5月10日，
首個“中國品牌日”正式啟動。
而在開篇之前，
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏分享了一個故事：愛琴海北部島嶼伊卡利亞島的命名來自於一個著名的希臘神話。
很久之前在該海島上，
伊卡洛斯為了逃離海島製作了兩個翅膀，
飛起來後很興奮，
但是飛得高了就忘了翅膀是由蠟所制，
靠近太陽時伊卡洛斯雙翼融化，
墜落殞命。
為紀念伊卡洛斯並警示後人，
該島嶼被命名為伊卡利亞島。
近年來， 不少中國品牌的發展陷入“伊卡洛斯”怪圈。 越希望提升品牌檔次進行高端化轉型， 卻愈發覺得用戶流失；飛得很高， 與市場越脫鉤越嚴重。
如何在加大自主品牌創新的同時， 練就堅實的雙翼， 增加用戶的黏性， 成為困惑商界已久的話題。 在首個中國品牌日之際， 海爾的品牌發展故事再度被提及：在堅守誠信品牌生態的同時，
中國品牌日：激發企業創牌意識
隨著我國經濟發展水準的提升， 消費結構不斷進行調整， 品牌價值的重要性凸顯。
為激發企業創新創造活力、帶動生產製造業轉型、促進行業智慧財產權保護走向完善， 2016年6月20日， 國務院辦公廳印發《關於發揮品牌引領作用推動供需結構升級的意見》,提出設立“中國品牌日”,大力宣傳知名自主品牌,講好中國品牌故事； 5月10日被設立為 “中國品牌日” ， 2017年5月10日成為首個“中國品牌日”。 中國品牌日的設立對激勵中國企業發揮引領作用、推動供給側改革有積極的意義。
中國製造的自主品牌創新之路並不平坦，
社群化服務：創牌與使用者需求無斷層
網路化戰略階段品牌理念需要與時俱進。 縱觀海爾30餘年的服務歷程， 從最初的規範化服務， 發展到個性化服務， 直到今天的社群化服務， 都是“以使用者為中心”持續演進的服務創新， 始終引領著行業發展的風向。
2016年是供給側改革元年， 其核心是協調供需兩端。 海爾集團首席執行官官張瑞敏曾強調企業要把供給側改革當成未來十年最重要的市場機遇來對待。
海爾創新體系中最大的亮點便是基於“人單合一”模式， 由使用者參與交互創新了“用戶畫像”、“用戶付薪”、“用戶監督”三大節點的智慧服務模式， 把決定企業口碑的主導權交給用戶。
“人單合一”模式著眼點和出發點均在用戶， 海爾成功的本質在於“人單合一”管理模式創新逆轉傳統從產到端的生產模式。 正因如此， 讓海爾作為改革開放第一批品牌， 在走過33年後的今天， 在互聯網時代的浪潮中， 依然能夠佔據中國品牌的前列。
不少企業還向海爾發問， 如何能夠建立品牌的核心競爭力， 建立品牌價值壁壘。 海爾認為以用戶為中心的價值矩陣完全是以創造使用者的終身價值為目標， 只要不脫離使用者就有強大的核心競爭力。 海爾社群經濟和物聯網， 給融合用戶提供了內外部條件。
海爾的核心競爭力來自多方面， 比如白電轉型平臺的三店合一、COSMOPlat、投資孵化的小管家、金控的大共用平臺等。 核心就是要以用戶為中心。
平臺經濟：價值矩陣釋放驅動力
企業還有提出居安思危的疑問，以用戶為中心的紅利日漸稀薄，如何未雨綢繆，進行戰略升級？
海爾認為以客戶為中心的價值矩陣要轉化成以社群用戶為中心的價值矩陣。將品牌、使用者、產品、經銷商的多元關係緊密結合。
品牌的1.0時代企業局限在以產品為中心創名牌，互聯網時代也是品牌的2.0時代，企業更應該以用戶體驗為中心打造生態圈，而這就要從產品經濟過渡到社群經濟，從品牌經濟過渡到平臺經濟。
