文 | 高敏
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1 一個做媒體的外行， 如何自學成才， 成為羊湯生意的專家？
2 他為何沒有選擇流行的加盟模式， 而是採用聯營方式？
3 羊湯生意的市場規模到底有多大， 店主如何才能賺到錢？
2008年， 茹敏還是一位媒體工作者， 對餐飲完全外行， 但他覺得這裡面有事可做， 便開了一碗羊湯的小館子。 如今， 他做到了第九年， 最多開過8家店， 遇到各種坑和機遇， 反而證實了一直堅持的事情是在無限接近自己想要的東西。
9年4家店， 一碗羊湯走得很慢， 茹敏深知這是個可以複製的項目，
從慢到快， 從1到100， 茹敏現在的思路非常清晰， 最終確定的模式是所有人圍繞門店盈利這一核心來做生意， 一碗羊湯獨特的去廚師化、去服務化和去管理化策略， 都在接近他所理解的餐飲和商業的本質。
餐飲的簡單與複雜如果沒有做夠10年， 不要輕易告訴別人自己是做餐飲的。 一碗羊湯這件事我做到了第九個年頭， 也僅僅是幼稚園剛畢業。
我之前完全不懂餐飲行業， 只是一直覺得這裡應該有事情可做， 就摸進來了。 最初就覺得一碗羊湯是個可以複製的項目，
為什麼早前我沒有去做聯營？第一， 需要自己先成熟了才能去做。 第二， 我去年考察了各地羊湯才決定敢這樣去做。 因為瞎做的人太多了， 如果市面上的羊湯都在老老實實好好做， 我們是沒有機會的。 我們只需要告訴別人自己是好好做的， 而且真這麼做， 顧客吃一兩次就會吃出來， 這是信心所在。
做餐飲是一件很簡單的事情， 簡單到什麼程度呢？我們在家裡給家人吃什麼， 就給顧客吃什麼， 邏輯就是這麼簡單， 但很多人做不到。
餐飲的本質很簡單， 但一頭紮進來才發現這是個高危行業。 近兩年來很多人提出要降維打擊進入餐飲行業， 結果發現比原來的工作更難， 要不斷總結思考、不斷實踐才能存活。 開餐廳看似簡單， 但完全不是看起來很美很爽的生意， 它背後太複雜， 沒有耐心的人做不了， 希望賺快錢的人也做不了。
一碗羊湯也經歷過太多試錯。
大家都誤以為北京人多機會多， 做什麼都容易賺錢， 這完全是錯的。 一線城市做餐飲和三四線城市完全不同。 其實在三四線城市做餐飲更好賺錢， 房租和人力成本都很低， 地方小， 一間店全城的人開車就可以很快到達。
而外地食物進駐北京， 需要考慮則的太多。
首先要考慮適應性問題，
在北京做餐飲， 一日三餐能做到兩餐就可以去笑了。 柳芳店能做一餐半， 晚上營業額能有中午的三分之二， 來廣營店基本是一餐， 就中午兩個小時， 要賣到6000塊， 晚上再賣2000塊， 如果中午的兩個小時賣不出去， 一天的營收就完蛋了。
做餐飲背後需要太多體系和消費行為去支撐。 品牌需要建設和維護， 與顧客的關係也需要維護， 怎麼把店裡生意做好、運營好，都有很多細節，而供應鏈就更難，這其中的複雜性超乎你的想像。
在遊戲規則上，調動所有人的積極性當餐飲想要規模化時，影響因素中最重要的是人和商鋪，一碗羊湯要做聯營就是來解決這兩個問題。
其中人是最大的問題，人的最大成本是管理成本，過去的管理體系是以監控人性自私和懶惰的一面來促進生產力發展，而我想做的，是從人性另一面——積極向上的方面去激勵，達到去管理化。
在服務行業裡，願意打工的人越來越少，人人都想當老闆。在這個思維前提下，我們在轉變觀念，找來聯營的人，首先一定是喜歡做並且希望把事做好的人，其次他是為自己在做事，一定是從遊戲規則上，調動所有人的內在能動性。
在聯營夥伴的篩選上，首先選價值觀和做法一致的人。我會先把自己的理念分享給大家，分享是要收費的，願不願意花錢至少證明了對方是否有興趣。然後教大家怎樣做好生意，賺到錢。現在已經確定了50個人，今年的目標是100家，以每月10家的速度在開。
我們不採取傳統的加盟模式，因為加盟模式對品牌方和加盟方來說都並不能長久。品牌方賺的是加盟費，而加盟方來說交了加盟費，得到的東西也不一定實用，即便實用了也不一定能做得好。雙方其實是一個你輸我贏的零和遊戲，這種商業模式從結盟時就是對立關係，沒有合力。
