名川資本創始合夥人 王求樂
王求樂先生是名川資本創始合夥人， 原賽富基金合夥人， 他于2008年加入賽富投資基金， 重點關注移動、互聯網、科技等領域。
投後增值服務的原則
投資人要提供增值服務， 要遵循一下原則， 否則效果會大打折扣：
第一， 相互信任。 投資人與創業者之間要相互信任， 避免高高在上盛氣淩人， 另外不要相互猜忌， 有什麼事直接說， 降低溝通成本， 提高溝通效率。
第二， 企業業績和投資價值導向。 該履行的職責要履行，
第三， 長遠思考。 創業者碰到棘手的事情並且又需要儘快解決， 如果天天陷在這種事情上面不可自拔， 投後管理是很失敗的。 我們要有長遠的思考， 一定要明確雙方的需求， 避免無限滿足創始人臨時的、急迫的需求， 有些事情不需要動用投資人的資源去滅火。 要引導創始人關注長遠目標， 解決一些歷史遺留問題， 避免利益短視及損害小股東利益的不動行為。
第四， 授人以漁。 授人以魚不如授人以漁， 要教會他方法論， 不要越俎代庖， 避免過度服務。
第五， 因地制宜。
第六， 不介入內部矛盾。 要盡可能跟團隊的很多人溝通， 掌握公司跟多的資訊。 避免製造團隊內部矛盾， 更不要放大和激化矛盾， 更不要介入裡面去， 要盡可能平衡他們的關係， 要把眼光放在公司的整體利益上， 維護CEO的權威。
第七， 當斷則斷。 投資生涯中， 總會面臨一些極為艱難的選擇， 千萬不要拖泥帶水， 當情況、利弊瞭解得足夠清楚， 就當斷則斷， 該放棄就放棄。
創始人與管理三要素提供投後管理服務時， 尤其在團隊建設和戰略管理方面， 投資人會面臨關鍵點和難點。 我們可以借鑒老鳥的經驗， 為我所用。 所以， 我再拿聯想為例子， 他們在上個世紀的開創時期幹得不賴！
柳傳志先生提出， 對於創業公司的創始人， 在管理上有三個要素。 首先是“建班子”， 然後是“定戰略”， 最後是“帶隊伍”。 他尤其強調這個次序， 先有人， 再戰略， 再執行， 這個次序不能顛倒。 為什麼呢？因為戰略及其執行， 是嚴重依賴於人的：有了人之後， 你才能夠制定適合團隊能力和特長的戰略。 做投資和投後管理也是一樣， 我們一再強調， 做任何事情都要想一想你的能力是什麼？你的邊界條件是什麼？想清楚了才能真正制定有用的戰略， 否則一切都是空想。 芒格和巴菲特把這些邊界叫做“能力圈”， 投資人應該在自己的能力圈內行事， 並通過學習和實踐不斷擴大自己的能力圈。
（1）建班子
對於CEO的品質要求， 很有多，
做為投資人來說， 還要成為一位好的導師， 幫助CEO逐漸搭建班子。 因為創業公司早期不可能團隊非常豐滿， 很少能碰到完美的團隊， 總有各種各樣的短板， 因此在成長過程中， 我們要不斷地引導、幫助CEO去彌補短板， 完善團隊。
無論創始人有多麼優秀， 都需要一群人配合， 找到在某些方面比創始人更出色的人很不容易， 說服優秀的人加入更是困難，所以這是考驗創始人意願、決心、精神、甚至金錢的時候。人才很難一下子就能找到，要在發展過程中不斷地尋找，直至最終找到。這裡要提一下期權的問題，往往創業者開始為了留住團隊，一開始就把很大一部分期權給分配了。但是早期創業公司，在團隊組建上很多是騎驢找馬，將來要把期權的大頭留給後續出現的馬，不要上來就把期權分完了，那樣是不科學的，可以給他們一些希望，但是在分配的時候一定要節奏慢一些。
建好班子之後，就涉及到團隊議事規則的問題。我有一個習慣，一般每個專案我會去考察好多次，必然有一次我會要求所有人一起開個會，集中討論問題。我會提一些尖銳的問題，看看他們怎麼互動。是創始人一個人發言、其他人緘默不語？還是相互激烈爭論，但是最後創始人拍板。團隊有分歧很正常，但是一定要把分歧攤在桌面上，然後針對你的觀點、理論、事實和依據來討論。