海爾的理念是向平臺提供者轉型。海爾在全球佈局了十多個主流品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統帥等，海爾認為每個品牌都有自己的市場定位。
海爾的品牌佈局並非一蹴而就的收購，更是希望能夠與用戶、與經銷商彼此成就，壯大品牌體系的整體實力，統帥後來居上的故事一直被行業津津樂道。
以前，在海爾的體系中統帥相對弱勢。銷售模式是企業先壓貨，經銷商賣不出去產品就會到總部打報告要求返利，若是總部沒有政策，就很難保證利益；滯銷現象存在，長此以往成了惡性循環，統帥的積極性並不高；之後統帥變而成為盈利驅動的銷售模式，客戶算算自己能賺多少錢，能給用戶多少利，而後進行訂貨。因為統帥的盈利空間比其他品牌高出很多，商家就更願意代理銷售統帥。現在在很多區域市場，經銷商爭搶銷售統帥，統帥的上升勁頭甚至超過海爾。盈利驅動是良性迴圈，符合海爾從單邊市場到多邊市場的倡議。
單邊就是壓貨就是價格，給了返利就賣貨；多邊市場是價值矩陣，各方都會得利、都會創造價值，反哺品牌，驅動力才會源源不斷。
西方有“一般系統論”，其中有個很重要的觀點是“等結果性”：如果在開放的體系中，有不同的初始條件和發展路徑，但是結果是一樣的，就是如果提供創客空間、創客所有制，結果一定是引爆引領；如果是封閉的條件，一定是不可能的，這就是“等結果性”。達則兼濟天下，海爾的平臺模式不僅對內，而且對外，開放的體系和成熟的管理經驗也將持續為中國品牌的創新提供新的可能。
平臺經濟：價值矩陣釋放驅動力
企業還有提出居安思危的疑問，以用戶為中心的紅利日漸稀薄，如何未雨綢繆，進行戰略升級？
海爾認為以客戶為中心的價值矩陣要轉化成以社群用戶為中心的價值矩陣。將品牌、使用者、產品、經銷商的多元關係緊密結合。
品牌的1.0時代企業局限在以產品為中心創名牌，互聯網時代也是品牌的2.0時代，企業更應該以用戶體驗為中心打造生態圈，而這就要從產品經濟過渡到社群經濟，從品牌經濟過渡到平臺經濟。
海爾的理念是向平臺提供者轉型。海爾在全球佈局了十多個主流品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統帥等，海爾認為每個品牌都有自己的市場定位。
海爾的品牌佈局並非一蹴而就的收購，更是希望能夠與用戶、與經銷商彼此成就，壯大品牌體系的整體實力，統帥後來居上的故事一直被行業津津樂道。
以前，在海爾的體系中統帥相對弱勢。銷售模式是企業先壓貨，經銷商賣不出去產品就會到總部打報告要求返利，若是總部沒有政策，就很難保證利益；滯銷現象存在，長此以往成了惡性循環，統帥的積極性並不高；之後統帥變而成為盈利驅動的銷售模式，客戶算算自己能賺多少錢，能給用戶多少利，而後進行訂貨。因為統帥的盈利空間比其他品牌高出很多，商家就更願意代理銷售統帥。現在在很多區域市場，經銷商爭搶銷售統帥，統帥的上升勁頭甚至超過海爾。盈利驅動是良性迴圈，符合海爾從單邊市場到多邊市場的倡議。
單邊就是壓貨就是價格，給了返利就賣貨；多邊市場是價值矩陣，各方都會得利、都會創造價值，反哺品牌，驅動力才會源源不斷。
西方有“一般系統論”，其中有個很重要的觀點是“等結果性”：如果在開放的體系中，有不同的初始條件和發展路徑，但是結果是一樣的，就是如果提供創客空間、創客所有制，結果一定是引爆引領；如果是封閉的條件，一定是不可能的，這就是“等結果性”。達則兼濟天下，海爾的平臺模式不僅對內，而且對外，開放的體系和成熟的管理經驗也將持續為中國品牌的創新提供新的可能。