編者按：在這個數位化的時代， 所有未緊跟時代步伐的行業都會落後。 只有不斷創新、改變自我， 人壽保險公司才能找到未來的出路。 麥肯錫近日發文， 描述了人壽保險公司在數位化方面落後的現狀， 對其數位化改革的方向進行了解析。 以下是正文。
人壽保險公司是數位時代的後知後覺者。 這一現象必須要改變了。
在上世紀70年代中期， 38歲的企業家查理斯·施瓦布（Charles Schwab）開始進行改革。 他創辦了一家新型經紀公司， 主要提供折扣傭金和自助電話服務。 這家公司使客戶終於有了購買自己的股票和債券的能力。
相似的改變正出現在人壽保險行業， 但是到目前為止， 數位化進程依舊緩慢。 人壽保險公司仍以之前的方法銷售， 由經紀人賣給客戶， 而不是讓人們參與到購買過程中並自己做決定。 此外， 保單銷售仍然需要大量的面對面交流並簽署過多的文書。
但是， 現在的客戶無論用什麼管道或購買什麼產品， 他們都需要快速、相關性和便利性。 保險行業也不例外。 每個月有上百萬人在穀歌搜索人壽保險的相關條款。 每個月人壽保險的十大運營商網站有幾百萬次訪問量。 這意味著人們對線上人壽保險感興趣。
為了在數位革命中保持領先， 這就要求運營商提供全方位的客戶服務。 無論客戶選擇用何種方式聯繫他們， 運營商們必須提供吸引人的服務方式。 這不僅僅是創建一個移動應用程式那麼簡單。 它要求組織的運作能力和思維方式從根本性上發生改變。 從而影響代理角色、新的先進的資料分析能力。
運營商必須在以下三個方面做出改變：（1）客戶溝通的所有管道現代化（2）管道互聯， 以供應全面的客戶體驗（3）通過分析廣泛且不斷擴大的數位化使用者資料來創建個性化產品。
已有管道現代化的機會很大。 首先， 將人壽保險納入人們的日常生活， 並把日常生活事件用作購買人壽保險出發點的能力， 應該是每個運營商完成的首要任務之一。 幸運的是， 機會已經存在。 人們在社交媒體上發佈生活的點點滴滴， 並通過社交網路搜索人壽保險的相關資訊。 運營商只需要利用社交媒體平臺聆聽這樣的工具來發現觸點， 並及早主動與潛在客戶聯繫。
第二個條件是重新設計並自動化互動過程， 使客戶不用再等30天才能得到回應， 也不會因為網站資訊已經過期或者難以找到資訊而讓客戶放棄使用網站。
運營商應該使用點擊呼叫、協同處理和即時視頻聊天等技術，
最後， 運營商可以利用現有的技術將代理人的日常生活數位化。 並可以通過CRM工具對客戶資訊和互動進行數位化管理， 高級分析方法可以將結果資料轉化為改進銷售技巧的切入點。
方面 2：差異化——提供卓越的客戶體驗良好的客戶體驗可以創造強大的競爭優勢。
這樣的客戶智慧應該集中在一個“見解存儲庫”中， 並且連結例如社交媒體上的活動、購買交易、線上行為、家庭財務細節和人口統計等資訊。 這方面的技術已經存在。 像Pega Systems和ClickFox1這樣的公司提供了許多線上和離線跟蹤客戶的應用， 並可以混合來自多方面的資料， 以創建不同客戶群體的統一視圖。
一旦客戶群體的統一視圖準備就緒， 運營商就可以準確地評估客戶的需求， 並以一種欣賞的方式適當個性化交互。例如，某些客戶將會喜歡使用遠端和/或自動化諮詢模型（例如線上聊天功能）。領先的金融服務機構已經開始使用聊天機器人，例如Facebook Messenger。或開始制定解決方案，例如appointy.com可以安排客戶與顧問交談。
雖然一些客戶可以通過機器人和線上自助服務解決問題，但很多客戶更願意依靠顧問來幫助他們進行複雜的財務規劃，並且通過最有利於個人的條件進行排序。在這裡，數位化工具可以在後臺幫助顧問，讓顧問輕鬆篩選政策、總結不同的產品，並快速匹配客戶資料。理想情況下，有洞察力的簡介將包括指定消費者與公司之間的關係，無論消費者是否擁有其他類型的政策、註冊資訊或初始查詢等等。
方面3：破壞——使用資料創建個性化產品和服務在未來五到七年中，最具破壞性並且最成功的人壽保險公司將是那些受客戶需求和偏好驅動的，從而擅長開發產品、服務和消費者數位體驗的公司。這樣的產品和服務有四種方式可以實現個性化。
首先是風險承擔。人們的選擇將不再局限於定期壽險、萬能壽險、或終身壽險。而是最能反映客戶當前生活階段和風險偏好的產品。
