整理/張廣南
過去， 有人說實體店的功能不斷被電商取代， 商業模式相對落後；有人說， 實體門店成本高， 門店即將消亡……
而從2015年開始，
其實早在2013年， 作為世界頂級商學院沃頓商學院最受歡迎的教授， 大衛·貝爾就寫出了《不可消失的門店》一書。 那時正是電商發展如火如荼的時候， 他卻堅信傳統門店不會消失。 大衛·貝爾熱衷於研究新零售時代電商與實體門店如何可持續發展， 現在， 創新的海爾“三店合一”模式給了他新的視角。
“一百多年前， 每個人都有自己的專長。 有人做裁縫， 有人做制鞋匠。 工業革命以後公司逐漸取代個人， 而現在， 我們又重新回到人比公司更重要一個年代。 ” 大衛說， 當大家都覺得線上會逐漸取代線下時， 海爾卻越來越多地去重視人， 在海爾， 技術很重要， 人更重要。
當下， 到底什麼樣的業態是互聯網幹不掉的？大衛這次專程來到海爾，
中國傳統文化更適合互聯網時代
大衛·貝爾：在美國， 一些老牌的公司， 沃爾瑪這樣的歷史悠久的賣場， 先有線下， 然後現在開始增加線上業務， 但並不是太成功， 反而一些新建立的初創企業， 因為有全新的理念， 做得非常成功。 “三店合一”模式讓我印象特別深刻， 這是在其他地方沒有聽到過的。 在美國， 我們有線上、線下， 但是“三店合一”裡的第三店， 美國很多公司是缺失的。 海爾的農村水站項目、樂家專案……這些模式都告訴我們說不僅僅是技術很重要， 其實人更加重要。
張瑞敏：對。 這就是我說的矽谷悖論， 在矽谷創業成功變成大公司後， 反而變成一個非常死板、和市場不再發生聯繫的公司。 在互聯網時代， 西方的文化可能不如中國的傳統文化更適合。 因為西方文化是原子論， 把所有的東西細分到最具體的一個單位， 分解到每一個人， 每個人是一個執行者， 例如泰勒制。 但東方文化最大特點是系統， 把整體看成一個系統。 我們之所以現在做的， 在西方的現代管理找不到路， 我們用中國的傳統文化把人和用戶連接在一起， “人單合一”就是解決這一問題。
“三店合一”是趨勢。 我們希望把割裂的變成一個整體。 您剛才說的很多問題是因為企業來做決定， 造成了線上線下融合困難。
大衛·貝爾：海爾的理念， 運用到教育行業來講也是非常有意義， 非常有用的。
張瑞敏：“人單合一”模式是否可以國際化， 目前面對的最大的挑戰， 就是怎麼樣改造GEA。 他們120多年的歷史， 是典型的線性管理， 不管幹什麼事情都有一定規則。 現在要變成非線性管理， 根據使用者需求變化， 會感到不好辦。 過去他做一件事都是有依據的， 現在的依據是什麼呢？
大衛·貝爾：是的， 在美國有很多這樣的大企業， 不管是汽車製造商、軟體公司、包裝行業企業， 他們都遇到相同問題。 越是歷史悠久的大公司， 要變革的難度就越大， 除非他們遇到一些外部衝擊之後， 不得不做出這樣的改變。
張瑞敏：對， 哈佛商學院教授說過， 要跟蹤海爾， 看海爾怎麼樣去改變GEA。 他認為美國的大企業是官僚主義最厲害的。 要改變兩點， 第一， 從線性管理變成非線性管理；第二是薪酬， 他們基本是固定薪， 跟市場不發生關係， 我們要求用戶付薪， 創造用戶價值才有薪酬。 西方在文藝復興之後， 宣揚自由、平等、博愛， 但是在大企業裡頭， 每一個人都沒有自由， 這是為什麼呢？
大衛·貝爾：在西方傳統的文化當中， 或者說從經典的西方經濟理論當中， 大家都把工作和工作之外的休閒生活完全分開， 很多人覺得工作是一件痛苦的事， 工作之後其他時間則是自己享受生活的。 很難讓人們改變他們的看法。
