從進軍彩電產業的那一天開始， 樂視在圈兒裡就是“另類”。 以互聯網思維模式設計彩電， 打造“平臺+內容+硬體+軟體+應用”的生態圈， 這在當時， 還是新鮮事兒。 2011年至今， 樂視不斷“折騰”， 雖然是新軍身份， 卻屢次宣稱要引領行業。 短短五六年， “另類”的樂視竟然用自己的方式在競爭激烈的彩電市場擠出了地盤。 “敢為天下先， 總是拔尖兒”的企業更有吸引力， 讓人忍不住要去關注。 於是， 2017年4月21日， 《電器》記者又一次坐在樂視致新總裁梁軍面前， 用一次採訪深入瞭解在現階段市場環境下， 樂視的變和不變。
策略恒變， 戰略不變
調高產品價格、力推大尺寸、強調產品品質、升級超級電視硬體設定……一連串動作讓樂視的套路變得與以往有些不一樣， 似乎正在醞釀一場巨大變革。 然而， 對此， 梁軍表示， 從2012年9月19日宣佈的顛覆式的創新， 提出新的互聯網商業模型， 到目前為止，
事實上， 從樂視內部來說， 第一發展階段已經在2016年年底畫上句號。 “在從無到有的第一階段， 我們有得也有失。 ”梁軍坦言， “進軍彩電產業， 樂視一無所知， 憑著自己的理念， 摸索出了一整套長期發展的商業模式。 在這個過程中， 我們始終站在要進入市場、立足市場的出發點上。 硬體負利、兩倍性能一半價格、社會化行銷， 所有的一切都是為了讓樂視超級電視有一定的銷量， 並站穩市場。 ”
沒有立足之地， 何談競爭。 為此， 樂視在第一階段除了做產品之外， 將更多的力量投入行銷， 銷量快速增長的同時，
樂視超級電視使用者數量的不斷增加、競爭對手出臺類似行銷策略、更多互聯網企業參與彩電市場競爭， 種種跡象表明，
新階段， 產品為王
樂視超級電視第一階段發展方向是正確的， 並為第二階段積累了大量可運營的高價值用戶。
在發展的第二階段， 樂視做出策略調整， 將工作重點從行銷移到產品。 “互聯網帶來前所未有的消費體驗， 但對於購買彩電的人來說， 無論怎麼強調軟體服務、視頻服務，彩電最被消費終端關注的依然是畫質和音質。”看到了問題的本質，梁軍開始比照索尼、三星、LG等品牌的水準，在硬體層面精雕細琢旗下超級電視。“2013年，我們有了畫質團隊。但那時，我們對這個團隊工作內涵的理解簡單隨意，以為就是調調參數就可以了。然而，我們很快便意識到，達到在這方面的國際領先水準並非易事。”2016年，樂視加強對畫質團隊以及音質團隊的組建，廣納業內頂級技術人員，積累消費體驗大資料和相關專利技術，並與杜比、哈曼卡頓、康寧等加深合作。“樂視不僅要懂創新，還要讓產品能力上更高階。”梁軍強調。
在第一階段，樂視明確了靠擁有足夠多的用戶，並通過用戶運營獲得收入的商業模式。但在彩電產業，這種模式有太多未知，需要摸索前行，梁軍以及他的團隊一直在找“感覺”。“在第一階段，我們拿到了參與市場競爭的門票，但地位並不穩固。必須做到中國市場的第一，在用戶心目中樹立類似蘋果那樣的品牌形象，讓使用者真正認識到樂視超級電視與其他品牌產品的不同。加強盈利，為3年後樂視電視發展進入下一階段做好準備。”梁軍進一步具體介紹第二階段要開展的工作時說，“要繼續擴大硬體銷量，擴大使用者隊伍，解決硬體虧損問題，解決生態收入問題。”
關於未來，“走走看”
“使用者願意為更好的產品多花一點錢，中國彩電市場的消費力並不是靠低端來支撐的。”剛做完市場調研歸來的梁軍愈發明確了這一認識。“我們要做好的產品，為了低價而做低端產品的思路絕不能在樂視生根。”2017年樂視發佈電視新品，清晰度、亮度、對比度、色彩表現力、音質、外觀設計、製造工藝、高配置處理器、金屬邊框、智慧遙控器、UI介面、更豐富的內容服務……看得出，樂視在竭盡所能提供更好的產品和服務。而關於價格，很明顯，在電商平臺隨意檢索，樂視超級電視的價格已經不再是同類產品中最低的。
