在中國當下， 共用單車已經徹底引爆了整個互聯網， 成為了一個潮流。 摩拜與ofo的競爭激戰正酣， 你追我趕， 2017年， 摩拜單車完成2.15億美元D輪融資，
在目前的中國互聯網， 充裕的資金儲備成為一個行業領頭羊必備的戰略資源。 但是要成為行業真正領導者， 光有錢還不夠， 還要對整個行業的資源有充分的整合能力。 很多媒體喜歡把共用單車， 與原有的滴滴打車的模式相提並論， 但是， 同樣是出行領域， 滴滴是分散式的共用車資源。 和滴滴打車不同的是， 共用單車很大程度上都依賴自己的生產和投放， 在資產模式上要重很多。
於是， 除了慣用的外包合作， 對於自行車產品品質和相關供應鏈的把控就成了關健。 而且， 隨著市場鋪量的第一階段競爭過去， 這正是下一階段共用單車競爭的重點，
小黃車ofo的解決方案是， 選擇與城市自行車品牌700bike深度合作， 推出了為運營定制的ofo curve， 打造城市共用單車的黃金分割點。 摩拜呢？前期自主研發產品， 後來引入了富士康的供應鏈合作。 但是， 摩拜的野心不限於此。 今年初， 市面上一度傳傳聞， 為了阻擊ofo， 加強產品能力， 摩拜曾想通過全資收購700bike， 完成自己相關產業鏈的佈局。 操作的方式是通過投資方來做溝通。 當然這個消息很快就被700bike澄清了。 但是， 無風不起浪， 以往的多起事件證明， 一般傳聞最後都會驗證成為現實。
回顧包括團購、O2O、打車等新興突起、競爭激烈的商業模式， 基本上可以分為可以分為三個階段， 最後整個競爭格局才逐漸明晰和穩定下來， 共用單車也不例外。
第一階段是拿錢和燒錢：以打車軟體為例， 滴滴打車從2012年300萬美元A輪融資開始， 到2014年的D輪7億美元融資。 而快的從2013年的A輪融資開始， 到2015年完成6億美元D輪融資。 融資之後開始瘋狂的補貼司機和用戶， 滴滴曾經在全國多個城市推出全民免費坐車的活動， 補貼高達數十億。 這種狀態直到兩者合併， 又開始和優步中國競爭。 在全盛時期， 全行業包括嘀嘀打車、易到、快的打車、大黃蜂、搖搖招車等數十款同類軟體，
而共用單車正在重現當年的資本狂歡， 短短兩年時間， ofo和摩拜相繼完成七輪融資， 一路狂奔進入獨角獸行列， 身後的投資人更是多達數十多家。 在3月初， ofo宣佈完成D輪4.5億美元（約合31億元）融資。 在此之前， 摩拜單車剛宣佈獲得2.15億美元D輪融資。
在用戶方面， 之前是1元一個小時， 後來降為0.5元， 現在各種免費加補貼， 基本上是免費騎。 包括摩拜、ofo、Hellobike、小鳴、優拜、騎唄、小藍等高達50家左右， 整個行業融資資金超過百億。 在目前這個階段， 基本上處於膠著狀態， 沒有分出勝負， 單從融資額度來看， ofo處於領先階段。
而在新城市開拓上， 與打車軟體相似， 爭奪戰異常激烈。
第二階段就是運營和維護：這是當下正在進行的階段， 在第一階段早期的融資圈錢， 野蠻生長之後， 純粹的燒錢並不會保障能成為最後的收割者。 這個階段拼的是綜合運營能力， 最關鍵的是整合行業資源， 服務好使用者。 在打車軟體時代， 除了燒錢搶司機， 爭用戶， 還要搞定各個地方的的士公司， 相關政府的政策法規， 支撐整個平臺的運營等等。
但是， 與打車軟體有巨大不同的是， 滴滴之類的公司，是共用經濟模式的實踐者。滴滴在很長時間內並沒有實質性的投入自有車輛，而是通過連接閒置運力進行服務運營。但是對於共用單車來說，實質性是一種B2C的租賃經濟模式，服務方需要採購單車進行自我投放。本質上來說，這做的是規模經濟的生意，那麼規模大小就成了生存關鍵。
