在白電領域， 競爭過度， 馬太效應加劇， 站在塔頂的三巨頭， 如今也都有了不同的主打方向。
方洪波說美的會是一家科技公司；董明珠試圖讓格力做中國製造的代表；而張瑞敏帶著海爾選擇了一條更為激進的路徑：把整個企業打散成直面用戶的創客團隊。
把海爾的激進再進一步解構的話， 造互聯工廠、孵化創客、搞物流……如今， 從海爾公司年報上展現的業務形態中， 人們越來越難在其身上找到原有的製造商角色設定。 “消費者”和“冰箱”這兩個詞彙也不再從張瑞敏的口中出現。
激進是為了跳出泥潭
2010年以後， 張瑞敏逐漸開始推進“電器”向“網器”的概念更新， 網路基礎設施的高度覆蓋， 讓電器一詞變得似乎有些過時。
2012年， 海爾正式發佈互聯網化戰略；2013年， 公佈平臺生態圈戰略；2015年， “人單合一模式2.0”發佈。 海爾在近幾年的每一次動作， 對信服他的同行來說，
美國人約瑟夫•佩恩的《體驗經濟》中有這樣一句話， “商品是有形的， 服務是無形的， 而創造出的體驗是令人難忘的。 ”張瑞敏將這段話引用到自己的公開演講中， 試圖解讀海爾一系列舉措中的用戶思維和交互思維。
“當前， 家電的硬體競爭已經是飽和的價格戰， 而互聯網的趨勢擺在那裡， 我們應該轉向獲取用戶的終身價值。 ”正因如此， 張瑞敏堅持把電器變成網器， 把網器變成網站， 把網站變成社群的邏輯， 他所瞄準的， 是海爾的“第二曲線”， 即跳出競爭泥潭， 尋找企業“新的生路”。
現在的海爾， 沒有層級， 只有三種人——平臺主、小微主、創客， 都圍著用戶轉。 原來的員工， 以前要聽從上級指揮， 現在要為用戶創造價值， 必須要變成創業者、創客，
張瑞敏曾解釋， 啟用這種模式的主要原因， 來自於海爾感受到了互聯網時代的壓力。 “互聯網時代的用戶需求是個性化的， 如果讓使用者的要求經企業組織裡的所有程式走完， 可能什麼機會也沒有了， 必須變成讓員工和用戶結合到一起。 因此， 我們現在就分成很多很多小微， 有上千個小微， 目的就是叫每一個員工對著用戶。 ”
然而最重要的是，
《金融時報》英文版在採訪張瑞敏時， 對海爾在自身平臺上如何協調這些小微企業提出追問。 張瑞敏解釋稱， “在海爾， 叫做‘兩個同’：同一個目標、同一個薪酬。 在小微企業， 大家變成一個共同體， 目標是一致的， 同時薪酬也是一致的。 舉個例子， 原來他是設計， 我是銷售， 你是製造， 各自是一步一步傳遞的， 但現在我們成了一個共同的整體， 要創造共同的需求；如果別人的產品利潤率是10， 而我們創造的利潤率是12， 那這個2就是大家應該得到的報酬。
另外， 張瑞敏也解釋了海爾與平臺上小微的品牌關係， “主要是兩條。 第一， 就是戰略方向， 這點非常明確。 公司要求， 某個業務你應該做到最後， 而且應該和別人不一樣， 有差異化。 比方說， 你做一個平臺， 但這個平臺應和別人的平臺不一樣。 這是受公司控制的一點。 第二， 公司是一個平臺， 小微要在這個平臺上發展， 財務、人力等等很多要給你一定的支持。 如果風投投你， 公司也會投一塊， 你本人也要跟投一塊， 到最後你就成為小微的一個股東，不一定是控股，也可能是占小股。當然，別人會知道，海爾是你的一個股東。至於‘海爾’這個品牌，小微也可以用，打造另外的品牌也可以。”
雷神之後的隱憂