其次，可以通過在特定時刻服務客戶的觸點，完成產品的個性化。例如，可以為線上尋找嬰兒用品的新晉父母提供一個動態保單，可以為特定目標進行短期儲蓄，如健康突發事件或大學儲蓄，然後轉為退休儲蓄工具。銀行和零售行業已經開始了這個更加個性化的道路。
第三，消息本身可以根據客戶的需求和願望進行定制。人壽保險從根本上講是客戶對運營商的信任。行銷資訊應該建立在這種情感聯繫之上，從而增強運營商與客戶的共鳴。
最後，個性化產品的定價可以根據客戶的行為、使用模式和減少損失的需求進行調整。美國的汽車保險政策已經開始使用這樣的定價方法。
為了實現這樣一個複雜的產品定制，運營商將需要投資幾種新功能：第一，具有資料獲取和分析的工具，有標記客戶生命週期變化和事件的能力。其次，具有客戶互動引擎，這樣能夠精確定位接觸點並即時回應公司資訊（客戶的購買行為公司捕捉到了什麼有利資訊）最後，保險公司需要變成一個基於客戶行為、使用模式和定價偏好來創建定制產品和捆綁產品的工廠。
克服三大挑戰任何想要在數位創新和全方位控制方面取得成功的公司都必須像鐳射般關注客戶，而不是通過小型團隊產生的管道、組織敏捷性以及與真實客戶的測試和學習方法來觀察客戶。他們還必須放棄不管用的點子，投資于那些能夠成功的事情，並創造能帶動價值的關鍵績效指標。
然而，保險公司還將面臨三大挑戰。第一個是缺乏信念。變革是迫在眉睫的，他們必須做好應對措施。鑒於行業內創新的步伐緩慢，即使是意識到改變的高管也會感到他們有足夠的時間做出反應，這是可以理解的。但實際情況是，成功具有數位轉型能力可能需要很長時間，精明的領導者會在變革開始之前就提前培養能力。例如，已經有人才戰爭了。保險公司應該投入大量資源，用數位知識和思維方式發展組織文化，吸引那些能夠在時機正確的時候進行轉型的人。例如，Allianz公司已經投資了6.5億歐元來開發下一代數字功能，以承載超過8500萬個客戶。運營商需要問自己：如果我們不像Allianz一樣投資，將來自己是否具有競爭力？
第二個挑戰是，顧問拒絕在客戶關係管理（CRM）方面下功夫。客戶是顧問的生命線，不願意與公司分享客戶也是可以理解的。因此，領導層需要不斷清晰地闡明任何變化的原因或新技術的益處（特別是其節省時間的價值以及增加客戶和收入的潛力）。更重要的是，每個公司最初都應該考慮顧問在這一領域的行為和動機。事實上，顧問應該被認為是“內部消費者”。例如，在數位工具開發過程中，把顧問考慮其中也是非常重要的。因為顧問會使用工具或用工具與客戶交流。並且顧問可以提供寶貴的回饋意見，來判斷是否有用以及需要如何改進。
保險公司的第三個也是最後一個挑戰就是IT系統遺留下來的產品。這些產品無法切合全方位的數位化的世界。我們建議採用分階段的方式加速IT整合，促進全面解決方案的開發。一開始可以作為試點計畫，其目標是測試和學習。這時可能需要IT人員手動輸入資料。接下來，產品將演變成可擴展性的水準，從而不需要人為干預。
在整個過程中，程式設計介面用於將越來越多的資料從傳統系統轉移到戰略和可重複使用的元件，最終完成一個基於服務的戰略解決方案。雖然遺留系統可能無法完全抹去，但它們可以包裹新系統的尾端，並連接舊系統的末端，從而能夠實現新的和改進的全頻道客戶體驗。
正如消費者也從本質上改變了一樣，人壽保險業務也是如此。沒有改變與消費者的互動方式，或者沒有將客戶體驗當成組織的重中之重的保險公司，將發現自己被降級為銷售沒有太多客戶渴望購買的未分化產品。最後，比起使用新的技術和方法，人壽保險的數位化之路更多的是要求擁有新的思維方式和工作方式。
翻譯來自：蟲洞翻翻 譯者ID：王煒
並以一種欣賞的方式適當個性化交互。例如，某些客戶將會喜歡使用遠端和/或自動化諮詢模型（例如線上聊天功能）。領先的金融服務機構已經開始使用聊天機器人，例如Facebook Messenger。或開始制定解決方案，例如appointy.com可以安排客戶與顧問交談。雖然一些客戶可以通過機器人和線上自助服務解決問題，但很多客戶更願意依靠顧問來幫助他們進行複雜的財務規劃，並且通過最有利於個人的條件進行排序。在這裡，數位化工具可以在後臺幫助顧問，讓顧問輕鬆篩選政策、總結不同的產品，並快速匹配客戶資料。理想情況下，有洞察力的簡介將包括指定消費者與公司之間的關係，無論消費者是否擁有其他類型的政策、註冊資訊或初始查詢等等。