而一碗羊湯的聯營模式，我們不收加盟費，只收很少的保證金。保證金是用來保證不在對方周邊再去開店，以及約束聯營合作方要至少開三年。最近原來9999元的保證金提高到了19999元，也是為了保證對生意負責。而一碗羊湯會輸出品牌和技術，毫無保留教會大家怎麼去做好這個生意，且不收培訓費，並在協定上約定產品的底線，比如不允許添加任何增香增稠的東西，必須按照老老實實的方法去熬湯……
聯營會現場
至於原料供應鏈，會爭取在年底實現全部一碗羊湯提供統一的核心原料，且保證與自營店同樣的價格供貨。我們的出發點是，不要去增加開店夥伴的成本，讓大家都先賺到錢之後，這個事情就容易做了。
當然，一碗羊湯要得到聯營方營業額的3%作為品牌建設費，但這也比加盟合作要低。
關於協作的思考，有這樣一個原點：不要想著自己賺錢，要想先讓別人賺到錢，你讓別人賺到錢的時候自己也就賺到了。我剛剛看了四月份的報表，資料很好，已經開設的聯營店每個月都會為公司帶來利潤。
這麼做，就把大家的利益點都集中到一點上來——如何讓門店賺更多的錢。無論對供應商還是聯營夥伴還是我們來說，門店賺得多，大家才都能賺錢。這種組織方式，看似鬆散實則非常緊密。
對於自營店裡的員工，我們打破了過去的傳統激勵方式，將營業額的12%作為工資發放。不論一家店幾個人、怎麼發工資，都由店長來分配。員工之間沒有專門分工，是通崗的，只有這樣人力成本才是最低的。
大家都想幹更少的活，掙更多的錢，必須要設定規則，讓大家覺得這是自己的事情，而不是為我在做。公司管理層一共只有4個人，分別負責直營店和聯營店的運營、培訓和招募、供應鏈和財務，我負責品牌和對外。我是公司最大的服務員，不要去想管別人，而是怎麼提供合作和激勵。
成本和風險控制：去廚師化、去服務化、去管理化我做餐飲，都是吸取別人的方法再將其改良到適合自己。一味去學別人的做法是學不會的，我學的是他為什麼這麼做。
在這個過程中，我會發現餐飲的一些根本性東西。首先必須好吃，但這最根本最簡單的一點很多人做不到。第二，做生意必須賺錢。你看這兩年，這麼多做餐飲的講所謂的顛覆，最後自己跌倒了什麼也沒顛覆，因為他們做生意不考慮成本的。
不掙錢的店，我們是不會開的。開店前，都要進行嚴格測算和預估，包括房租、人力成本、未來預估客流量和營業額都有評估標準。比如我們房租的紅線是營業額的20%，超過20%就可能不掙錢。所謂的選址攻略沒有用，我遵循的標準，第一看產品是什麼樣的人群在吃，第二看要選的地址有沒有這樣的人群。
對於餐飲來說，食材和房租等成本是固定的，只能從人力成本上去節約。一碗羊湯就採取了去廚師化和去服務化，以及現在聯營過程中的去管理化，去管理化上面已經提及。
去廚師化：一碗羊湯從最初就沒有設計廚師的角色。人進來之後，我教你兩天怎麼熬湯，只要用心做就能達到標準，第三天就可以去熬湯賣了，這樣即使有店員離開，也可以照做照賣，同時降低了依賴于廚師的風險。
去服務化：在店裡，顧客從點餐到就餐，能自己完成的事情都自己來。這樣既減少了用工和溝通成本，也讓顧客有參與感。法式大餐是一定要服務的，但一碗羊湯這樣的品牌則不同，大家可以自己去完成的，店裡的人力成本可以節約很多，人效可以做到每天2000多元。
這幾年找上門來的投資機構我們都婉拒了，只是早期有朋友幫忙，相當於天使投資。因為理念不一致的投資對我們來說沒有任何意義，很多人拿投資為了快速擴張，但是沒人擴張啥？模式不對怎麼擴張？
但明年或許可以開始考慮接受投資，當一碗羊湯有100家店的時候，我們要發力提升大家的賺錢能力，這裡面有一些方面需要資本助力，比如供應鏈的完善和強化，比如培訓學習體系的優化。
還有，我們希望給優秀的聯營夥伴，在再開店時提供資金方面的幫助。在聯營夥伴中，我們已經發現非常優秀的合夥人，他們未來有可能比我自己過去9年都做得好。因此，我們要傾盡全力，幫助聯營合夥人做得更好。
當信任成為流量入口，餐飲還有很多錢可以賺餐飲是最需要沉澱的一個行業。你做的是吃的，真正好的生意要靠口碑不斷沉澱。我坐地鐵經常會遇到顧客來打招呼，我的顧客沒有複雜的標籤，只能說是認可和信任一碗羊湯的一群人。