張瑞敏：盧梭在社會契約論的開頭寫了一句話：“人人生而自由，但無不生活在枷鎖之中。”他身是自由的，但是到了工廠就是在枷鎖之中。“人單合一”本質上希望使大家把工作從原來覺得很枯燥或者痛苦的事變成非常愉快的、可以體現自身價值和個人尊嚴的事。在互聯網時代，特別是下一步物聯網時代，如果沒有真正地把用戶跟員工連接在一起，就完全不能夠適應這個時代。
把GDP變成GDH
大衛·貝爾：“人單合一”模式在海爾運用得非常成功。我想起諾貝爾獎的一個獲得者曾提出我們的社會過去是重視GDP（國內生產總值），但現在應該重視GDH，就是國民的幸福指數總和，社會的目標是盡可能地讓每一個國民的幸福指數達到最大值，這跟“人單合一”模式是不謀而合的。
張瑞敏：以色列的赫拉裡在《未來簡史》也提到，必須把GDP變成GDH。所有的大企業，如果不讓每一個讓彰顯他的個人價值，他在工作時也不會有幸福指數。幸福沒有標準，它是一個感覺。重要的是他在工作過程中，是不是體現價值，讓能力充分釋放出來。所以我覺得，工作的過程，給他一個空間，讓他有創造自己的價值，並且能夠體現個人尊嚴，這才是真正的幸福。
大衛·貝爾：早些年海爾稟承的觀念要把品質和責任放在第一位，很多其他公司的CEO似乎沒有注意到這一點，您是如何發展這樣觀念的？
張瑞敏：三十多年來，我們一直是把用戶的價值放在第一位。德魯克曾說，企業目的只有一個正確有效的定義，就是創造顧客。比方說，當年我們不把產量放在第一位，而是把品質放在第一位，當時品質是用戶最大的需求。逐漸的發展後，使用者最大的需求是服務，在此基礎上，我們又把服務放在第一位。到今天品質和服務，一般的企業可能都會做的比較好，用戶要的是個人的價值、個人的體驗，我們又把個性化製造放在第一位。
創客不是培養出來的
大衛·貝爾：您在書中曾提到，如果雞蛋從外面打破的話就是人們的食物，但是如果從內部打破則是創造了全新的生命。海爾培養創客的方式是什麼呢？
張瑞敏：創客不是培養出來的，真的可能培養不出來。我們只是創造了一個非常好的土壤，創造非常好的一個空間，讓他自己生長出來。用我們的話叫“通過單去找人”，而不是通過人來定單，所謂的單就是用戶需求。用戶最大的難題就是我們最大的課題，有這個課題，誰能夠做就自己來競爭。我們完全是開放的，沒有像一般的大企業規定由你來幹或者由他來幹，能不能幹自己來競爭。還有“官兵互選”機制，團隊的其他人覺得領導可能做不起來，就可以把他選掉。
大衛·貝爾：提到客戶的需求，美國有一些公司，提出不應該被客戶需求去禁錮住，而是應該自己創造一些引領的東西，因為他覺得可能客戶並不知道自己的需求是什麼。您怎麼看？
張瑞敏：這個說法最早可以追溯到福特，福特就是說你問用戶，他永遠會告訴你我希望要一匹更快的馬，不會提出來我需要一個汽車。但是現在互聯網時代，一定要和用戶融合到一起，不斷地共同去創造他的最佳需求、最佳體驗。比方說一個烤箱，不是賣一個產品，而是使用者圍繞烤箱形成一個“烤圈”，變成一個生態系統。用戶不是簡單地買烤箱，而是通過烤箱怎麼樣產生更好的烤制食品。脫離開原來只是提供一個硬體，而是變成了一個生態系統。
大衛·貝爾：展望未來，您對海爾願景和願望是什麼？
張瑞敏：近期我們的目標是成為物聯網時代一個引爆引領的企業。因此可能有兩點很大的改變，第一個就是企業不再出產品，而是出創客，就是讓每一個人都可以充分發揮自己的價值。希望我們真正做到社群經濟，社群共創。從原來所有的企業在市場的兩元關係，變成三元的關係。就是說原來只是有產品和顧客的關係，現在變成企業和用戶、用戶和用戶、社群之間的三元關係。
大衛·貝爾：非常感謝。在沃頓商學院的課堂上，我將跟學生們分析海爾的理念。
張瑞敏：希望明年，最晚明年這個時候你再來到海爾，會看到我們是全世界第一個把O+O落實到位的企業。