在海爾的小微企業孵化樣本中，雷神筆記本的出鏡率應該是最高的。從後來的結果看，雷神在進入遊戲本領域的時機可謂趕上了“風口”，那時候主流的PC廠商並沒有重視遊戲本這個逆勢上揚的品類，更沒有哪家花大力氣做獨立品牌。
雷神最早的產品用的是遊戲本全球第一大廠藍天的公模，走電商特供路線。據業內人士透露，此時的製造廠藍天也身處困境，對於嘗試成本不高的新玩法持開放態度。限量搶購的雷神遊戲本，殺手鐧跟早期小米相似，主要是“性價比”，同等配置的戴爾外星人價格上萬，雷神價格只要一半。雷神先在火箭速度躥升的京東商城取得了成功，反而是京東自己的東格貼牌遊戲本銷聲匿跡了。
但從海爾這幾年的實踐來看，幾百個小微團隊，能拿得出手的產品卻數量有限，媒體和海爾內部反復提的樣本就是雷神，這不免讓海爾的創客平臺再次發酵出原來的問題，平臺的獲利問題怎麼辦？
在今年三月張瑞敏走訪斯坦福大學時，隨行記者拋出這個問題，如果海爾不通過出售冰箱硬體來賺錢，而是通過後期的生態收入來獲利，那麼，如何將其落地？
“我們通過十幾年人單合一的探索，領悟到一個道理——不能讓領導與員工博弈，要讓員工和自己博弈，和市場博弈。其實，通過我們的共贏增值表等工具，平臺和小微的目標在哪裡，做得如何，一目了然。不是我們為他們下目標，是他們自己給自己下目標。我們只是給機制，他們自己會追求引爆、引領、套圈。否則，就沒有辦法在市場上生存，沒有辦法自負盈虧，社會資本進不去，就會解散。”
實際上，在張瑞敏的解讀背後，其自身也表示對未來的消費需求以及消費場景懷有不確定性。簡單來說，海爾這種組織型式，是根據互聯網帶來的挑戰和機會所進行的變革的結果。海爾也一直想找一個可以學習和效仿的樣板，但走訪很多國家，都沒有找到。
有人將海爾的模式與日本的阿米巴經營相類比，但張瑞敏明確給出否定。“我親自到阿米巴現場去看了。它是由上級給下屬定一個課題，比如把某項技術改進一下，然後阿米巴成員就去研究如何改進。其實，這和原來的傳統組織沒有多大的區別，只不過是你可以自願組織，但是由上級定題目。最大的不同在什麼地方？阿米巴不面對用戶，而是面對上級，而我們要員工面對用戶。這是完全不一樣的。我和稻盛和夫先生交談過兩次，他也認為是不一樣的。”
等待雨林瘋長
被圍在眾多經商朝拜者當中，吞併了通用、三洋、斐雪派克家電業務的張瑞敏，在商業模式的探索中卻顯得異常孤獨。同時在這後頭，還有財務報告上無法回避的白紙黑字。
對比格力、美的的2016年年報，格力營收80%以上來自於空調業務，美的主要來自小家電、空調業務，而海爾依舊依賴於電冰箱、洗衣機為主的大家電業務。
儘管青島海爾在2016年的營收達到1191億元，同比增長32.6%，但對比2015年資料，筆者發現作為海爾增長引擎的冰箱業務，市場份額卻有所下滑。把海爾在冰箱業務的波動與格力、美的突出的產品競爭力擱在一塊，卻暴露出海爾核心競品的日漸式微。
就目前情況看，海爾比較明顯的問題是孵化能力並沒有足夠被整個市場認可，這對海爾來說是最大的風險，畢竟整個組織架構的調整根本在於此。
然而，生態畢竟是需要自我繁衍的，任誰也不能揠苗助長，就像張瑞敏所說，其他企業的生態如一片精心修剪的花園，而海爾的生態是一片熱帶雨林，這可能也隱含著海爾瘋長的後勁。
到最後你就成為小微的一個股東，不一定是控股，也可能是占小股。當然，別人會知道，海爾是你的一個股東。至於‘海爾’這個品牌，小微也可以用，打造另外的品牌也可以。”
