在本屆於拉斯維加斯召開的DELL EMC World大會上， 雙方情緒不錯， 而且還沒有像賽門鐵克與Veritas那樣暴露出明顯的矛盾衝突。
Michael Dell與Joe Tucci連同當時的首席整合官Rory Read一起完成了這次有史以來規模最大的技術企業合併工作。
戴爾與EMC雙方都屬於經驗豐富的收購方， 而且一直傾向於將收購資產以獨立業務部門的方式保持運作， 包括延續原有定位、文化以及自行設計的硬體與軟體方案。
以下為相關案例：
戴爾
收購明尼蘇達州的Compellent公司收購新英格蘭的EqualLogic公司EMC
戴爾公司掌握著PC、伺服器以及部分存儲、軟體與網路業務。 EMC方面則貢獻了大量存儲硬體與軟體、VMware、Pivotal、RSA、Virtustream以及企業內容管理（Documentum等）等資產。
雙方企業都擁有自己的行政管理人員， 包括直接向CEO報告的雙方首席行銷官Karen Quintos與Jeremy Burton。 兩家公司還曾在Michael Dell與Joe Tucci的領導下， 擁有長達九年的戴爾經銷EMC存儲產品合作經驗。 可以說二者彼此早已熟知——不像賽門鐵克與Veritas——且擁有著頗具交集的市場定位。
EMC公司擁有一支企業銷售團隊及出貨管道， 戴爾的銷售方式則更為集中。 作為收購工作的起點， 戴爾公司決定將EMC視為與Compellent乃至EqualLogic相同的獨立業務部門。
但企業客戶一般會同時從戴爾與EMC處購買產品， 因此設立兩套獨立的銷售團隊與管道合作夥伴顯然會讓客戶感到無所適從。 正因為如此， 雙方決定成立新的交易（由Marius Haas領導）與企業（由Bill Scannell領導）銷售部門，
在此基礎之上， 戴爾方面認為其需要擁有單一企業IT基礎設施工程與開發部門， 且應涵蓋伺服器、存儲與網路等多個領域。 也正因為如此， 戴爾才決定整體收購EMC， 並將其轉化為旗下相對獨立的運營業務部門。
戴爾公司高管組織結構圖
而那些非關鍵性業務則被出售， 包括戴爾軟體以及Documentum等產品。
由David Goulden領導的核心EMC存儲開發部門基礎設施解決方案集團（Infrastructure Solutions Group）轉化為戴爾下轄的IT基礎設施開發部門， 同時更名為戴爾-EMC， 其亦包含兩個原戴爾產品開發部門：
由Ashley Gorakhpurwalla領導的伺服器事業部由Tom Burns領導的網路事業部
戴爾-EMC高管結構圖， 其中藍色框體為原戴爾部門。
由於存儲硬體產品團隊成員需要將戴爾伺服器納入其產品， 而無法像原先那樣繼續採用白盒硬體， 因此該部門工作人員需要與Ashley Gorakhpurwalla領導下的伺服器團隊進行對接。 在另一方面， Ashley相當於在一夜之間需要面對來自企業內部的大批客戶。
Burns領導的部門也遇到了類似的情況——該網路事業部不可放棄與思科方面的合作夥伴以及來自VCE的產品供應。 無論是否喜歡， Burns都必須堅持住這一原則。 另外， 戴爾與Nutanix公司的超融合型設備OEM協定也需要繼續維持， 而EMC方面的Chad Sakac必須接受這一現實。
在戴爾-EMC之內， Jeff Boudreau的存儲部門亦迎來一位元新成員——戴爾的SC部門。
而在高管結構變動方面，
通過本屆拉斯維加斯大會， 我們發現雙方在不到一年時間內即呈現出統一的組織面貌。 Unity與SC的定位難題已經得到解決， 超融合型設備與VxRail/VxRack的定位同樣再次確立。 沒有任何跡象顯示有高管人士打算離去， 兩家公司合併後擁有著極為團結的整體表現。
公司CMO Jeremy Burton將這一功勞主要歸結于戴爾創始人， 同時指出如此困難的合併工作絕非普通企業及非創始型CEO所能勝任。
總體來看， 戴爾與EMC交出了一份堪稱教科書級別的合併答卷。 Michael Dell表示：雖然“過程中出現了一些問題”， 但“目前的情況一切良好”。
至少到目前為止， 我們沒有看到任何因合併而帶來的損失——例如高管成員因不堪忍受而離職。 這種情況在大規模企業合併當中其實非常罕見。
然而目前尚處於合併初期，因此我們尚無法斷言如果各元件產品團隊遭遇銷售量低迷問題並開始互相指責之後，情況會出現怎樣的惡化。
這種情況在大規模企業合併當中其實非常罕見。然而目前尚處於合併初期，因此我們尚無法斷言如果各元件產品團隊遭遇銷售量低迷問題並開始互相指責之後，情況會出現怎樣的惡化。