但規模越大，意味著自我投放的車輛就越多，後期運營和維護的成本就越高。於是比打車軟體更複雜的是，邊際成本，滴滴的打車軟體，在理論上來說，支撐100萬和500萬用戶，只意味著伺服器的增加，而對於共用單車來說，就是天壤之別的投入。這就要求入局者對包括產品、運營、和成本進行強有力的控制，因為隨著共用單車的大量投放，如果產品不能快速複製擴張或者品質堪憂，那麼運維能力弱的一定會掣肘。不追求規模是死，追求規模可能死得更快。
在最近網路和媒體上，討論共用單車最多的就是的破壞的問題，大量被人為損壞或遺棄的現象觸目驚心。尤其是ofo,由於前期車輛成本較低，行業預測成本在300元左右，品質一般，加上沒有智慧鎖，被破壞的情況屢見不鮮。但現在這種情況已經有了改變。ofo通過與華為電信合作晶片網路技術，也開始了智慧鎖的研發進程。
運營上，吸收了uber的團隊和高管。產品層面，就是找到了張向東的700bike，推出了新一代的curve，為運營定制，可見其對運維的重視。產品也有整體優化，比如目前大多數共用單車輪胎使用的是實心胎，便於維護，但實心胎的騎行體驗不如充氣胎好。ofo 與700bike推出的Curve新車使用的是有身高標識的可調節座椅，PU實心內胎不會爆胎，但騎行舒適性效果近乎一致；導鏈輪和護鏈罩的獨家設計，大大減少了掉鏈子的幾率。
對於摩拜，第一代單車宣稱成本3000，免維護，聽起來都很贊，特別的酷炫，但是這些點的點對於用戶來說，who cares，我關心的是想騎車的時候馬上找到車，騎起來舒不舒服。而這一點，恰好是摩拜被吐槽的最多的一點，車子笨重，顛簸劇烈，用戶體驗很差；而且第一階段正是鋪量的階段，獨有的設計讓摩拜不能快速複製量產，好在他們快速推出了lite車型，也實現了快速擴張。但lite採用了鏈條傳動、充氣胎，產品問題隨之暴露，運營成為最大的掣肘。
之前傳出的摩拜意圖收購700bike，應該也是想徹底解決產品問題，尋求最優解決方案。如果摩拜不能儘快找到產品和運營的平衡點，很可能被ofo甩在後面。從這點來說，它與700bike失之交臂，可能成為其在共用單車競爭的轉捩點。
在供應鏈環節，快速的整合行業優質資源能力，成了角逐單車大賽的關鍵節點。ofo與700bike合作，而摩拜找了富士康。表面看旗鼓相當，但是本質上卻有較大差異。富士康有多年的生產經驗，對於工人、供應鏈管理管理都有豐富經驗，有很強的打樣、複製、量產能力，但是對於自行車這個領域，是初次涉及。整個鏈條的產能和良品率的把控都是未知的事情，最典型的案例就是羅永浩的錘子手機，富士康由於長期未解決良品率和產能問題，直接導致了錘子的跳票和品牌下滑。
而700bike,規模和體量無法與整個富士康相比，但是在城市自行車細分領域，造車經驗卻比富士康要豐富很多。在前兩年，智能單車概念風靡互聯網界， 700bike主打的卻是城市自行車，與智能的噱頭保持適當的距離，尊重傳統，回歸自行車製造的本質，在城市自行車產品設計能力和供應鏈整合能力方面積累了豐富的經驗。
而這些經驗，對於膠著狀態的單車大戰，無疑是雪中送炭。回到開頭的那個傳聞，也許對於單車巨頭來說，收購700bike，完成單車生產和供應鏈的佈局，快速整合上下游資源，不失為一筆好買賣。因為對現有格局來說，時間是最大成本，任何一個增加時間成本的選擇，都有可能導致整場戰役的轉折。
第三階段：品牌和擴展。在接下來的一個階段，將是品牌和擴展的綜合性競爭，正如打車軟體一樣，在滴滴快的之後，類似搖搖招車那些跟隨性的湊份子的數品牌，大多失去了市場，被淘汰出局。單車的競爭格局也是如此，目前看來，基本上已經是摩拜和ofo的天下，儘管不斷有新品牌加入，但也無法改變整個格局了。接下來就是整合。
