從海戰思維看產品運營

西班牙曾經擁有最強大的海上力量， 它的無敵艦隊在16世紀橫行于世界的海洋之上， 為西班牙殖民和掠奪財富保駕護航。 但是眾所周知，

英國在此期間迅速崛起， 並以海盜模式建立起一支同樣強大的海軍， 1588年， 西班牙和英國之間決定命運的大海戰開打， 最終西班牙無敵艦隊幾乎被全殲， 從此西班牙衰落， 英國成為世界霸主。

西班牙海軍在海戰之初看上去要比英國海軍強大的多， 但是西班牙無敵艦隊實際上是在沿用著陸地戰術， 把陸戰搬到了海上， 其戰術始終圍繞著通過用把對方戰艦拉住而後讓陸軍士兵跳幫到對方船上進行廝殺以佔領對方戰船。 所以西班牙海軍的戰艦體型要比英國海軍的戰艦巨大， 靈活性和速度都不如英國戰艦。 而英國海軍恰恰是一支以海盜戰術為藍本建立的海軍， 它更注重戰艦的靈活性和火炮的威力，

比如英國海軍當時就裝備了射程和威力遠超西班牙無敵艦隊的火炮， 無論是在射速、射程、口徑、精度上都遠超無敵艦隊， 結果上方一開打， 無敵艦隊就想沖上去用鉤子鉤住英國戰艦， 然後好讓士兵沖上去解決戰鬥， 而英國戰艦則利用自身優勢， 靈活地躲閃， 同時以兩舷艦炮猛轟對手。 大量西班牙士兵站在甲板上等著登上英國戰艦， 結果都成了活靶子， 西班牙戰艦上人員傷亡慘重血流成河。 最終， 在錯誤的指揮和陳舊的海戰觀念下， 西班牙海軍幾乎被年輕的英國海軍全殲。

西班牙的失敗從根本上說是在用一種陸戰思維駕馭自己的海軍， 海戰思維在核心上是要利用海洋的特點， 沒有疆界、行動隱秘而且快速靈活， 打擊對方有生力量並最終獲取控制權。 它不追求佔有和控制對方的軍事資源， 而是進行直接摧毀， 也不會以佔據某個戰略要點作為目標——那是陸軍的事。 這些特點都要求海軍在整個後勤補給上比陸軍更靈活而又穩定， 在武器裝備上不斷追求更大的射程和彈藥威力及精度，

在戰術上更多的以攻擊為主。 嚴格地說， 當今制空權思維與海戰思維如出一轍， 沒有本質上的差別。

軍事思維很多時候是與商業思維相通的， 以海戰思維考慮品牌服裝的產品運營的時候， 會發現傳統的品牌始終是在圍繞著自己對市場的預估來進行產品研發和生產， 而且週期很長。 在進入新零售時代後， 很多線下品牌無法面對線上品牌的攻勢， 這不僅僅是價格因素， 同時還包括了產品的生產週期和成本問題。 很多品牌都自有一套龐大的工廠體系， 運營成本極高， 而且其運營的專業化水準在分工越來越明確的今天變得越發的落後， 這就有點像西班牙人把陸軍搬到戰艦上，

期待一群不專業的陸軍士兵和一群經過訓練的專業的海軍士兵在海上決勝負。 結果就是高昂的運營成本使得產品成本居高不下， 而且從研發到排單生產最後交貨是一個很長的週期， 根本就無法滿足新零售時代的供應鏈需求。

所謂的彈性供應鏈恰恰是在滿足品牌自身定位的生產工藝和水準的前提下， 靈活地安排生產的時間、週期、數量， 並可以隨時監控， 將成本無限逼近原材料的成本空間。 這種思維在很多品牌的供應鏈負責人看來簡直是天方夜譚， 會提出很多質疑， 包括面輔料採購週期怎麼解決， 工廠的產能如何靈活調配， 人力資源成本和生產資料成本怎麼控制……等等。 其實問題既然提出來了， 就一定有解決的辦法， 沒能解決只是思維出了問題。這裡面很多問題本就可以交給專業的面輔料供應商和工廠去解決，品牌自己為什麼要一開始就想當然的認為這都是沒法解決的？你解決好資金、研發、銷售、推廣等問題不就好了嗎？