在聯營過程中，有太多的顧客把錢打給我，說要參與單店的投資，現在放在我這裡的錢有100多萬。這種信任關係是什麼都買不來的，如果要說這些年最大的收穫，這是比賺錢更重要的，未來的價值不可限量。
過去移動互聯網平臺作為流量入口，但線上紅利期已過，未來最可持續的，是像我們這樣一個品牌和個體，好人，好好做事，信任會成為流量入口。人與人的口碑傳播是最結實的網，就像一棵樹一樣，分枝再生出分枝。當你成為一個信任中心，理念相同的人會被不斷吸引過來，形成能量池，所以我覺得好人賺錢的時代要來臨了。
現在圍繞餐飲做周邊服務和知識體系的生意，想像空間也很大。
比如我們現在對內的培訓，也是對外開放的，會收費賺錢。我們現在做的很多事情，會把傳統餐飲的培訓、管控的成本，都變成利潤。一碗羊湯負責培訓招募、供應鏈管理等機構，都將是獨立的公司，還在進一步籌畫中。
以黃燜雞米飯為代表的小微餐飲，多是夫妻小店，他們非常吃苦耐勞地做好店裡的生意，但卻缺乏品牌，以及相應關於服務的知識體系，沒有供應鏈，更沒有用戶意識。
這是我們的機會，也是我們正在做的事情。這樣的小微餐飲，大品牌注意不到，我們則把目光聚焦在這，希望幫更多品牌提升，而不僅僅只做一碗羊湯。
99%的人想的是我怎麼賺到錢，賺到錢能給大家分多少。而我們的做事邏輯，首先遵循利他原則，先讓別人賺到錢，自己賺錢就順理成章了。
怎麼把店裡生意做好、運營好，都有很多細節，而供應鏈就更難，這其中的複雜性超乎你的想像。在遊戲規則上，調動所有人的積極性當餐飲想要規模化時，影響因素中最重要的是人和商鋪，一碗羊湯要做聯營就是來解決這兩個問題。
其中人是最大的問題，人的最大成本是管理成本，過去的管理體系是以監控人性自私和懶惰的一面來促進生產力發展，而我想做的，是從人性另一面——積極向上的方面去激勵，達到去管理化。
在服務行業裡，願意打工的人越來越少，人人都想當老闆。在這個思維前提下，我們在轉變觀念，找來聯營的人，首先一定是喜歡做並且希望把事做好的人，其次他是為自己在做事，一定是從遊戲規則上，調動所有人的內在能動性。
在聯營夥伴的篩選上，首先選價值觀和做法一致的人。我會先把自己的理念分享給大家，分享是要收費的，願不願意花錢至少證明了對方是否有興趣。然後教大家怎樣做好生意，賺到錢。現在已經確定了50個人，今年的目標是100家，以每月10家的速度在開。
我們不採取傳統的加盟模式，因為加盟模式對品牌方和加盟方來說都並不能長久。品牌方賺的是加盟費，而加盟方來說交了加盟費，得到的東西也不一定實用，即便實用了也不一定能做得好。雙方其實是一個你輸我贏的零和遊戲，這種商業模式從結盟時就是對立關係，沒有合力。
而一碗羊湯的聯營模式，我們不收加盟費，只收很少的保證金。保證金是用來保證不在對方周邊再去開店，以及約束聯營合作方要至少開三年。最近原來9999元的保證金提高到了19999元，也是為了保證對生意負責。而一碗羊湯會輸出品牌和技術，毫無保留教會大家怎麼去做好這個生意，且不收培訓費，並在協定上約定產品的底線，比如不允許添加任何增香增稠的東西，必須按照老老實實的方法去熬湯……
聯營會現場
至於原料供應鏈，會爭取在年底實現全部一碗羊湯提供統一的核心原料，且保證與自營店同樣的價格供貨。我們的出發點是，不要去增加開店夥伴的成本，讓大家都先賺到錢之後，這個事情就容易做了。
當然，一碗羊湯要得到聯營方營業額的3%作為品牌建設費，但這也比加盟合作要低。
關於協作的思考，有這樣一個原點：不要想著自己賺錢，要想先讓別人賺到錢，你讓別人賺到錢的時候自己也就賺到了。我剛剛看了四月份的報表，資料很好，已經開設的聯營店每個月都會為公司帶來利潤。
這麼做，就把大家的利益點都集中到一點上來——如何讓門店賺更多的錢。無論對供應商還是聯營夥伴還是我們來說，門店賺得多，大家才都能賺錢。這種組織方式，看似鬆散實則非常緊密。
對於自營店裡的員工，我們打破了過去的傳統激勵方式，將營業額的12%作為工資發放。不論一家店幾個人、怎麼發工資，都由店長來分配。員工之間沒有專門分工，是通崗的，只有這樣人力成本才是最低的。