在這個過程中，品牌和擴展就成了核心要點。滴滴之所以能異軍突起，成為整個市場的領頭羊，除了在互聯網計程車、專車領域深度挖掘之外，同時在拼車、代駕、大巴等領域也開始發力，包括支付牌照，投資ofo。按照滴滴規劃，未來將建成整個城市交通O2O生態體系，並覆蓋所有城市出行場景。成為城市出行的代名詞。而共用單車在未來，橫向發展涵蓋到單車生產、社會信用、運動健康、出行大資料等多個層面。
而共用單車產品在這個階段將會出現一到兩次大的反覆運算。一個是共用單車創業公司之間的整合，大魚吃小魚，巨頭之間的合縱連橫或直接合併，摩拜和ofo在吞併或淘汰其他雜牌軍之後，最終也面臨著市場的二選一。同時在單車生產品牌商，一些品質參差不齊、用戶體驗差、供應鏈無法保障、不能控制運營成本、實現盈利的產品和小代工廠，將會退市或被淘汰，整個市場進入比較穩定的狀態，類似700bike這樣真正有影響力的有生產經驗、有品牌實力的產品，會成為市場的主流合作夥伴。在這個過程中，誰能聯合行業優質品牌和上下游資源，獲得助攻，通吃整個市場，很有可能成為最後的巨頭贏家。
共用單車的戰火還在繼續，預計2017年的下半年會燒的更旺。整個出行市場作為市場機會最大的創業領域之一，將會迎來更多的玩家，“天下武功唯快不破”勝在最後的往往是最快的玩家。留個市場上玩家的機會不多了，包括摩拜和ofo。
南七道：南七道新媒創始人&CEO，虎嗅等年度作者，互聯網明星創業公司臉萌、FaceU等品牌操盤手，關注互聯網和科技創業。歡迎關注我們。
滴滴之類的公司，是共用經濟模式的實踐者。滴滴在很長時間內並沒有實質性的投入自有車輛，而是通過連接閒置運力進行服務運營。但是對於共用單車來說，實質性是一種B2C的租賃經濟模式，服務方需要採購單車進行自我投放。本質上來說，這做的是規模經濟的生意，那麼規模大小就成了生存關鍵。但規模越大，意味著自我投放的車輛就越多，後期運營和維護的成本就越高。於是比打車軟體更複雜的是，邊際成本，滴滴的打車軟體，在理論上來說，支撐100萬和500萬用戶，只意味著伺服器的增加，而對於共用單車來說，就是天壤之別的投入。這就要求入局者對包括產品、運營、和成本進行強有力的控制，因為隨著共用單車的大量投放，如果產品不能快速複製擴張或者品質堪憂，那麼運維能力弱的一定會掣肘。不追求規模是死，追求規模可能死得更快。
在最近網路和媒體上，討論共用單車最多的就是的破壞的問題，大量被人為損壞或遺棄的現象觸目驚心。尤其是ofo,由於前期車輛成本較低，行業預測成本在300元左右，品質一般，加上沒有智慧鎖，被破壞的情況屢見不鮮。但現在這種情況已經有了改變。ofo通過與華為電信合作晶片網路技術，也開始了智慧鎖的研發進程。
運營上，吸收了uber的團隊和高管。產品層面，就是找到了張向東的700bike，推出了新一代的curve，為運營定制，可見其對運維的重視。產品也有整體優化，比如目前大多數共用單車輪胎使用的是實心胎，便於維護，但實心胎的騎行體驗不如充氣胎好。ofo 與700bike推出的Curve新車使用的是有身高標識的可調節座椅，PU實心內胎不會爆胎，但騎行舒適性效果近乎一致；導鏈輪和護鏈罩的獨家設計，大大減少了掉鏈子的幾率。
對於摩拜，第一代單車宣稱成本3000，免維護，聽起來都很贊，特別的酷炫，但是這些點的點對於用戶來說，who cares，我關心的是想騎車的時候馬上找到車，騎起來舒不舒服。而這一點，恰好是摩拜被吐槽的最多的一點，車子笨重，顛簸劇烈，用戶體驗很差；而且第一階段正是鋪量的階段，獨有的設計讓摩拜不能快速複製量產，好在他們快速推出了lite車型，也實現了快速擴張。但lite採用了鏈條傳動、充氣胎，產品問題隨之暴露，運營成為最大的掣肘。
