樂視生態本身沒有錯， 但是節奏太快了， 蒙眼狂奔， 缺乏風險把控， 讓他的危機提前到來了。 幸慶的是， 危機時刻， 他們遇到了成熟的戰略投資者——孫宏斌。
孫宏斌的建議非常理性：一方面， 賈躍亭可以繼續做他的汽車夢， 賈躍亭有野心， 也有改變世界的格局和眼光， 值得一賭；另一方面， 它把樂視不健康的業務隔離掉， 聚焦到能夠實現正向現金流的業務上， 確保了企業的正常運營， 這也是對樂視生態的一種淨化。
作 者 | 周文藝 為朋管理諮詢創始人
來 源 | 正和島隔離品牌， 防範風險。
2、聚焦核心業務， 強化產品競爭力。
3、擴大開放， 創造多樣性， 分擔風險。 生態的本質是弱小的聯合， 樂視生態本質上是自建生態， 相對于阿裡巴巴甚至是小米的生態鏈， 樂視生態的協同性極強， 但生態的剛性太大， 生態之間的強咬合關係極容易一榮俱榮， 一損俱損。
第三道治理關：設置風險隔離， 多重保護樂視的問題， 如果說一半是由於資金問題， 另一半就是管理不規範導致的風險隔離失敗的問題。 筆者在參加探訪樂視一次活動中， 公司有位高管在和學員互動的時候曾坦誠，
1、第一個是財務人員的派駐， 設置資金安全的防火牆。 融創向樂視致新派出CFO， 樂視影業、樂視上市公司也均有融創中國的財務經理入駐， 這一切人事安排的核心就是保障融創的資金在上市公司體系內是一個封閉的迴圈， 實現上市公司部分的完整的封閉性， 換句話說， 未來非上市公司的部分， 是不太可能從上市公司抽水了。
2、第二個通過公司治理機制的調整， 設置決策風險的防火牆。 首先是樂視智慧終端機全球產研供總裁、樂視致新總裁梁軍代替樂視控股CEO賈躍亭成樂視上市體系負責人，
正如孫宏斌也坦言樂視上市公司治理結構完善還有巨大的上升空間， 融創作為老牌地產公司， 自然在公司治理方面具有更多經驗。 這一切的努力並非是要架空公司的創始人， 而是要將創始人的決策和影響控制在合理範圍內， 通過董事席位的設置， 關鍵經營管理人員的調整， 實現所有權和經營權的分離，
超前的戰略需要超前的組織方式， 坦率地說， 樂視也罷， 小米也罷， 阿裡巴巴也罷， 幾乎所有談生態、建生態甚至說自己是生態企業的互聯網企業， 組織和管理的創新都是不足的。 我們還在用大規模工業化時代形成的管理理念和組織結構， 承載互聯網時代的商業模式、戰略和人才。
賈躍亭在反思信中也坦言：“樂視同時在美國、亞太、印度和俄羅斯市場全線進入， 組織能力沒跟上， 導致非上市公司旗下業務後勁明顯乏力。 與此同時的大半年時間內， 樂視全球從6000多人擴張到13000人， 管理難度加大， 業務之間比較割裂， 人浮於事的情況比較嚴重。
如何讓企業的組織和管理方式能夠快速創新， 實現組織對戰略的承接， 最核心的是具有三個核心能力。
1、開放的能力。 互聯網時代企業最重要的能力， 應該是一種連接和整合能力， 企業只有開放， 才能夠產生連接， 才能夠激發各種可能性。 企業的開放程度是評估企業生態指數的一個非常重要的指標。
開放包含兩個方面， 一是企業在行業價值鏈當中的開放， 就是說企業壁壘的消失， 企業能夠和市場、上下游之間用一種新的生態關係去思考。 二是企業組織內部的開放， 是企業和員工之間、部門和部門之間應該用一種全新的生態思維去思考， 思考如何激發企業創新和創意的活力。 釋放每一個樂視人的激情、創意和擔當， 這樣的企業將具有巨大的適應性和韌性。
2、創新的能力。生態型企業需要強大的包容失敗、致力於創新的能力。創新的基礎是開放與共用，只有建立在開放和共用基礎上的創新才能夠培育出多樣性，而多樣性正是評估企業生產能力和生態指數的第二個非常重要的指標。可以說，樂視組織化的創新能力是樂視組織變革最為重要的導向之一。
3、進化的能力。企業的進化能力是能夠有一種開放的敏感，以及跟環境互動的能力，樂視遭遇波折與逆境，實質上是在和環境同進化，只要樂視跨越這一關，組織的進化能力，生存能力將大幅度提升。