集體議事時，往往會產生三種結果：一種是大家大部分都同意，另外一種是大家談得一塌糊塗，這兩種都比較極端。但是更多的是，討論沒完沒了，沒有結果，這時候創始人CEO必須做出決斷，他的智慧就體現出來了。投資人要輔導CEO很好地進行團隊的建設、管理和激勵。
（2）定戰略
做早期投資最怕公司的方向跑錯，所以一定要把戰略定好。無論是我們資金的承受能力，還是我們所處的階段，還是我們自身個人的閱歷和能力，其實在投後方面遇到的最大的挑戰往往是戰略問題。
關於公司戰略的思考，我們必須要讓創始人CEO回答幾個問題：
第一，他對自己的能力要有認識，並且對於想做的事情也有清楚地認識, 結合市場需求設立切實可行的目標。知道自己能幹什麼和想幹什麼；
第二，要想達到目標，需要選擇什麼樣的路徑，要有選擇，要做減法。知道自己做什麼和不做什麼；
第三，過程要分段，要把目標分解成短期目標、中期目標，每一階段要有一些資源和匹配動作，有沒有死扣。知道自己應該怎麼做；
第四，每一段都想清楚之後，公司的資源、組織、機制、文化是否能夠支撐這樣一件事情。知道如何調動人力和資源，堅決執行到位。
戰略制定是很長的過程，絕對不是一次會議就搞定的，每次討論之後大家要把一些問題提出來，把沒有想透的點再討論幾次，逐漸把問題分解下去。
我們會經常碰到一些問題。
第一，CEO缺乏戰略管理意識，對戰略管理的重要性認識不足，很多創始人說公司還早，不考慮戰略，只要抓市場機會就行。市場該抓得抓，但是到底想做個什麼樣的公司，還是要想清楚，如果沒有這麼一個精神狀態，我不太相信能做大。CEO雖然平時很忙，忙於招人忙於做銷售，但是再忙每天還是要抽一點時間去思考。
第二，戰略目標的制定不夠客觀實際。比較容易犯的問題是好高騖遠，所以投資界有一種做法，就是在制定公司目標的時候通常會打折，我的習慣是打六折。之所以要打折，因為過高的標準既不切合實際，而且可能會削弱整個組織的鬥志，因此制定目標一定是踮著腳能夠得著，定完一個低目標再定高目標。當然目標也不能定得太低，不能跪著都能夠得著，所以要讓組織上大部分人能夠完成，讓完不成的人有壓力，完成的人要獎賞。
（3）帶隊伍
帶隊伍說的戰略執行問題，其基礎設施是組織架構、激勵機制，這些很關鍵，但比較容易理解，前面講的足夠多了。
戰略制定之後，創始人CEO、團隊在執行上可能也會有偏差；一定要宣貫，讓整個組織能夠就此目標達成一致；一定要有激勵政策，還要階段性地檢查，經常複盤，看看目標完成得怎麼樣，需不需要調整等。
最後就是戰略調整，沒有一個企業家提出的目標能夠恰好完成，我們可以調整，讓它變得更加貼近我們的能力和我們的市場情況，定期開會討論下一步該怎麼走。
我們還要避免一些誤區：第一，越俎代庖，我認為董事會和投資人不可能比CEO更瞭解行業和市場環境，戰略是CEO自己制定的，我們可以教他們制定戰略方法論，遵循什麼原則，以及我們對市場的感知。第二，CEO有沒有戰略管理的意願，以及他對業務的理解程度如何，我們要兩者結合起來，才能做到真正切合自身。
總結一下，我們在做戰略管理的增值服務過程中，要掌握幾個原則，第一，我們要關注戰略制定本身以及它在執行過程中的問題。第二，我們以傳遞方法論為主，當然也要引導，不能夠強迫CEO去做。我們要經常去審核他們的戰略，並且實施的過程不斷地觀察，幫他糾偏、複盤、調整。
CEO的管理問題
投資人要永遠把自己當成一個教練的角色。教練最善於觀察，善於評估和指出他的錯誤，輔導和提高他的能力，對他進行必要的約束。所以每一個優秀的創業者身邊都需要一個教練，投資人是他最好的教練。