事實上，在中國彩電這片敏感而複雜的市場，任何品牌調整價格都是要冒極大風險的，關乎品牌存亡。“價格杠杆不是戰略，只是戰術動作。”梁軍非常清楚這一點，也承認，上調產品價格給銷售帶來了一定的難度，他說，“未來三年，我們仍然不會從硬體上掙大錢，仍然會堅持用戶運營，以發展用戶為基礎，靠運營來獲取相對穩定的收入，這一點沒有變，也不會變。對於產品價格的變動，市場總是需要一段時間來接受，對這一點，我們做好了充分的心理準備，只要堅持把產品做到極致，不愁沒有市場。”
“不可能5年就建個全球品牌，但持之以恆認真做一件事，全部心思都用上去，十年、二十年，總有一天會成功。不管有多少亂七八糟的事，我們把眼前的事腳踏實地地落實，用戶一定認可。”在彩電產業，梁軍決心要搞出個名堂來。
打破陳規者，人恒敬之。樂視確實給彩電產業注入了新的元素，帶來了變化。2015年、2016年，互聯網電視品牌風起雲湧，樂視、小米、微鯨、暴風、PPTV、看尚、芒果等一大批企業參與市場競爭，並做出了不同的戰略選擇。未來會怎樣？誰的戰略選擇是正確的？誰會勝出，繼續留在彩電市場上？梁軍只是淡淡地回答了一句——“走走看”。
無論怎麼強調軟體服務、視頻服務，彩電最被消費終端關注的依然是畫質和音質。”看到了問題的本質，梁軍開始比照索尼、三星、LG等品牌的水準，在硬體層面精雕細琢旗下超級電視。“2013年，我們有了畫質團隊。但那時，我們對這個團隊工作內涵的理解簡單隨意，以為就是調調參數就可以了。然而，我們很快便意識到，達到在這方面的國際領先水準並非易事。”2016年，樂視加強對畫質團隊以及音質團隊的組建，廣納業內頂級技術人員，積累消費體驗大資料和相關專利技術，並與杜比、哈曼卡頓、康寧等加深合作。“樂視不僅要懂創新，還要讓產品能力上更高階。”梁軍強調。
在第一階段，樂視明確了靠擁有足夠多的用戶，並通過用戶運營獲得收入的商業模式。但在彩電產業，這種模式有太多未知，需要摸索前行，梁軍以及他的團隊一直在找“感覺”。“在第一階段，我們拿到了參與市場競爭的門票，但地位並不穩固。必須做到中國市場的第一，在用戶心目中樹立類似蘋果那樣的品牌形象，讓使用者真正認識到樂視超級電視與其他品牌產品的不同。加強盈利，為3年後樂視電視發展進入下一階段做好準備。”梁軍進一步具體介紹第二階段要開展的工作時說，“要繼續擴大硬體銷量，擴大使用者隊伍，解決硬體虧損問題，解決生態收入問題。”
關於未來，“走走看”
“使用者願意為更好的產品多花一點錢，中國彩電市場的消費力並不是靠低端來支撐的。”剛做完市場調研歸來的梁軍愈發明確了這一認識。“我們要做好的產品，為了低價而做低端產品的思路絕不能在樂視生根。”2017年樂視發佈電視新品，清晰度、亮度、對比度、色彩表現力、音質、外觀設計、製造工藝、高配置處理器、金屬邊框、智慧遙控器、UI介面、更豐富的內容服務……看得出，樂視在竭盡所能提供更好的產品和服務。而關於價格，很明顯，在電商平臺隨意檢索，樂視超級電視的價格已經不再是同類產品中最低的。
事實上，在中國彩電這片敏感而複雜的市場，任何品牌調整價格都是要冒極大風險的，關乎品牌存亡。“價格杠杆不是戰略，只是戰術動作。”梁軍非常清楚這一點，也承認，上調產品價格給銷售帶來了一定的難度，他說，“未來三年，我們仍然不會從硬體上掙大錢，仍然會堅持用戶運營，以發展用戶為基礎，靠運營來獲取相對穩定的收入，這一點沒有變，也不會變。對於產品價格的變動，市場總是需要一段時間來接受，對這一點，我們做好了充分的心理準備，只要堅持把產品做到極致，不愁沒有市場。”
“不可能5年就建個全球品牌，但持之以恆認真做一件事，全部心思都用上去，十年、二十年，總有一天會成功。不管有多少亂七八糟的事，我們把眼前的事腳踏實地地落實，用戶一定認可。”在彩電產業，梁軍決心要搞出個名堂來。
打破陳規者，人恒敬之。樂視確實給彩電產業注入了新的元素，帶來了變化。2015年、2016年，互聯網電視品牌風起雲湧，樂視、小米、微鯨、暴風、PPTV、看尚、芒果等一大批企業參與市場競爭，並做出了不同的戰略選擇。未來會怎樣？誰的戰略選擇是正確的？誰會勝出，繼續留在彩電市場上？梁軍只是淡淡地回答了一句——“走走看”。