當年， BAT是靠「仰望星空」發展起來的。
那時， 我可以隨便指一片雲彩， 說這片雲彩是我的， 然後就命名為「搜索」；你也可以隨便指一片雲彩， 說這片雲彩是你的， 然後就命名為「社交」；他也可以隨便指一片雲彩， 說這片雲彩是他的， 然後就命名為「電商」…………
逐漸的， 這一片片的雲彩， 他們夯的越來越實， 他們就開始占山為王了。 占山為王之後， 他們又繼續馬不停蹄的跑馬圈地……於是， 他們的雲彩越來越多， 地盤越來也大。
多年後， 互聯網這片星空上的所有雲彩， 都被他們瓜分完畢。
他們被稱為「BAT」。
從此， 中國的互聯網行業構成了一個三家鬥地主的格局。
打開電視， 正在直播BAT鬥地主。 換一個台， 還是BAT在鬥地主， 雖然桌子換了， 買馬的人也換了。 再換一個台， 還是。 再換， 拿著遙控器不停的換， 幾乎所有的台， 都是這三個傢伙在鬥地主。
坐在沙發上看電視的你， 是不是有點審美疲勞？這種審美疲勞延續很多年之後呢？
於是， 大多數人就開始琢磨改劇本的事了。
好事者琢磨許久， 在老劇本的基礎上演繹出了“TABLE”。 其中， TAB是BAT， L指雷軍， E指周鴻禕。 於是， 互聯網牌局從鬥地主變成了炸金花。
後來， “TABLE”又有了2.0版本：“TAB”是BAT，
這都沒什麼， 江湖牌局依舊， 只是想增加選手而已。 好奇的是， 什麼時候能夠夠一桌德撲局， 那才更好玩。
江湖永遠不會缺少血雨腥風。 據可靠消息， 有人在密謀把BAT中的那個B換掉， 原因在於B這兩年露出了掉隊的跡象。 風聲最響的是京東， 目標是把BAT變為JAT。 京東距離百度也就是百億美金的距離了。
B尚未完全掉隊， 就有人急著改朝換代了。 此外， 在小米風頭最勁的歲月， 江湖也曾經有過MAT的動議。
江湖永遠都不會遠去， 但終有一天， 屬於BAT的江湖會老去， 曾經青春熱血， 曾經意氣風發， 曾經五花馬千金裘， 終將老去。 江湖會有新的英雄美人， 新的刀光劍影， 新的愛恨情仇。
這一切， 是劇情的需要， 也是觀眾的需要。 於是， 大家都在尋找新的BAT， 也都希望自己能成為新的BAT。
隨著劇情的發展， TMD橫空出世了。 TMD分別是頭條、美團點評和滴滴， 清一色的少壯派。
3古希臘哲學家泰勒斯說道：「只有那些從不仰望星空的人， 才不會跌入坑中。 」
這句話拿到互聯網產業， 我認為可以這樣翻譯——埋頭苦幹更重要。
因為互聯網的「星空」， 是屬於BAT的。 可以這麼說， 你如果想做一個純線上的平臺型的業務， 肯定是沒戲了， 因為那都是BAT的肉， 你充其量只能喝點湯。
「仰望星空」是沒戲了， 那「腳踏實地」呢？互聯網和實體經濟相結合的那些領域呢？
未來的巨頭會出現在「腳踏實地」的領域嗎？
4「腳踏實地」的服務都有什麼呢？
吃飯？看電影？旅遊？住酒店？理髮？
有一個平臺， 能夠提供一站式的服務， 把上述的「腳踏實地」的需求都解決了。 這個平臺叫「美團點評」。
美團點評以平臺為基礎， 通過到店和外賣這個高頻服務， 帶動酒店、旅遊、親子、婚慶等低頻業務。 美團點評最總、最大的特點是吃喝玩樂一站式的平臺， 不是光做單個細分， 平臺上的2.4億使用者， 他們需要吃飯、看電影、旅遊、住酒店、理髮等， 美團點評用一個平臺能夠提供一站式的服務。
我對這個平臺感興趣， 一開始是由於對王興感興趣。 王興， 是這個平臺的締造者。
5記不清和王興是哪一年認識的了。 下次跟他見面， 我倆得好好回憶一下。 目前我能夠找到的最早的影像資料， 是2008年， 我倆共同做客鳳凰衛視的《一虎一席談》節目。
從上圖可以看出， 那個時候王興的Title， 標的還是「校內網、飯否創始人」。 那個時候的他， 還是一個社交領域的著名的連續創業者。
那一年， 開心網的偷菜遊戲正是如日中天之時， 爆出了母親住院兒子回家偷菜、高速路上停車偷菜等負面報導。 那一期《一虎一席談》， 主題是「社交網路到底是不是毒品」，我和王興，是反方。
飯否那次創業，我本來很看好，結果經歷了人力不可抗拒事件。後來，王興再次踏上創業路，創立了美團。2010年3月4日，美團網上線。