雷神之後的隱憂
在海爾的小微企業孵化樣本中，雷神筆記本的出鏡率應該是最高的。從後來的結果看，雷神在進入遊戲本領域的時機可謂趕上了“風口”，那時候主流的PC廠商並沒有重視遊戲本這個逆勢上揚的品類，更沒有哪家花大力氣做獨立品牌。
雷神最早的產品用的是遊戲本全球第一大廠藍天的公模，走電商特供路線。據業內人士透露，此時的製造廠藍天也身處困境，對於嘗試成本不高的新玩法持開放態度。限量搶購的雷神遊戲本，殺手鐧跟早期小米相似，主要是“性價比”，同等配置的戴爾外星人價格上萬，雷神價格只要一半。雷神先在火箭速度躥升的京東商城取得了成功，反而是京東自己的東格貼牌遊戲本銷聲匿跡了。
但從海爾這幾年的實踐來看，幾百個小微團隊，能拿得出手的產品卻數量有限，媒體和海爾內部反復提的樣本就是雷神，這不免讓海爾的創客平臺再次發酵出原來的問題，平臺的獲利問題怎麼辦？
在今年三月張瑞敏走訪斯坦福大學時，隨行記者拋出這個問題，如果海爾不通過出售冰箱硬體來賺錢，而是通過後期的生態收入來獲利，那麼，如何將其落地？
“我們通過十幾年人單合一的探索，領悟到一個道理——不能讓領導與員工博弈，要讓員工和自己博弈，和市場博弈。其實，通過我們的共贏增值表等工具，平臺和小微的目標在哪裡，做得如何，一目了然。不是我們為他們下目標，是他們自己給自己下目標。我們只是給機制，他們自己會追求引爆、引領、套圈。否則，就沒有辦法在市場上生存，沒有辦法自負盈虧，社會資本進不去，就會解散。”
實際上，在張瑞敏的解讀背後，其自身也表示對未來的消費需求以及消費場景懷有不確定性。簡單來說，海爾這種組織型式，是根據互聯網帶來的挑戰和機會所進行的變革的結果。海爾也一直想找一個可以學習和效仿的樣板，但走訪很多國家，都沒有找到。
有人將海爾的模式與日本的阿米巴經營相類比，但張瑞敏明確給出否定。“我親自到阿米巴現場去看了。它是由上級給下屬定一個課題，比如把某項技術改進一下，然後阿米巴成員就去研究如何改進。其實，這和原來的傳統組織沒有多大的區別，只不過是你可以自願組織，但是由上級定題目。最大的不同在什麼地方？阿米巴不面對用戶，而是面對上級，而我們要員工面對用戶。這是完全不一樣的。我和稻盛和夫先生交談過兩次，他也認為是不一樣的。”
等待雨林瘋長
被圍在眾多經商朝拜者當中，吞併了通用、三洋、斐雪派克家電業務的張瑞敏，在商業模式的探索中卻顯得異常孤獨。同時在這後頭，還有財務報告上無法回避的白紙黑字。
對比格力、美的的2016年年報，格力營收80%以上來自於空調業務，美的主要來自小家電、空調業務，而海爾依舊依賴於電冰箱、洗衣機為主的大家電業務。
儘管青島海爾在2016年的營收達到1191億元，同比增長32.6%，但對比2015年資料，筆者發現作為海爾增長引擎的冰箱業務，市場份額卻有所下滑。把海爾在冰箱業務的波動與格力、美的突出的產品競爭力擱在一塊，卻暴露出海爾核心競品的日漸式微。
就目前情況看，海爾比較明顯的問題是孵化能力並沒有足夠被整個市場認可，這對海爾來說是最大的風險，畢竟整個組織架構的調整根本在於此。
然而，生態畢竟是需要自我繁衍的，任誰也不能揠苗助長，就像張瑞敏所說，其他企業的生態如一片精心修剪的花園，而海爾的生態是一片熱帶雨林，這可能也隱含著海爾瘋長的後勁。