四個，水果、網紅零食、滷味，麵包甜點。我們建立了一個開放式供應鏈平臺，引入了年輕人喜歡的品類，比如麵包新語、留夫鴨、幸福西點、三隻松鼠等，這樣閃電購的小店可以形成與其它門店差異化的品類競爭。
第四個是最後一公里的運力調度系統——閃電俠。對於小店來說，閒時他們有能力完成自主配送，但在訂單高峰期，比如晚上6點到8點，閃電俠將為它匹配協力廠商運力，我們已經和達達、點我達、順豐、蜂鳥等形成合作，他們都可以通過這個系統來承接訂單，保證所有訂單能夠在30分鐘內送達。
我們要打造的是一個“超級便利店”，它是便利店+滷味店+水果店+零食店的組合，這個店要隨處可見，或許在淘寶、在餓了麼、在釘釘、在ofo，只要有消費場景，就要讓用戶看到並享受你的服務。
但閃電購絕不僅僅是提供一套系統而已，系統是死的。
首先基於消費的場景，即時洞察用戶需求，提供精准的需求對接。
閃電購便利店APP 基於動態場景的商品展示
線下商超的動線設計、商品陳列都是非常精細化專業化的，每一個環節都需要非常清晰，所以調貨架不是件容易的事情。但線上可以輕易做到，現在天氣熱了，冰棒放在了顯眼位置。碰上下雨天，則及時放一把傘；到了下午兩三點，是下午茶時間，我們擺放的是優酪乳、水果、零食等；到了晚上八九點則是滷味+啤酒。零售不是簡單的把貨推到貨架上，而是經過對用戶需求洞察後進行組貨。
其次閃電購也幫助商家做商品運營。目前我們週二做乳品日，週三做水果節，週四做滷味日，多個活動場景完成動銷，獲取更大的線上銷量，更好的觸達用戶。
變化很快，決心是制勝法寶
我們之前專門服務於小店，我自己的想法是在中國的100個城市服務10萬個便利店，搭建起一張離使用者最近的零售終端網路。到去年四季度之後，我們發現，線下的連鎖商超以及品牌連鎖便利店更迫切的想要把生意往線上搬，這個時候閃電購的系統就可以為他們所用了。今天我們開始幫很多品牌做代運營，比如擁有兩千家門店的來伊份，未來美宜佳、鄰居和夏商都會是我們的客戶。
對於這些連鎖品牌，改造他們最大的難點是取決於他們是否有決心。用戶消費習慣的改變在推動他們轉型，這裡面有三種情況，一種是主動需求改變，一種是半推半拉，還有一種是官網。
在我看來這是一把手工程，因為新零售的轉型，需要尋求從系統、組織、人力、供應鏈全方位的改造。
所以我去談品牌商的時候，都是跟董事長總經理溝通，每個人的立場不一樣，只有一把手才會看三年、五年的事情。要知道他們在傳統領域做了幾十年的生意，慣性是極強的，現在轉變，不摔跤不流血，怎麼可能走得出來一條新路呢。
我覺得有決心有眼光的肯定會率先跑出來，可能一年內看不到資料上的結果，但到了廝殺的時候，率先起步的優勢就會顯現出來。
今後便利店業態會發生很多的變化，它的功能、商品、服務方式都會發生變化。有的店會變成倉庫，有的店有體驗的部分也有零售終端的部分，配送則會延伸到線上服務功能的變化。移動互聯網對線下的改造速度，是PC時代的三到四倍。
整個大行業，今後最大的變化有三個。
一是存量的變化，傳統的零售企業會積極轉型，比如永輝，三江主動發起的改造。我們的看法是三到五年內沒有線上化的零售企業會邊緣，甚至消失。
增量市場的變化，線上與線下、線下與線下的零售企業之間的並購重組會加速，而且在接下來這三年會很激烈。
變數市場的變化，以新的視角和維度切入市場的新玩家，會攪動行業，他們會賦能傳統的零售企業，傳統供應鏈和生產環節，催生一些更加積極的變化。
未來五年間，這幾股力量將會是一個焦灼競爭的態勢。
當然我覺得所有變化的核心是圍繞用戶展開，因為用戶活在手機上。
商品同質化嚴重，我們選擇其中一家，跟其他幾家競爭，淘汰他們，因為在這半徑內，只需要一家就足以滿足用戶需求。
閃電購便利店APP
閃電購的一站式中台系統“1號管家”，將從四個方面改造線下便利店。
第一個是流量對接。