之前傳出的摩拜意圖收購700bike，應該也是想徹底解決產品問題，尋求最優解決方案。如果摩拜不能儘快找到產品和運營的平衡點，很可能被ofo甩在後面。從這點來說，它與700bike失之交臂，可能成為其在共用單車競爭的轉捩點。
在供應鏈環節，快速的整合行業優質資源能力，成了角逐單車大賽的關鍵節點。ofo與700bike合作，而摩拜找了富士康。表面看旗鼓相當，但是本質上卻有較大差異。富士康有多年的生產經驗，對於工人、供應鏈管理管理都有豐富經驗，有很強的打樣、複製、量產能力，但是對於自行車這個領域，是初次涉及。整個鏈條的產能和良品率的把控都是未知的事情，最典型的案例就是羅永浩的錘子手機，富士康由於長期未解決良品率和產能問題，直接導致了錘子的跳票和品牌下滑。
而700bike,規模和體量無法與整個富士康相比，但是在城市自行車細分領域，造車經驗卻比富士康要豐富很多。在前兩年，智能單車概念風靡互聯網界， 700bike主打的卻是城市自行車，與智能的噱頭保持適當的距離，尊重傳統，回歸自行車製造的本質，在城市自行車產品設計能力和供應鏈整合能力方面積累了豐富的經驗。
而這些經驗，對於膠著狀態的單車大戰，無疑是雪中送炭。回到開頭的那個傳聞，也許對於單車巨頭來說，收購700bike，完成單車生產和供應鏈的佈局，快速整合上下游資源，不失為一筆好買賣。因為對現有格局來說，時間是最大成本，任何一個增加時間成本的選擇，都有可能導致整場戰役的轉折。
第三階段：品牌和擴展。在接下來的一個階段，將是品牌和擴展的綜合性競爭，正如打車軟體一樣，在滴滴快的之後，類似搖搖招車那些跟隨性的湊份子的數品牌，大多失去了市場，被淘汰出局。單車的競爭格局也是如此，目前看來，基本上已經是摩拜和ofo的天下，儘管不斷有新品牌加入，但也無法改變整個格局了。接下來就是整合。
在這個過程中，品牌和擴展就成了核心要點。滴滴之所以能異軍突起，成為整個市場的領頭羊，除了在互聯網計程車、專車領域深度挖掘之外，同時在拼車、代駕、大巴等領域也開始發力，包括支付牌照，投資ofo。按照滴滴規劃，未來將建成整個城市交通O2O生態體系，並覆蓋所有城市出行場景。成為城市出行的代名詞。而共用單車在未來，橫向發展涵蓋到單車生產、社會信用、運動健康、出行大資料等多個層面。
而共用單車產品在這個階段將會出現一到兩次大的反覆運算。一個是共用單車創業公司之間的整合，大魚吃小魚，巨頭之間的合縱連橫或直接合併，摩拜和ofo在吞併或淘汰其他雜牌軍之後，最終也面臨著市場的二選一。同時在單車生產品牌商，一些品質參差不齊、用戶體驗差、供應鏈無法保障、不能控制運營成本、實現盈利的產品和小代工廠，將會退市或被淘汰，整個市場進入比較穩定的狀態，類似700bike這樣真正有影響力的有生產經驗、有品牌實力的產品，會成為市場的主流合作夥伴。在這個過程中，誰能聯合行業優質品牌和上下游資源，獲得助攻，通吃整個市場，很有可能成為最後的巨頭贏家。
共用單車的戰火還在繼續，預計2017年的下半年會燒的更旺。整個出行市場作為市場機會最大的創業領域之一，將會迎來更多的玩家，“天下武功唯快不破”勝在最後的往往是最快的玩家。留個市場上玩家的機會不多了，包括摩拜和ofo。
南七道：南七道新媒創始人&CEO，虎嗅等年度作者，互聯網明星創業公司臉萌、FaceU等品牌操盤手，關注互聯網和科技創業。歡迎關注我們。