我們跟CEO相處，第一要尊敬他，樹立他的權威，但是我們要把角色定位搞清楚，我們要讓CEO有一種契約精神，讓他們敬畏資本。我們跟CEO之間是一個階段性的利益共同體，在某個階段裡面我們利益是一致的，但是長遠來看這裡可能會有一些利益衝突問題。
比如，創業公司在融了一輪天使之後，A輪融資時，創業者對公司估值和融資金額的要求，跟天使投資人的要求可能不一致，這時候雙方是有一些衝突的。那怎麼解決這個問題？要讓創業者換位思考一下，保護投資人小股東的利益。碰到一些絕對核心利益的時候，投資人要告訴他這事沒得談，這是我們相處的一些原則。
我們要引導CEO，要讓他知道，今天你融了天使輪是跟資本打交道的開始，走到資本市場你所面臨的投資環境比我們現在要惡劣多了，所以你必須建立一個良好的投資者關係，你才能夠真正去駕馭越來越複雜的資本局面，所以從一開始要養成一個良好的動作，該向右轉就向右轉，該立正就立正，讓他充分地敬畏資本。
我們要養成一個健康的董事會文化，要明確董事會的責任和權力。董事會跟股東會不一樣，有些事情放到董事會層面就可以決定，有些事情可能需要到股東層面才能決定。第一，我們要確認董事會召開的時間和地點，董事會一般是季度化或者月度化；第二，要鼓勵CEO碰到問題的時候，不定期地以靈活的方式召開董事會，比如說開個電話會就可以討論一個問題；第三，要宣導對事不對人，我們在董事會討論的問題往往很尖銳，無論是針對CEO還是公司的其他人、其他股東甚至競爭對手，我們都對事不對人，這是我們的原則，只有這樣才不會產生潛在的糾紛問題和額外矛盾；第四，作為董事，我們責任很大。如果擔任的是美元基金所投資境外公司的董事，除了問題很可能會被告得傾家蕩產。
投後管理組織實施不同的投資機構，投後管理的方法輪和組織形式不一樣，比如說紅杉資本的HR團隊在投後管理中介入很深，IDG在PR對接媒體方面很厲害，但是這裡面要把握一個原則：多頭管理、互補與制衡。投後管理有兩種模式，一種是誰投誰管，另一種是獨立的組織管理。我覺得作為投資經理來說，往往不願意跟合夥人把所有的事情揭露清楚，這個時候合夥人肯定不能只信一面，一定要有一個機制能夠制約投資經理，能夠揭露出被投資公司隱藏的一些事情。
關於投後管理，我不太認可工業化作業的模式。有些投資機構的做法，找專案的團隊只負責找專案，做盡職調查的團隊只負責做盡職調查，做投後管理的團隊只負責做投後管理，把一家被投公司的所有的事務都切割開。但是這樣做是有問題的，因為投資是一件極其人性化的事，如果我投了一家創業公司，創始人跟的我關係最近，他最信任的就是我，將來對他影響力最大的一定是我。同樣，這個項目是哪位投資經理投的，他應該對合夥人負責，真正負總責的人應該是這位投資經理。所以我認為真正制衡的應該是一個多頭組織，有合夥人和投資經理構成的專案組要承擔總責，不管出了什麼問題他們都要負責。
但是也不是一手遮天，我們要有相關職能部門去輔助他們幫助公司成長，同時也把下一步的資訊回饋給基金的管理合夥人。所以我們要有財務團隊去獨立監控被投公司的財務，每個月收集公司的報表，要有獨立的法務、業務支持等，必須有一個獨立的體系，他們能直接把資訊彙報給專案組，另外一方面，也要把資訊毫無保留地呈現給我們基金的管理層，這樣才是一個健康的組織。大家可以觀察一下，做得好的投資機構，大多數都是採取這種形式。
關於投後管理，投資人能做的事情其實很有限，而且做早期投資的機構，因為投的項目太多，也沒有足夠的精力做太多事情。早期公司方方面面都需要幫助，投資人也不可能真的在裡邊投入太多，所以很多投資人就眼不見為淨，乾脆不管。但是我覺得這是很危險的事情，如果你的能力有限，很可能給別人指錯道路，造成災難性的後果。因此我覺得，投後管理的一個概念就是，打鐵還需自身硬，要想減少投後管理難度，選到好的專案，選到靠譜的人，就會很輕鬆。