第五道文化關：改造文化基因，束縛野心任何企業文化都和創始人的氣質密不可分，樂視的文化中充滿了令人爆燃的激情和夢想。樂視的成功走到今天，很大部分是源于賈躍亭那種不服輸，去成為那1%，不畏懼，不放棄的樂視精神。這種創始精神永遠是樂視的寶貴資產，但成熟的企業文化應該將創始人的獨特追求和企業的發展階段進行結合，企業需要審視創始文化的基因如何在不同的發展階段進行恰當的表達。如何傳承樂視的精神內核，又能有效規避性格特質的不良影響，核心還是通過正式的組織程式和決策機制，提升樂視的文化適應度。
在樂視的核心價值觀中，將企業價值排在最後，我認為這恰好是樂視的文化需要作出調整的部分。核心價值觀作為一種價值排序，表明更加突出的重視產業價值和社會價值，而忽略了股東價值和員工價值。事實上，企業的社會價值是企業成功（用戶成功、員工成功、股東成功）的副產品，企業如若不成功，何來社會價值而言？
一個正確的價值觀排序應該是，用戶價值第一，企業價值第二，產業和社會價值第三，這才是企業成功的文化邏輯。
凱文·凱利在《必然》一書中說道：“未來的科技生命將會是一系列無盡的升級，而反覆運算的速率正在加速。由於升級的常態化，在這個“形成”的時代裡，所有人都永遠是菜鳥。”當生態化成為未來組織唯一的生存方式，它一定也是一場無休止的反覆運算進化的過程。
有人說生態是一個烏托邦，其實正如KK所言，反烏托邦和烏托邦都不是我們的歸宿，我們的歸宿是“進托邦（protobia）”，沒有終態，只有進程和進步。
生態的商業模式和戰略路徑，已經是被證明可以成功的模式，但任何戰略的成功不僅僅是在商業模式得到最小化驗證，而是生態與組織，生態與管理，生態與人才的多向有機融合的成功。
未來生態世界正像瑪律克斯筆下的馬孔多——“這塊天地如此之新，許多東西尚未命名，提起它們時還須用手指指點點。”
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這樣的企業將具有巨大的適應性和韌性。2、創新的能力。生態型企業需要強大的包容失敗、致力於創新的能力。創新的基礎是開放與共用，只有建立在開放和共用基礎上的創新才能夠培育出多樣性，而多樣性正是評估企業生產能力和生態指數的第二個非常重要的指標。可以說，樂視組織化的創新能力是樂視組織變革最為重要的導向之一。
3、進化的能力。企業的進化能力是能夠有一種開放的敏感，以及跟環境互動的能力，樂視遭遇波折與逆境，實質上是在和環境同進化，只要樂視跨越這一關，組織的進化能力，生存能力將大幅度提升。
第五道文化關：改造文化基因，束縛野心任何企業文化都和創始人的氣質密不可分，樂視的文化中充滿了令人爆燃的激情和夢想。樂視的成功走到今天，很大部分是源于賈躍亭那種不服輸，去成為那1%，不畏懼，不放棄的樂視精神。這種創始精神永遠是樂視的寶貴資產，但成熟的企業文化應該將創始人的獨特追求和企業的發展階段進行結合，企業需要審視創始文化的基因如何在不同的發展階段進行恰當的表達。如何傳承樂視的精神內核，又能有效規避性格特質的不良影響，核心還是通過正式的組織程式和決策機制，提升樂視的文化適應度。
在樂視的核心價值觀中，將企業價值排在最後，我認為這恰好是樂視的文化需要作出調整的部分。核心價值觀作為一種價值排序，表明更加突出的重視產業價值和社會價值，而忽略了股東價值和員工價值。事實上，企業的社會價值是企業成功（用戶成功、員工成功、股東成功）的副產品，企業如若不成功，何來社會價值而言？
一個正確的價值觀排序應該是，用戶價值第一，企業價值第二，產業和社會價值第三，這才是企業成功的文化邏輯。
凱文·凱利在《必然》一書中說道：“未來的科技生命將會是一系列無盡的升級，而反覆運算的速率正在加速。由於升級的常態化，在這個“形成”的時代裡，所有人都永遠是菜鳥。”當生態化成為未來組織唯一的生存方式，它一定也是一場無休止的反覆運算進化的過程。
有人說生態是一個烏托邦，其實正如KK所言，反烏托邦和烏托邦都不是我們的歸宿，我們的歸宿是“進托邦（protobia）”，沒有終態，只有進程和進步。
生態的商業模式和戰略路徑，已經是被證明可以成功的模式，但任何戰略的成功不僅僅是在商業模式得到最小化驗證，而是生態與組織，生態與管理，生態與人才的多向有機融合的成功。
未來生態世界正像瑪律克斯筆下的馬孔多——“這塊天地如此之新，許多東西尚未命名，提起它們時還須用手指指點點。”
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