大家都想幹更少的活，掙更多的錢，必須要設定規則，讓大家覺得這是自己的事情，而不是為我在做。公司管理層一共只有4個人，分別負責直營店和聯營店的運營、培訓和招募、供應鏈和財務，我負責品牌和對外。我是公司最大的服務員，不要去想管別人，而是怎麼提供合作和激勵。
成本和風險控制：去廚師化、去服務化、去管理化我做餐飲，都是吸取別人的方法再將其改良到適合自己。一味去學別人的做法是學不會的，我學的是他為什麼這麼做。
在這個過程中，我會發現餐飲的一些根本性東西。首先必須好吃，但這最根本最簡單的一點很多人做不到。第二，做生意必須賺錢。你看這兩年，這麼多做餐飲的講所謂的顛覆，最後自己跌倒了什麼也沒顛覆，因為他們做生意不考慮成本的。
不掙錢的店，我們是不會開的。開店前，都要進行嚴格測算和預估，包括房租、人力成本、未來預估客流量和營業額都有評估標準。比如我們房租的紅線是營業額的20%，超過20%就可能不掙錢。所謂的選址攻略沒有用，我遵循的標準，第一看產品是什麼樣的人群在吃，第二看要選的地址有沒有這樣的人群。
對於餐飲來說，食材和房租等成本是固定的，只能從人力成本上去節約。一碗羊湯就採取了去廚師化和去服務化，以及現在聯營過程中的去管理化，去管理化上面已經提及。
去廚師化：一碗羊湯從最初就沒有設計廚師的角色。人進來之後，我教你兩天怎麼熬湯，只要用心做就能達到標準，第三天就可以去熬湯賣了，這樣即使有店員離開，也可以照做照賣，同時降低了依賴于廚師的風險。
去服務化：在店裡，顧客從點餐到就餐，能自己完成的事情都自己來。這樣既減少了用工和溝通成本，也讓顧客有參與感。法式大餐是一定要服務的，但一碗羊湯這樣的品牌則不同，大家可以自己去完成的，店裡的人力成本可以節約很多，人效可以做到每天2000多元。
這幾年找上門來的投資機構我們都婉拒了，只是早期有朋友幫忙，相當於天使投資。因為理念不一致的投資對我們來說沒有任何意義，很多人拿投資為了快速擴張，但是沒人擴張啥？模式不對怎麼擴張？
但明年或許可以開始考慮接受投資，當一碗羊湯有100家店的時候，我們要發力提升大家的賺錢能力，這裡面有一些方面需要資本助力，比如供應鏈的完善和強化，比如培訓學習體系的優化。
還有，我們希望給優秀的聯營夥伴，在再開店時提供資金方面的幫助。在聯營夥伴中，我們已經發現非常優秀的合夥人，他們未來有可能比我自己過去9年都做得好。因此，我們要傾盡全力，幫助聯營合夥人做得更好。
當信任成為流量入口，餐飲還有很多錢可以賺餐飲是最需要沉澱的一個行業。你做的是吃的，真正好的生意要靠口碑不斷沉澱。我坐地鐵經常會遇到顧客來打招呼，我的顧客沒有複雜的標籤，只能說是認可和信任一碗羊湯的一群人。
在聯營過程中，有太多的顧客把錢打給我，說要參與單店的投資，現在放在我這裡的錢有100多萬。這種信任關係是什麼都買不來的，如果要說這些年最大的收穫，這是比賺錢更重要的，未來的價值不可限量。
過去移動互聯網平臺作為流量入口，但線上紅利期已過，未來最可持續的，是像我們這樣一個品牌和個體，好人，好好做事，信任會成為流量入口。人與人的口碑傳播是最結實的網，就像一棵樹一樣，分枝再生出分枝。當你成為一個信任中心，理念相同的人會被不斷吸引過來，形成能量池，所以我覺得好人賺錢的時代要來臨了。
現在圍繞餐飲做周邊服務和知識體系的生意，想像空間也很大。
比如我們現在對內的培訓，也是對外開放的，會收費賺錢。我們現在做的很多事情，會把傳統餐飲的培訓、管控的成本，都變成利潤。一碗羊湯負責培訓招募、供應鏈管理等機構，都將是獨立的公司，還在進一步籌畫中。
以黃燜雞米飯為代表的小微餐飲，多是夫妻小店，他們非常吃苦耐勞地做好店裡的生意，但卻缺乏品牌，以及相應關於服務的知識體系，沒有供應鏈，更沒有用戶意識。
這是我們的機會，也是我們正在做的事情。這樣的小微餐飲，大品牌注意不到，我們則把目光聚焦在這，希望幫更多品牌提升，而不僅僅只做一碗羊湯。
99%的人想的是我怎麼賺到錢，賺到錢能給大家分多少。而我們的做事邏輯，首先遵循利他原則，先讓別人賺到錢，自己賺錢就順理成章了。