投後管理對投資人的素質、技能、人格魅力都要求很高，我們一定得善於學習、善於閱讀、善於觀察，不斷去思考、去改進。往往你和創始人聊到一件很難的事情的時候就聊不下去，所以我們一定要豐富自己，只有這樣你才能影響到他，他才會尊敬你。投資人與創業者之間溝通，是不是能夠讓他信服，能不能激勵他，這都是一種能力。這些看似是雕蟲小技，但是其實對你的修煉有益。
最後再總結一下投後管理的特點：
第一，投後管理和增資服務是投資業務的一個有機組成部分，而不是將諮詢公司的業務內嵌到風險投資業務中，不太可能把它單獨出來；
第二，除了董事會工作之外，投後管理和增值服務都是從外部去改變被投公司，我們盡可能通過我們外部力量，作用於他們內部，調動整個公司組織達到我們想要的目標。因此投後管理的作用是很有限的，你永遠都是搖旗呐喊的那個人，永遠不是戰場上揮戈一擊的人；
第三，增值服務是經過對被投公司狀況系統診斷之後，經過系統設計的組織行為，需要靠一個組織系統地去完成，並且要形成一個服務團隊，相互協同、相互制衡。
今天就分享到這來，感謝天使茶館，感謝天使實戰學院！
【關於名川資本】名川資本是一家全新品牌的早期投資機構，是賽富投資基金的成員企業，由賽富投資原合夥人王求樂與2016年5月創立，專注於TMT早期階段的投資，側重於新一代計算，包括雲計算、大資料、智慧科技、物聯網等技術驅動的2B/2C產品、應用和服務，一起基金規模為2億元人民幣。
說服優秀的人加入更是困難，所以這是考驗創始人意願、決心、精神、甚至金錢的時候。人才很難一下子就能找到，要在發展過程中不斷地尋找，直至最終找到。這裡要提一下期權的問題，往往創業者開始為了留住團隊，一開始就把很大一部分期權給分配了。但是早期創業公司，在團隊組建上很多是騎驢找馬，將來要把期權的大頭留給後續出現的馬，不要上來就把期權分完了，那樣是不科學的，可以給他們一些希望，但是在分配的時候一定要節奏慢一些。建好班子之後，就涉及到團隊議事規則的問題。我有一個習慣，一般每個專案我會去考察好多次，必然有一次我會要求所有人一起開個會，集中討論問題。我會提一些尖銳的問題，看看他們怎麼互動。是創始人一個人發言、其他人緘默不語？還是相互激烈爭論，但是最後創始人拍板。團隊有分歧很正常，但是一定要把分歧攤在桌面上，然後針對你的觀點、理論、事實和依據來討論。
集體議事時，往往會產生三種結果：一種是大家大部分都同意，另外一種是大家談得一塌糊塗，這兩種都比較極端。但是更多的是，討論沒完沒了，沒有結果，這時候創始人CEO必須做出決斷，他的智慧就體現出來了。投資人要輔導CEO很好地進行團隊的建設、管理和激勵。
（2）定戰略
做早期投資最怕公司的方向跑錯，所以一定要把戰略定好。無論是我們資金的承受能力，還是我們所處的階段，還是我們自身個人的閱歷和能力，其實在投後方面遇到的最大的挑戰往往是戰略問題。
關於公司戰略的思考，我們必須要讓創始人CEO回答幾個問題：
第一，他對自己的能力要有認識，並且對於想做的事情也有清楚地認識, 結合市場需求設立切實可行的目標。知道自己能幹什麼和想幹什麼；
第二，要想達到目標，需要選擇什麼樣的路徑，要有選擇，要做減法。知道自己做什麼和不做什麼；
第三，過程要分段，要把目標分解成短期目標、中期目標，每一階段要有一些資源和匹配動作，有沒有死扣。知道自己應該怎麼做；
第四，每一段都想清楚之後，公司的資源、組織、機制、文化是否能夠支撐這樣一件事情。知道如何調動人力和資源，堅決執行到位。
戰略制定是很長的過程，絕對不是一次會議就搞定的，每次討論之後大家要把一些問題提出來，把沒有想透的點再討論幾次，逐漸把問題分解下去。
我們會經常碰到一些問題。