張瑞敏：盧梭在社會契約論的開頭寫了一句話：“人人生而自由，但無不生活在枷鎖之中。”他身是自由的，但是到了工廠就是在枷鎖之中。“人單合一”本質上希望使大家把工作從原來覺得很枯燥或者痛苦的事變成非常愉快的、可以體現自身價值和個人尊嚴的事。在互聯網時代，特別是下一步物聯網時代，如果沒有真正地把用戶跟員工連接在一起，就完全不能夠適應這個時代。
把GDP變成GDH
大衛·貝爾：“人單合一”模式在海爾運用得非常成功。我想起諾貝爾獎的一個獲得者曾提出我們的社會過去是重視GDP（國內生產總值），但現在應該重視GDH，就是國民的幸福指數總和，社會的目標是盡可能地讓每一個國民的幸福指數達到最大值，這跟“人單合一”模式是不謀而合的。
張瑞敏：以色列的赫拉裡在《未來簡史》也提到，必須把GDP變成GDH。所有的大企業，如果不讓每一個讓彰顯他的個人價值，他在工作時也不會有幸福指數。幸福沒有標準，它是一個感覺。重要的是他在工作過程中，是不是體現價值，讓能力充分釋放出來。所以我覺得，工作的過程，給他一個空間，讓他有創造自己的價值，並且能夠體現個人尊嚴，這才是真正的幸福。
大衛·貝爾：早些年海爾稟承的觀念要把品質和責任放在第一位，很多其他公司的CEO似乎沒有注意到這一點，您是如何發展這樣觀念的？
張瑞敏：三十多年來，我們一直是把用戶的價值放在第一位。德魯克曾說，企業目的只有一個正確有效的定義，就是創造顧客。比方說，當年我們不把產量放在第一位，而是把品質放在第一位，當時品質是用戶最大的需求。逐漸的發展後，使用者最大的需求是服務，在此基礎上，我們又把服務放在第一位。到今天品質和服務，一般的企業可能都會做的比較好，用戶要的是個人的價值、個人的體驗，我們又把個性化製造放在第一位。
創客不是培養出來的
大衛·貝爾：您在書中曾提到，如果雞蛋從外面打破的話就是人們的食物，但是如果從內部打破則是創造了全新的生命。海爾培養創客的方式是什麼呢？
張瑞敏：創客不是培養出來的，真的可能培養不出來。我們只是創造了一個非常好的土壤，創造非常好的一個空間，讓他自己生長出來。用我們的話叫“通過單去找人”，而不是通過人來定單，所謂的單就是用戶需求。用戶最大的難題就是我們最大的課題，有這個課題，誰能夠做就自己來競爭。我們完全是開放的，沒有像一般的大企業規定由你來幹或者由他來幹，能不能幹自己來競爭。還有“官兵互選”機制，團隊的其他人覺得領導可能做不起來，就可以把他選掉。
大衛·貝爾：提到客戶的需求，美國有一些公司，提出不應該被客戶需求去禁錮住，而是應該自己創造一些引領的東西，因為他覺得可能客戶並不知道自己的需求是什麼。您怎麼看？
張瑞敏：這個說法最早可以追溯到福特，福特就是說你問用戶，他永遠會告訴你我希望要一匹更快的馬，不會提出來我需要一個汽車。但是現在互聯網時代，一定要和用戶融合到一起，不斷地共同去創造他的最佳需求、最佳體驗。比方說一個烤箱，不是賣一個產品，而是使用者圍繞烤箱形成一個“烤圈”，變成一個生態系統。用戶不是簡單地買烤箱，而是通過烤箱怎麼樣產生更好的烤制食品。脫離開原來只是提供一個硬體，而是變成了一個生態系統。
大衛·貝爾：展望未來，您對海爾願景和願望是什麼？
張瑞敏：近期我們的目標是成為物聯網時代一個引爆引領的企業。因此可能有兩點很大的改變，第一個就是企業不再出產品，而是出創客，就是讓每一個人都可以充分發揮自己的價值。希望我們真正做到社群經濟，社群共創。從原來所有的企業在市場的兩元關係，變成三元的關係。就是說原來只是有產品和顧客的關係，現在變成企業和用戶、用戶和用戶、社群之間的三元關係。
大衛·貝爾：非常感謝。在沃頓商學院的課堂上，我將跟學生們分析海爾的理念。
張瑞敏：希望明年，最晚明年這個時候你再來到海爾，會看到我們是全世界第一個把O+O落實到位的企業。