王興創立美團的時候，我在中關村創立並主持的「IT龍門陣」活動也正在最火爆的時候。美團成立一周年之際和一周年半之際，王興在短短半年之內兩次做客「IT龍門陣」，分別是123期和146期。
按照我們的活動設置，慣例是讓嘉賓自己先講會，然後再跟我以及現場觀眾互動。活動時間在兩個小時左右。王興來做客的時候，說什麼也不肯自己講，理由是關於團購這個業務，他也還在摸索中，沒資格大講特講，是來學習交流的。
於是，王興的「IT龍門陣」，是從我們倆的對談開始的。
早年間的王興，就是這樣，不善言談，也不想過多的言談。你跟他坐一下午，如果你不主動，他一下午也就說不了幾句話。
不善言談的人，往往也就意味著這是一個務實的人。人務實，業務也會務實。
創新的火種永不滅，但越來越難，和傳統商業的務實結合，有可能產生不可思議的效應，這就是互聯網不可知的樂趣所在。
6互聯網沒有出現之前，基本上是沒有辦法組織一家複雜度很高的公司的。
因為沒有更多資訊工具、資料工具，基本上是沒法管理一家複雜度很高的公司的。在這之前最複雜的公司就是日本的財團，但是他們本身不是自己一個公司搞這麼複雜，它是通過各種交叉的方式，並不是一個單一的公司，是一個集合體。
這本身就是因為他們在非互聯網時代這種系統不夠發達，資訊工具不夠發達造成的一種解決方案。
所以，互聯網會導致出現比之前更複雜的公司。有了互聯網之後，就有了亞馬遜和美團點評這樣複雜業務結構的公司。
一家公司，如果要包圍這個行業，做很多業務的話，就一定是家複雜業務結構的公司。這樣的公司，有一個關鍵點，就是業務協同。
如果業務之間形成不了協同，團隊之間形成不了協同，那每個業務和團隊都是孤軍奮戰的，就不能把同時做這麼多事情所能產生的價值發揮出來。
如果這樣的話，就不如拆開成為不同的小公司大家各做一小塊的事情。亞馬遜和美團這樣的公司之所以要放在一起做，就是因為放在一起能夠相互之間產生協同效益，是這個協同效益是能夠讓整個經營效益大幅上升，成本大幅下降的。
複雜公司應該怎麼管理呢？要做好架構，基本上是系統架構、產品架構、業務架構、組織架構四個是匹配的才是好的。
更重更要的是，還得滿足「高內聚，低耦合」的標準。耦合是兩個不同的業務和兩個模組之間的交互複雜度。低耦合就是交互複雜度很低，高耦合就是交互複雜度很高。
那好的架構就是導致模組與模組之間，除非必要，否則是不需要交互的，產品不需要交互，業務不要交互，團隊也不要交互。亞馬遜不少業務在推出之前，公司的其它人都不知道怎麼幹的。它的隔離很好，專門的業務的隔離做得非常好。
7常言道：「因為一個人，愛上一座城」。
其實在天使投資階段，也可以這麼說：「因為一個人，投一家公司」。
我買股票有個原則，就是CEO不是創始人的公司，從來不買。雖然這也會錯失一些機會，但也會避免更多損失。我更喜歡那些個性鮮明的能夠和公司一起戰鬥的那些創始人。
王興足夠敏銳，能夠不斷捕捉新的機會：從校內到飯否，從美團到美團點評……
王興足夠有凝聚力，到今天，校內、飯否的早期核心團隊大多都還在美團點評，並擔任核心職位。這是一個讓人十分欽佩的事情——一起創業十年多，核心團隊都沒有流失。
作為中國互聯網行業最著名的連續創業者，王興有他的自己深刻烙印的魅力。
8王興和他的美團點評，其實幹的是一件很艱辛的事兒。
要解決用戶吃飯、看電影、旅遊、住酒店、理髮等等的需求，要用一個平臺提供一站式的服務，多難啊。即使只幹好其中的一件，也是非常困難的。把這麼多事同時幹好，那真是難上加難。
比如吃飯這件事，高頻、不標準化、資訊化程度低、個體地域的巨大差異性等等，都導致了極高的痛苦指數。如果還要外賣的話，那就是痛苦的平方了。
這樣的事，過去是互聯網公司不願意幹的。互聯網更願意幹那些靠技術就可以解決的事兒。
但那是過去的事了。未來新的巨頭，就都必須要幹這些事兒了。
「仰望星空」的事，那都是BAT們的機會，不大可能產生新的巨頭了。新的巨頭，都得「腳踏實地」了。
「腳踏實地」者，才會有自己的話語權，才敢拒絕阿裡，才敢做一個讓BAT緊張和尊敬的對手。]
主題是「社交網路到底是不是毒品」，我和王興，是反方。飯否那次創業，我本來很看好，結果經歷了人力不可抗拒事件。後來，王興再次踏上創業路，創立了美團。2010年3月4日，美團網上線。