第一，CEO缺乏戰略管理意識，對戰略管理的重要性認識不足，很多創始人說公司還早，不考慮戰略，只要抓市場機會就行。市場該抓得抓，但是到底想做個什麼樣的公司，還是要想清楚，如果沒有這麼一個精神狀態，我不太相信能做大。CEO雖然平時很忙，忙於招人忙於做銷售，但是再忙每天還是要抽一點時間去思考。
第二，戰略目標的制定不夠客觀實際。比較容易犯的問題是好高騖遠，所以投資界有一種做法，就是在制定公司目標的時候通常會打折，我的習慣是打六折。之所以要打折，因為過高的標準既不切合實際，而且可能會削弱整個組織的鬥志，因此制定目標一定是踮著腳能夠得著，定完一個低目標再定高目標。當然目標也不能定得太低，不能跪著都能夠得著，所以要讓組織上大部分人能夠完成，讓完不成的人有壓力，完成的人要獎賞。
（3）帶隊伍
帶隊伍說的戰略執行問題，其基礎設施是組織架構、激勵機制，這些很關鍵，但比較容易理解，前面講的足夠多了。
戰略制定之後，創始人CEO、團隊在執行上可能也會有偏差；一定要宣貫，讓整個組織能夠就此目標達成一致；一定要有激勵政策，還要階段性地檢查，經常複盤，看看目標完成得怎麼樣，需不需要調整等。
最後就是戰略調整，沒有一個企業家提出的目標能夠恰好完成，我們可以調整，讓它變得更加貼近我們的能力和我們的市場情況，定期開會討論下一步該怎麼走。
我們還要避免一些誤區：第一，越俎代庖，我認為董事會和投資人不可能比CEO更瞭解行業和市場環境，戰略是CEO自己制定的，我們可以教他們制定戰略方法論，遵循什麼原則，以及我們對市場的感知。第二，CEO有沒有戰略管理的意願，以及他對業務的理解程度如何，我們要兩者結合起來，才能做到真正切合自身。
總結一下，我們在做戰略管理的增值服務過程中，要掌握幾個原則，第一，我們要關注戰略制定本身以及它在執行過程中的問題。第二，我們以傳遞方法論為主，當然也要引導，不能夠強迫CEO去做。我們要經常去審核他們的戰略，並且實施的過程不斷地觀察，幫他糾偏、複盤、調整。
CEO的管理問題
投資人要永遠把自己當成一個教練的角色。教練最善於觀察，善於評估和指出他的錯誤，輔導和提高他的能力，對他進行必要的約束。所以每一個優秀的創業者身邊都需要一個教練，投資人是他最好的教練。
我們跟CEO相處，第一要尊敬他，樹立他的權威，但是我們要把角色定位搞清楚，我們要讓CEO有一種契約精神，讓他們敬畏資本。我們跟CEO之間是一個階段性的利益共同體，在某個階段裡面我們利益是一致的，但是長遠來看這裡可能會有一些利益衝突問題。
比如，創業公司在融了一輪天使之後，A輪融資時，創業者對公司估值和融資金額的要求，跟天使投資人的要求可能不一致，這時候雙方是有一些衝突的。那怎麼解決這個問題？要讓創業者換位思考一下，保護投資人小股東的利益。碰到一些絕對核心利益的時候，投資人要告訴他這事沒得談，這是我們相處的一些原則。
我們要引導CEO，要讓他知道，今天你融了天使輪是跟資本打交道的開始，走到資本市場你所面臨的投資環境比我們現在要惡劣多了，所以你必須建立一個良好的投資者關係，你才能夠真正去駕馭越來越複雜的資本局面，所以從一開始要養成一個良好的動作，該向右轉就向右轉，該立正就立正，讓他充分地敬畏資本。
我們要養成一個健康的董事會文化，要明確董事會的責任和權力。董事會跟股東會不一樣，有些事情放到董事會層面就可以決定，有些事情可能需要到股東層面才能決定。第一，我們要確認董事會召開的時間和地點，董事會一般是季度化或者月度化；第二，要鼓勵CEO碰到問題的時候，不定期地以靈活的方式召開董事會，比如說開個電話會就可以討論一個問題；第三，要宣導對事不對人，我們在董事會討論的問題往往很尖銳，無論是針對CEO還是公司的其他人、其他股東甚至競爭對手，我們都對事不對人，這是我們的原則，只有這樣才不會產生潛在的糾紛問題和額外矛盾；第四，作為董事，我們責任很大。如果擔任的是美元基金所投資境外公司的董事，除了問題很可能會被告得傾家蕩產。
