繼京東在上月10日公佈“百萬便利店”計畫後， 蘇寧緊接著就為旗下便利店業態蘇寧小店“放風”， 二者一唱一和好不熱鬧。
染指便利店行當的又豈止是電商。 由2014年起， 紅杉、高瓴、鐘鼎、天圖、達晨， 以及河南中鶴投資等各路資本， 就已是紛紛下水、圍獵可投資目標。 這片實體商業最後的“淨土”， 終究要與互聯網、資本走向融合。 但關鍵是， 誰能找到正確的打開方式？
電商寡頭佈局便利店， 染指實體零售最後的“淨土”
上周， 蘇寧正忙活著在通過各種管道為蘇寧小店“刷臉”。
據愛便利的小編最新獲悉：蘇甯小店是蘇甯雲商正式推出的便利店業態，
值得一提的是， 蘇寧小店提供了“1小時宅配”與生鮮代購服務，
這是蘇寧實施“去電器化”戰略數年來， 在業態組合領域最直觀的變化。
蘇甯小店市場總監沈珩在接受媒體採訪時表示：“蘇寧自轉型以來逐步形成了線上以蘇甯易購網站為主， 線下以蘇寧門店為支撐， 以蘇寧物流、蘇甯金融為輔助的零售格局。 但在最後一公里的商業佈局上， 很明顯蘇寧是欠缺的， 蘇寧小店的出現剛好彌補了這一短板。 ”
一語概括， 相比以往單純依賴電商通道實現“去電器化”， 蘇寧伸出便利店這條“腿”， 能夠使其與市場的距離迅速拉近， 得以重構品牌與消費者對話模式。
但需要說明的是， 蘇寧小店雖首次被母公司推到發展前臺， 卻已是在市場暗中實驗了2年以上。 此前， 它在外界的受關注度， 尚不及紅孩子母嬰店（2012年被蘇寧收購）。 而據蘇寧財報顯示， 截至2016年末， 蘇寧小店已開設13家， 主要集中在南京地區。 未來計畫在南京形成規模後拓展全國。
那麼， 蘇寧為何選在此時推出蘇寧小店？
同在上月， 京東高調宣佈了“百萬便利店”發展計畫。 該計畫稱， 未來5年， 該公司將在全國開設超過100萬家便利店。 主要包括京東代購、代收貨， 話費充值、出行票務與酒店等， 個護美妝、日化洗護、紙品清潔等的銷售和百貨批零等。
不同蘇寧對便利店管道直營化， 京東便利店走的是“特許加盟”輕資產操作模式。 簡言之， 京東希望憑藉其供應鏈資源， 對線下百萬“夫妻店”採取收編。
相比4年前， 京東聯手山西唐久“問路”便利店O2O， 如今的“百萬京東便利店”計畫不只是多了霸氣， 更是野心， 意在打破國內傳統的商品多級分銷體系， 當然最好能“取而代之”。 這是京東在B端市場持續發力的核心利益。
不過， 染指便利店市場的絕不止電商寡頭， 各路資本的“金主”的嗅覺更是毫不遜色。
近兩年， 如愛鮮蜂幕後的紅杉資本、高瓴資本、鐘鼎創投， 如惠民網身邊站著的達晨創投、金浦資本、中信基金， 個個都為“提前進場”大顯神通。
國內便利店市場風生水起、金主雲集， 在河南亦有清晰縮影。 同在4月， 先是“愛便利”和王府井集團舉行簽約儀式， 宣佈獲得2億人民幣B輪融資。 此後， 一名叫“豫便利”的便利店品牌宣佈獲得1億元融資， 領投方是河南第一大現代農企中鶴集團。
誰將統領中國便利店江湖， 拼的不只是錢， 更是“打開方式”
一個問題， 中國的便利店江湖為何突然沸騰了？
這應從條件與環境兩個維度去分析。 其一， 便利店是實體商業最後的“淨土”。 中國在2004年加入WTO後，在百貨、超市、3C店等業態領域，都出現了寡頭競爭。唯獨在便利店等部分業態，至今未出現全國性的市場霸主。這與早年間中外零售資本瘋狂角逐大賣場的價值取向有關。
其二，在傳統零售業態體系中，便利店是綜合駕馭成本最高的業態。不同於大賣場由供應商集中配貨到店，便利店運營商在一天中為數十家門店配貨，就是極高的物流硬體與技術門檻。在全球零售業，人均年收入3000美元以上的城市是便利店的生存起點，但如今在鄭州，真正意義上的24小時便利店卻是鳳毛麟角。即便是7-11、全家、羅森、喜士多、聯華快客、好德、華潤蘇果等品牌，也是在華南、華東市場深耕，在北方地區表現出諸多水土不服。
綜上所述，最後的“淨土”+最強技術條件，決定了中國便利店領域的王者缺位。
