土巴兔， 國內規模最大的一站式整體家裝服務平臺， 彙集8萬家裝修公司、98萬名室內設計師等家裝行業優質服務者， 日均裝修需求訂單超3萬， 創立9年累計服務超1600萬中國家庭。
以上是關於土巴兔的一系列資料介紹， 這些資料體現了土巴兔領先行業的管理能力。 要對平臺眾多家裝服務者進行管理與協作， 背後不僅需要強大的技術系統支撐與一套行之有效的管理機制， 更重要的是在家裝行業深耕多年後積累與沉澱的管理經驗。
但令人驚奇的是， 在這樣一個“接地氣”的行業， 土巴兔70%以上的員工其實都是年輕人，
5月19日， 土巴兔87年副總裁聶金津出席趨勢HR論壇， 分享了自己在公司從幾百人到數千人發展中積累的管理經驗， 以及關於如何打造超強凝聚力團隊的心得。
以下為演講核心內容：
1）從0到1， 早期團隊構建要注重培養員工三力
2）找到團隊的核心層， 並加以培養
3）打消人才的顧慮， 要靠營造適合發展的團隊氛圍
4）與團隊成員共創價值觀， 更容易達成一致
大家下午好！很高興今天能跟大家分享一些打造團隊的心得， 我們土巴兔應該說這些年能夠推動行業去實現一些變革， 或者說到今天為止有一些事情能夠成功， 我個人覺得團隊在其中起到了至關重要的作用， 甚至可以說起到了非常核心的作用。
一、從0到1， 早期團隊構建要注重培養員工三力
創業型的公司在早期搭建團隊的時候， 最重要的是要培養員工的三種能力。 第一種是心力：對企業事業的參與度。 團隊裡通常會有三類人，
第二種能力是體力， 也就是執行力， 執行力強的人往往精力充沛， 能夠高效率地完成工作， 而執行力不足的人習慣於拖拉， 對待工作得過且過。 第三種能力是腦力， 也叫團隊知識的積累， 衡量員工是否有腦力要看他對自己的工作是否具備主動學習的態度與深入思考的能力。 心力體力腦力要三結合， 但其中最重要的還是心力的培養。 假如一個團隊有很強的腦力， 但是它的心力很弱， 實際上很多腦力是發揮不出來的。
一、找到團隊的核心層， 並加以培養
相信很多年輕人在剛開始加入創業型公司時， 都是帶著理想和抱負來的，
具體來說，就是每個團隊結構有一個最中間的核心層，核心層外圍繞著次核心層與新人層。新人應該說是團隊中數量最多的，核心層是最少的。核心層不僅僅是指公司的高管層，如果一個團隊的核心層僅僅只是高管層，這個團隊很危險。我們講團隊核心層應該是所有的幹部加上大量的骨幹，這才是一個比較健康的形勢。
核心層要具備強大的向心引力。核心層員工具有三個特徵：1）高度認可企業的使命與方向；2）視自己為合夥人而不是員工；3）積極主動的感染帶動身邊人。只有具備這三個特徵的員工，才值得我們把他們當做核心層來培養。
一、打消人才的顧慮，要靠營造適合人才發展的團隊氛圍
在招聘的時候，我們發現一些優秀的年輕人往往有三種顧慮：第一，懷才不遇的顧慮，擔心自己來到公司沒有可發揮的空間，才華無法得到盡情的施展；第二，人際關係的顧慮，我們都聽過一些大企業可能會存在人際關係比較複雜的狀況，甚至是拉幫結派、內部鬥爭等等，大部分的人都希望能夠專注於事，對複雜的人際關係比較厭煩；第三，付出沒有回報的顧慮，就是付出與所得不匹配。
面對人才的這三種顧慮，我們需要為他們營造出一個適合發展的團隊氛圍。團隊氛圍與導向要承擔“孕育人才的土壤”的功能，具體來說就是能夠容納優秀的人才，並讓他們專注於事。這幾年土巴兔也陸陸續續吸納了一些來自于BAT的同事，以及一些在專業領域的重要人才，比如說我們雲設計系統的開發領導者胡博士，畢業于清華的智慧家居領域專家周力科等等。
四、與團隊成員共創價值觀，更容易達成一致
接下來講1到10的階段，在這個階段我們公司規模上了一個臺階，不同的業務也在陸續鋪開。在這個階段最大的挑戰是如何做到規範化、規模化，怎麼把團隊塑造成正規軍，這是我們在2015年的時候思考的一些比較重要的問題。
這種挑戰在初創期的時候我們是沒有想過的，甚至有時候我們都在反思我們的文化錯了嗎？這幾年下來我覺得在這個階段主要有幾件事情：
第一，要有文化的自信，我們要去正視企業由小變大的陣痛期，其實這是一個去偽存真的過程，文化裡面有哪些是被別人曲解、誤解的，又有哪些是真正值得保留的，都會展現出來。
第二，核心成員的調整，早期的團隊經過長時間的磨合，彼此之間的溝通方式已經很一致了，但是業務擴展之後，不斷有新的成員加入，這個時候核心團隊的人需要做什麼呢？其實就是在之前的簡單直接的原則上，增加一些換位思考與理解，在包容中合作。這個過程對於核心成員來說也是一個提升。