第二是行銷會員系統，原來這些小店不具備會員行銷的意識和能力，閃電購的系統能夠把説明他們沉澱所有的資料，每天、每週、每個月、每個季度，用戶買了什麼貨、客單價是多少，什麼時間來消費，資料都在裡面。這裡面有兩個價值，一是幫助便利店老闆知道有多少用戶，而且是基於地理位置的用戶，然後主動發起觸達用戶。第二，對於一個老闆來說，便利店最大的成本是壓貨，現在有了這套系統可以説明他做精准的庫存管理，原來備半個月的貨，現在可能就備三天五天。
第三是改造供應鏈。我們跟零售通、惠民網做的不一樣，常規的品類我統統不做，只做差異化的品類。首先是四個，水果、網紅零食、滷味，麵包甜點。我們建立了一個開放式供應鏈平臺，引入了年輕人喜歡的品類，比如麵包新語、留夫鴨、幸福西點、三隻松鼠等，這樣閃電購的小店可以形成與其它門店差異化的品類競爭。
第四個是最後一公里的運力調度系統——閃電俠。對於小店來說，閒時他們有能力完成自主配送，但在訂單高峰期，比如晚上6點到8點，閃電俠將為它匹配協力廠商運力，我們已經和達達、點我達、順豐、蜂鳥等形成合作，他們都可以通過這個系統來承接訂單，保證所有訂單能夠在30分鐘內送達。
我們要打造的是一個“超級便利店”，它是便利店+滷味店+水果店+零食店的組合，這個店要隨處可見，或許在淘寶、在餓了麼、在釘釘、在ofo，只要有消費場景，就要讓用戶看到並享受你的服務。
但閃電購絕不僅僅是提供一套系統而已，系統是死的。
首先基於消費的場景，即時洞察用戶需求，提供精准的需求對接。
閃電購便利店APP 基於動態場景的商品展示
線下商超的動線設計、商品陳列都是非常精細化專業化的，每一個環節都需要非常清晰，所以調貨架不是件容易的事情。但線上可以輕易做到，現在天氣熱了，冰棒放在了顯眼位置。碰上下雨天，則及時放一把傘；到了下午兩三點，是下午茶時間，我們擺放的是優酪乳、水果、零食等；到了晚上八九點則是滷味+啤酒。零售不是簡單的把貨推到貨架上，而是經過對用戶需求洞察後進行組貨。
其次閃電購也幫助商家做商品運營。目前我們週二做乳品日，週三做水果節，週四做滷味日，多個活動場景完成動銷，獲取更大的線上銷量，更好的觸達用戶。
變化很快，決心是制勝法寶
我們之前專門服務於小店，我自己的想法是在中國的100個城市服務10萬個便利店，搭建起一張離使用者最近的零售終端網路。到去年四季度之後，我們發現，線下的連鎖商超以及品牌連鎖便利店更迫切的想要把生意往線上搬，這個時候閃電購的系統就可以為他們所用了。今天我們開始幫很多品牌做代運營，比如擁有兩千家門店的來伊份，未來美宜佳、鄰居和夏商都會是我們的客戶。
對於這些連鎖品牌，改造他們最大的難點是取決於他們是否有決心。用戶消費習慣的改變在推動他們轉型，這裡面有三種情況，一種是主動需求改變，一種是半推半拉，還有一種是官網。
在我看來這是一把手工程，因為新零售的轉型，需要尋求從系統、組織、人力、供應鏈全方位的改造。
所以我去談品牌商的時候，都是跟董事長總經理溝通，每個人的立場不一樣，只有一把手才會看三年、五年的事情。要知道他們在傳統領域做了幾十年的生意，慣性是極強的，現在轉變，不摔跤不流血，怎麼可能走得出來一條新路呢。
我覺得有決心有眼光的肯定會率先跑出來，可能一年內看不到資料上的結果，但到了廝殺的時候，率先起步的優勢就會顯現出來。
今後便利店業態會發生很多的變化，它的功能、商品、服務方式都會發生變化。有的店會變成倉庫，有的店有體驗的部分也有零售終端的部分，配送則會延伸到線上服務功能的變化。移動互聯網對線下的改造速度，是PC時代的三到四倍。
整個大行業，今後最大的變化有三個。
一是存量的變化，傳統的零售企業會積極轉型，比如永輝，三江主動發起的改造。我們的看法是三到五年內沒有線上化的零售企業會邊緣，甚至消失。
增量市場的變化，線上與線下、線下與線下的零售企業之間的並購重組會加速，而且在接下來這三年會很激烈。
變數市場的變化，以新的視角和維度切入市場的新玩家，會攪動行業，他們會賦能傳統的零售企業，傳統供應鏈和生產環節，催生一些更加積極的變化。
未來五年間，這幾股力量將會是一個焦灼競爭的態勢。
當然我覺得所有變化的核心是圍繞用戶展開，因為用戶活在手機上。