風向陡轉。2013年後，家樂福放緩大賣場投資、拓展“易家福”，麥德龍在上海投放“合麥家”，順豐速遞炮製了令人費解的“嘿客”，都是該階段的典型性事件。如紅杉資本的統計資料顯示，2015年，全國每天都有3家新的便利店開業，行業高增長速度前所未有爆發。
另需看到，刺激便利店投資迅速增長的誘因，其實多源於同期國內網購消費的爆發式增長，由此對大賣場、百貨店、3C店的商業模式、利潤體系產生了深刻的衝擊。於是，選擇利潤相對較高、競爭較平緩的便利店領域，即成了零售業為數不多的可選項之一。
事實上，進入2015年後，站在“風口”的電商們日子也不好過。這不僅是城市市場的網購消費增速趨於放緩，開發農村市場新增用戶與消費額是長期而艱巨的工程，更重要的是，電商陣營的內部競爭一直在持續，需要向資本市場不斷提交優質成績單。
那麼，電商染指便利店的利益動機是什麼？
答案很簡單，擴大用戶群、提升消費黏度。當常規類網購規模性增長出現瓶頸，即需轉戰到即時性消費市場，開發顧客的全維度消費行為。便利店就提供了這樣的機會，線上、線下聯動引流，實現大資料的深度挖掘。
“瓦解尷尬”終歸要靠銷量說話，O2O型便利店成了電商群體刺激消費、爭奪供應商資源的重點突破口，也就順理成章。
這似乎又是一場搶人、搶錢、搶地盤的遊戲。但問題是，眾多投資商是否真的找好了打開方式。
如蘇甯的直營模式，每鋪設一家便利店所需的地面人力、選址、物業、物流等綜合成本，或並不比3C家電賣場輕鬆。一旦門店數量規模擴大，它的管理成本將幾何式上升。
如京東的特許加盟模式，雖選擇了輕資產運營，卻將面臨百萬“夫妻店”帶來的管控挑戰，這比直營店管理難度更大。
其二，在傳統零售業態體系中，便利店是綜合駕馭成本最高的業態。不同於大賣場由供應商集中配貨到店，便利店運營商在一天中為數十家門店配貨，就是極高的物流硬體與技術門檻。在全球零售業，人均年收入3000美元以上的城市是便利店的生存起點，但如今在鄭州，真正意義上的24小時便利店卻是鳳毛麟角。即便是7-11、全家、羅森、喜士多、聯華快客、好德、華潤蘇果等品牌，也是在華南、華東市場深耕，在北方地區表現出諸多水土不服。
綜上所述，最後的“淨土”+最強技術條件，決定了中國便利店領域的王者缺位。
風向陡轉。2013年後，家樂福放緩大賣場投資、拓展“易家福”，麥德龍在上海投放“合麥家”，順豐速遞炮製了令人費解的“嘿客”，都是該階段的典型性事件。如紅杉資本的統計資料顯示，2015年，全國每天都有3家新的便利店開業，行業高增長速度前所未有爆發。
另需看到，刺激便利店投資迅速增長的誘因，其實多源於同期國內網購消費的爆發式增長，由此對大賣場、百貨店、3C店的商業模式、利潤體系產生了深刻的衝擊。於是，選擇利潤相對較高、競爭較平緩的便利店領域，即成了零售業為數不多的可選項之一。
事實上，進入2015年後，站在“風口”的電商們日子也不好過。這不僅是城市市場的網購消費增速趨於放緩，開發農村市場新增用戶與消費額是長期而艱巨的工程，更重要的是，電商陣營的內部競爭一直在持續，需要向資本市場不斷提交優質成績單。
那麼，電商染指便利店的利益動機是什麼？
答案很簡單，擴大用戶群、提升消費黏度。當常規類網購規模性增長出現瓶頸，即需轉戰到即時性消費市場，開發顧客的全維度消費行為。便利店就提供了這樣的機會，線上、線下聯動引流，實現大資料的深度挖掘。
“瓦解尷尬”終歸要靠銷量說話，O2O型便利店成了電商群體刺激消費、爭奪供應商資源的重點突破口，也就順理成章。
這似乎又是一場搶人、搶錢、搶地盤的遊戲。但問題是，眾多投資商是否真的找好了打開方式。
如蘇甯的直營模式，每鋪設一家便利店所需的地面人力、選址、物業、物流等綜合成本，或並不比3C家電賣場輕鬆。一旦門店數量規模擴大，它的管理成本將幾何式上升。
如京東的特許加盟模式，雖選擇了輕資產運營，卻將面臨百萬“夫妻店”帶來的管控挑戰，這比直營店管理難度更大。