方面3：破壞——使用資料創建個性化產品和服務在未來五到七年中，最具破壞性並且最成功的人壽保險公司將是那些受客戶需求和偏好驅動的，從而擅長開發產品、服務和消費者數位體驗的公司。這樣的產品和服務有四種方式可以實現個性化。
首先是風險承擔。人們的選擇將不再局限於定期壽險、萬能壽險、或終身壽險。而是最能反映客戶當前生活階段和風險偏好的產品。
其次，可以通過在特定時刻服務客戶的觸點，完成產品的個性化。例如，可以為線上尋找嬰兒用品的新晉父母提供一個動態保單，可以為特定目標進行短期儲蓄，如健康突發事件或大學儲蓄，然後轉為退休儲蓄工具。銀行和零售行業已經開始了這個更加個性化的道路。
第三，消息本身可以根據客戶的需求和願望進行定制。人壽保險從根本上講是客戶對運營商的信任。行銷資訊應該建立在這種情感聯繫之上，從而增強運營商與客戶的共鳴。
最後，個性化產品的定價可以根據客戶的行為、使用模式和減少損失的需求進行調整。美國的汽車保險政策已經開始使用這樣的定價方法。
為了實現這樣一個複雜的產品定制，運營商將需要投資幾種新功能：第一，具有資料獲取和分析的工具，有標記客戶生命週期變化和事件的能力。其次，具有客戶互動引擎，這樣能夠精確定位接觸點並即時回應公司資訊（客戶的購買行為公司捕捉到了什麼有利資訊）最後，保險公司需要變成一個基於客戶行為、使用模式和定價偏好來創建定制產品和捆綁產品的工廠。
克服三大挑戰任何想要在數位創新和全方位控制方面取得成功的公司都必須像鐳射般關注客戶，而不是通過小型團隊產生的管道、組織敏捷性以及與真實客戶的測試和學習方法來觀察客戶。他們還必須放棄不管用的點子，投資于那些能夠成功的事情，並創造能帶動價值的關鍵績效指標。
然而，保險公司還將面臨三大挑戰。第一個是缺乏信念。變革是迫在眉睫的，他們必須做好應對措施。鑒於行業內創新的步伐緩慢，即使是意識到改變的高管也會感到他們有足夠的時間做出反應，這是可以理解的。但實際情況是，成功具有數位轉型能力可能需要很長時間，精明的領導者會在變革開始之前就提前培養能力。例如，已經有人才戰爭了。保險公司應該投入大量資源，用數位知識和思維方式發展組織文化，吸引那些能夠在時機正確的時候進行轉型的人。例如，Allianz公司已經投資了6.5億歐元來開發下一代數字功能，以承載超過8500萬個客戶。運營商需要問自己：如果我們不像Allianz一樣投資，將來自己是否具有競爭力？
第二個挑戰是，顧問拒絕在客戶關係管理（CRM）方面下功夫。客戶是顧問的生命線，不願意與公司分享客戶也是可以理解的。因此，領導層需要不斷清晰地闡明任何變化的原因或新技術的益處（特別是其節省時間的價值以及增加客戶和收入的潛力）。更重要的是，每個公司最初都應該考慮顧問在這一領域的行為和動機。事實上，顧問應該被認為是“內部消費者”。例如，在數位工具開發過程中，把顧問考慮其中也是非常重要的。因為顧問會使用工具或用工具與客戶交流。並且顧問可以提供寶貴的回饋意見，來判斷是否有用以及需要如何改進。
保險公司的第三個也是最後一個挑戰就是IT系統遺留下來的產品。這些產品無法切合全方位的數位化的世界。我們建議採用分階段的方式加速IT整合，促進全面解決方案的開發。一開始可以作為試點計畫，其目標是測試和學習。這時可能需要IT人員手動輸入資料。接下來，產品將演變成可擴展性的水準，從而不需要人為干預。
在整個過程中，程式設計介面用於將越來越多的資料從傳統系統轉移到戰略和可重複使用的元件，最終完成一個基於服務的戰略解決方案。雖然遺留系統可能無法完全抹去，但它們可以包裹新系統的尾端，並連接舊系統的末端，從而能夠實現新的和改進的全頻道客戶體驗。
正如消費者也從本質上改變了一樣，人壽保險業務也是如此。沒有改變與消費者的互動方式，或者沒有將客戶體驗當成組織的重中之重的保險公司，將發現自己被降級為銷售沒有太多客戶渴望購買的未分化產品。最後，比起使用新的技術和方法，人壽保險的數位化之路更多的是要求擁有新的思維方式和工作方式。
翻譯來自：蟲洞翻翻 譯者ID：王煒