王興創立美團的時候，我在中關村創立並主持的「IT龍門陣」活動也正在最火爆的時候。美團成立一周年之際和一周年半之際，王興在短短半年之內兩次做客「IT龍門陣」，分別是123期和146期。
按照我們的活動設置，慣例是讓嘉賓自己先講會，然後再跟我以及現場觀眾互動。活動時間在兩個小時左右。王興來做客的時候，說什麼也不肯自己講，理由是關於團購這個業務，他也還在摸索中，沒資格大講特講，是來學習交流的。
於是，王興的「IT龍門陣」，是從我們倆的對談開始的。
早年間的王興，就是這樣，不善言談，也不想過多的言談。你跟他坐一下午，如果你不主動，他一下午也就說不了幾句話。
不善言談的人，往往也就意味著這是一個務實的人。人務實，業務也會務實。
創新的火種永不滅，但越來越難，和傳統商業的務實結合，有可能產生不可思議的效應，這就是互聯網不可知的樂趣所在。
6互聯網沒有出現之前，基本上是沒有辦法組織一家複雜度很高的公司的。
因為沒有更多資訊工具、資料工具，基本上是沒法管理一家複雜度很高的公司的。在這之前最複雜的公司就是日本的財團，但是他們本身不是自己一個公司搞這麼複雜，它是通過各種交叉的方式，並不是一個單一的公司，是一個集合體。
這本身就是因為他們在非互聯網時代這種系統不夠發達，資訊工具不夠發達造成的一種解決方案。
所以，互聯網會導致出現比之前更複雜的公司。有了互聯網之後，就有了亞馬遜和美團點評這樣複雜業務結構的公司。
一家公司，如果要包圍這個行業，做很多業務的話，就一定是家複雜業務結構的公司。這樣的公司，有一個關鍵點，就是業務協同。
如果業務之間形成不了協同，團隊之間形成不了協同，那每個業務和團隊都是孤軍奮戰的，就不能把同時做這麼多事情所能產生的價值發揮出來。
如果這樣的話，就不如拆開成為不同的小公司大家各做一小塊的事情。亞馬遜和美團這樣的公司之所以要放在一起做，就是因為放在一起能夠相互之間產生協同效益，是這個協同效益是能夠讓整個經營效益大幅上升，成本大幅下降的。
複雜公司應該怎麼管理呢？要做好架構，基本上是系統架構、產品架構、業務架構、組織架構四個是匹配的才是好的。
更重更要的是，還得滿足「高內聚，低耦合」的標準。耦合是兩個不同的業務和兩個模組之間的交互複雜度。低耦合就是交互複雜度很低，高耦合就是交互複雜度很高。
那好的架構就是導致模組與模組之間，除非必要，否則是不需要交互的，產品不需要交互，業務不要交互，團隊也不要交互。亞馬遜不少業務在推出之前，公司的其它人都不知道怎麼幹的。它的隔離很好，專門的業務的隔離做得非常好。
7常言道：「因為一個人，愛上一座城」。
其實在天使投資階段，也可以這麼說：「因為一個人，投一家公司」。
我買股票有個原則，就是CEO不是創始人的公司，從來不買。雖然這也會錯失一些機會，但也會避免更多損失。我更喜歡那些個性鮮明的能夠和公司一起戰鬥的那些創始人。
王興足夠敏銳，能夠不斷捕捉新的機會：從校內到飯否，從美團到美團點評……
王興足夠有凝聚力，到今天，校內、飯否的早期核心團隊大多都還在美團點評，並擔任核心職位。這是一個讓人十分欽佩的事情——一起創業十年多，核心團隊都沒有流失。
作為中國互聯網行業最著名的連續創業者，王興有他的自己深刻烙印的魅力。
8王興和他的美團點評，其實幹的是一件很艱辛的事兒。
要解決用戶吃飯、看電影、旅遊、住酒店、理髮等等的需求，要用一個平臺提供一站式的服務，多難啊。即使只幹好其中的一件，也是非常困難的。把這麼多事同時幹好，那真是難上加難。
比如吃飯這件事，高頻、不標準化、資訊化程度低、個體地域的巨大差異性等等，都導致了極高的痛苦指數。如果還要外賣的話，那就是痛苦的平方了。
這樣的事，過去是互聯網公司不願意幹的。互聯網更願意幹那些靠技術就可以解決的事兒。
但那是過去的事了。未來新的巨頭，就都必須要幹這些事兒了。
「仰望星空」的事，那都是BAT們的機會，不大可能產生新的巨頭了。新的巨頭，都得「腳踏實地」了。
「腳踏實地」者，才會有自己的話語權，才敢拒絕阿裡，才敢做一個讓BAT緊張和尊敬的對手。]