投後管理組織實施不同的投資機構，投後管理的方法輪和組織形式不一樣，比如說紅杉資本的HR團隊在投後管理中介入很深，IDG在PR對接媒體方面很厲害，但是這裡面要把握一個原則：多頭管理、互補與制衡。投後管理有兩種模式，一種是誰投誰管，另一種是獨立的組織管理。我覺得作為投資經理來說，往往不願意跟合夥人把所有的事情揭露清楚，這個時候合夥人肯定不能只信一面，一定要有一個機制能夠制約投資經理，能夠揭露出被投資公司隱藏的一些事情。
關於投後管理，我不太認可工業化作業的模式。有些投資機構的做法，找專案的團隊只負責找專案，做盡職調查的團隊只負責做盡職調查，做投後管理的團隊只負責做投後管理，把一家被投公司的所有的事務都切割開。但是這樣做是有問題的，因為投資是一件極其人性化的事，如果我投了一家創業公司，創始人跟的我關係最近，他最信任的就是我，將來對他影響力最大的一定是我。同樣，這個項目是哪位投資經理投的，他應該對合夥人負責，真正負總責的人應該是這位投資經理。所以我認為真正制衡的應該是一個多頭組織，有合夥人和投資經理構成的專案組要承擔總責，不管出了什麼問題他們都要負責。
但是也不是一手遮天，我們要有相關職能部門去輔助他們幫助公司成長，同時也把下一步的資訊回饋給基金的管理合夥人。所以我們要有財務團隊去獨立監控被投公司的財務，每個月收集公司的報表，要有獨立的法務、業務支持等，必須有一個獨立的體系，他們能直接把資訊彙報給專案組，另外一方面，也要把資訊毫無保留地呈現給我們基金的管理層，這樣才是一個健康的組織。大家可以觀察一下，做得好的投資機構，大多數都是採取這種形式。
關於投後管理，投資人能做的事情其實很有限，而且做早期投資的機構，因為投的項目太多，也沒有足夠的精力做太多事情。早期公司方方面面都需要幫助，投資人也不可能真的在裡邊投入太多，所以很多投資人就眼不見為淨，乾脆不管。但是我覺得這是很危險的事情，如果你的能力有限，很可能給別人指錯道路，造成災難性的後果。因此我覺得，投後管理的一個概念就是，打鐵還需自身硬，要想減少投後管理難度，選到好的專案，選到靠譜的人，就會很輕鬆。
投後管理對投資人的素質、技能、人格魅力都要求很高，我們一定得善於學習、善於閱讀、善於觀察，不斷去思考、去改進。往往你和創始人聊到一件很難的事情的時候就聊不下去，所以我們一定要豐富自己，只有這樣你才能影響到他，他才會尊敬你。投資人與創業者之間溝通，是不是能夠讓他信服，能不能激勵他，這都是一種能力。這些看似是雕蟲小技，但是其實對你的修煉有益。
最後再總結一下投後管理的特點：
第一，投後管理和增資服務是投資業務的一個有機組成部分，而不是將諮詢公司的業務內嵌到風險投資業務中，不太可能把它單獨出來；
第二，除了董事會工作之外，投後管理和增值服務都是從外部去改變被投公司，我們盡可能通過我們外部力量，作用於他們內部，調動整個公司組織達到我們想要的目標。因此投後管理的作用是很有限的，你永遠都是搖旗呐喊的那個人，永遠不是戰場上揮戈一擊的人；
第三，增值服務是經過對被投公司狀況系統診斷之後，經過系統設計的組織行為，需要靠一個組織系統地去完成，並且要形成一個服務團隊，相互協同、相互制衡。
今天就分享到這來，感謝天使茶館，感謝天使實戰學院！
【關於名川資本】名川資本是一家全新品牌的早期投資機構，是賽富投資基金的成員企業，由賽富投資原合夥人王求樂與2016年5月創立，專注於TMT早期階段的投資，側重於新一代計算，包括雲計算、大資料、智慧科技、物聯網等技術驅動的2B/2C產品、應用和服務，一起基金規模為2億元人民幣。