第三，團隊建設也需要講究體系，講究方法，總結起來就是三統一，思想統一、方向統一、步調統一，這三點在團隊規模比較小的時候能做到，但是當團隊慢慢擴大，再要做到這三點就難了，有可能今天這個部門發了一個政策，其他部門沒有及時同步，導致業務發生問題，我覺得這是1到10的階段要注重的東西。
像土巴兔當前的團隊，應該說也是屬於一家比較典型的互聯網+企業或者O2O企業，公司裡員工的背景差異比較大，平臺崗有來自BAT的，也有傳統家電企業的，業務崗的可能又是來自裝修公司的，怎樣才能做到三統一呢？
我們目前找到了一種比較好的方法，就是共創，怎麼理解呢，比如我們會把公司原來的價值觀跟大家講，就算他無法輕易認同，或者真正理解，但這個事情還是要做。事實上在我們前幾天的實踐中，僅僅花了兩天時間團隊核心成員之間就重新達成一致了。
所以，在這個階段我們還是要把自己的胸懷放開一點，更加包容，去理解不同的人、不同的背景、不同的想法。因為只有在共創的過程中我們才有可能達成一致。
資料：土巴兔於2015年獲得由拉勾網頒發的“2015中國互聯網O2O領域最佳雇主”獎項。
具體來說，就是每個團隊結構有一個最中間的核心層，核心層外圍繞著次核心層與新人層。新人應該說是團隊中數量最多的，核心層是最少的。核心層不僅僅是指公司的高管層，如果一個團隊的核心層僅僅只是高管層，這個團隊很危險。我們講團隊核心層應該是所有的幹部加上大量的骨幹，這才是一個比較健康的形勢。
核心層要具備強大的向心引力。核心層員工具有三個特徵：1）高度認可企業的使命與方向；2）視自己為合夥人而不是員工；3）積極主動的感染帶動身邊人。只有具備這三個特徵的員工，才值得我們把他們當做核心層來培養。
一、打消人才的顧慮，要靠營造適合人才發展的團隊氛圍
在招聘的時候，我們發現一些優秀的年輕人往往有三種顧慮：第一，懷才不遇的顧慮，擔心自己來到公司沒有可發揮的空間，才華無法得到盡情的施展；第二，人際關係的顧慮，我們都聽過一些大企業可能會存在人際關係比較複雜的狀況，甚至是拉幫結派、內部鬥爭等等，大部分的人都希望能夠專注於事，對複雜的人際關係比較厭煩；第三，付出沒有回報的顧慮，就是付出與所得不匹配。
面對人才的這三種顧慮，我們需要為他們營造出一個適合發展的團隊氛圍。團隊氛圍與導向要承擔“孕育人才的土壤”的功能，具體來說就是能夠容納優秀的人才，並讓他們專注於事。這幾年土巴兔也陸陸續續吸納了一些來自于BAT的同事，以及一些在專業領域的重要人才，比如說我們雲設計系統的開發領導者胡博士，畢業于清華的智慧家居領域專家周力科等等。
四、與團隊成員共創價值觀，更容易達成一致
接下來講1到10的階段，在這個階段我們公司規模上了一個臺階，不同的業務也在陸續鋪開。在這個階段最大的挑戰是如何做到規範化、規模化，怎麼把團隊塑造成正規軍，這是我們在2015年的時候思考的一些比較重要的問題。
這種挑戰在初創期的時候我們是沒有想過的，甚至有時候我們都在反思我們的文化錯了嗎？這幾年下來我覺得在這個階段主要有幾件事情：
第一，要有文化的自信，我們要去正視企業由小變大的陣痛期，其實這是一個去偽存真的過程，文化裡面有哪些是被別人曲解、誤解的，又有哪些是真正值得保留的，都會展現出來。
第二，核心成員的調整，早期的團隊經過長時間的磨合，彼此之間的溝通方式已經很一致了，但是業務擴展之後，不斷有新的成員加入，這個時候核心團隊的人需要做什麼呢？其實就是在之前的簡單直接的原則上，增加一些換位思考與理解，在包容中合作。這個過程對於核心成員來說也是一個提升。
第三，團隊建設也需要講究體系，講究方法，總結起來就是三統一，思想統一、方向統一、步調統一，這三點在團隊規模比較小的時候能做到，但是當團隊慢慢擴大，再要做到這三點就難了，有可能今天這個部門發了一個政策，其他部門沒有及時同步，導致業務發生問題，我覺得這是1到10的階段要注重的東西。
像土巴兔當前的團隊，應該說也是屬於一家比較典型的互聯網+企業或者O2O企業，公司裡員工的背景差異比較大，平臺崗有來自BAT的，也有傳統家電企業的，業務崗的可能又是來自裝修公司的，怎樣才能做到三統一呢？
我們目前找到了一種比較好的方法，就是共創，怎麼理解呢，比如我們會把公司原來的價值觀跟大家講，就算他無法輕易認同，或者真正理解，但這個事情還是要做。事實上在我們前幾天的實踐中，僅僅花了兩天時間團隊核心成員之間就重新達成一致了。
所以，在這個階段我們還是要把自己的胸懷放開一點，更加包容，去理解不同的人、不同的背景、不同的想法。因為只有在共創的過程中我們才有可能達成一致。
資料：土巴兔於2015年獲得由拉勾網頒發的“2015中國互聯網O2O領域最佳雇主”獎項。