品牌本身該做的就是控制好自己的成本，並以合理的價格為顧客提供他們所需要的產品，賺取最大化的利潤，而不是要為自己形成一個龐大的重資產，這些重資產既包括了自有工廠，也包括購買辦公場地，還包括過度開拓的線下終端。

另一方面，品牌現在都在開始打爆款，一時間爆款成了必做的功課，70%以上的利潤都來自於爆款，但是在產品研發階段有誰能確定哪些款式必然成為爆款？一些擁有高水準設計師的品牌從一開始就能把握住8成以上的爆款，但還是會生產出更多的款式來，原因是什麼？一是消費者的喜好在變，潮流在變，誰都不能預估到什麼會是消費者最終喜歡的東西，而且SKU數也成了一種競爭資源。事實上，線下品牌更注重產品的系列感，因為需要做到更好的搭配和陳列，而線上品牌更注重單款的銷售，甚至可以把一條褲子百搭到幾十款上衣上。這就是差異。系列要不要做？必須做，沒有好的系列感最終顧客在選擇上會出現困難，而且在視覺上也會出現搭配的疲憊感，難以出現多樣化，而在幾個大的主題系列下多出快出爆款，這是一種資源性的賭博，但你不得不賭。在這個時代的品牌運行中，產品是必須努力做到更多更好的，這就像當前海戰中交戰雙方幾乎是沒有退縮空間一樣，必須全力去進攻，退縮的一方最終一定被殲滅，保守已經不可能執行。產品推出速度越快、內容提供和精准度越高、品牌文化傳播越是深入生存的幾率就越大，否則，無論你曾經多麼風光，最終也只會成為別人的笑話。

沒能解決只是思維出了問題。這裡面很多問題本就可以交給專業的面輔料供應商和工廠去解決，品牌自己為什麼要一開始就想當然的認為這都是沒法解決的？你解決好資金、研發、銷售、推廣等問題不就好了嗎？

品牌本身該做的就是控制好自己的成本，並以合理的價格為顧客提供他們所需要的產品，賺取最大化的利潤，而不是要為自己形成一個龐大的重資產，這些重資產既包括了自有工廠，也包括購買辦公場地，還包括過度開拓的線下終端。

另一方面，品牌現在都在開始打爆款，一時間爆款成了必做的功課，70%以上的利潤都來自於爆款，但是在產品研發階段有誰能確定哪些款式必然成為爆款？一些擁有高水準設計師的品牌從一開始就能把握住8成以上的爆款，但還是會生產出更多的款式來，原因是什麼？一是消費者的喜好在變，潮流在變，誰都不能預估到什麼會是消費者最終喜歡的東西，而且SKU數也成了一種競爭資源。事實上，線下品牌更注重產品的系列感，因為需要做到更好的搭配和陳列，而線上品牌更注重單款的銷售，甚至可以把一條褲子百搭到幾十款上衣上。這就是差異。系列要不要做？必須做，沒有好的系列感最終顧客在選擇上會出現困難，而且在視覺上也會出現搭配的疲憊感，難以出現多樣化，而在幾個大的主題系列下多出快出爆款，這是一種資源性的賭博，但你不得不賭。在這個時代的品牌運行中，產品是必須努力做到更多更好的，這就像當前海戰中交戰雙方幾乎是沒有退縮空間一樣，必須全力去進攻，退縮的一方最終一定被殲滅，保守已經不可能執行。產品推出速度越快、內容提供和精准度越高、品牌文化傳播越是深入生存的幾率就越大，否則，無論你曾經多麼風光，最終也只會成為別人的笑話。