上一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》的一文中， 我總結了美團點評易招黑體質形成的原因， 除了堅持自己獨立發展的道路之外， 最重要的原因就是美團點評戰線拉的太長了， 已經可以用四面出擊來形容， 美團點評現在的業務， 包括了到店餐飲和綜合， 外賣， 機酒， 打車， 短租， 支付， 每一個領域背後都是強敵環伺， 而這些競爭對手比團購時代美團點評的對手更加強大， 也更加難以對付。 招黑並非是因為美團點評APP體驗差， 或者說是做了某些不道德的事情而遭到輿論的廣泛聲討， 比如魏則西事件，
相反， 那些看上去似乎競爭很激烈的公司， 比如百度， 騰訊， 阿裡之間， 卻極少出現公開的互黑和撕逼。 原因在於， 巨頭們看似競爭激烈， 但每一家的核心業務其實並不重疊， 比如阿裡的核心是電商， 百度的核心是搜索， 騰訊的核心是社交和遊戲， 巨頭的某些業務之間， 比如高德地圖和百度地圖， 可能會有交集和摩擦， 但總體來說， 還是相安無事。
所以這也凸顯了一個事實：美團點評讓競爭對手很緊張。
那麼美團點評真的遇到了危機嗎？事實上並沒有，
但可以這麼說， 美團點評的成長， 就是伴隨著競爭和變化， 所以那本王興創業十年的書， 《九敗一勝》， 恰如其分的表達了這種狀態和思考。
出生于1979年的王興， 是一名連續創業者， 2005年推出了校內網；2007年， 他又創辦了飯否網， 2010年， 王興創辦了美團網至今。 校內網、飯否網因為種種原因並沒有成為一家10億美金的獨角獸， 而美團卻一路狂飆， 成為一家影響力千千萬萬人的互聯網巨頭。
那麼美團點評的模式到底是什麼， 以及王興背後的思考是什麼？
美團點評的模式是什麼？
美團點評的模式是什麼， 簡而言之， 美團點評最基礎的模式， 就是通過到店和外賣這兩個高頻服務， 帶動酒店、旅遊、租車、短租等低頻服務， 實現所謂的高頻帶低頻。 最終是覆蓋生活圈子一體化平臺。
我也說過， 美團點評的模式本質上是圍繞消費者構建生活服務圈子， 覆蓋到各種生活消費場景。 在這個過程中， 業務延伸就是兩個方向， 一個是深度， 一個是廣度， 廣度用於擴張業務範圍和邊界， 比如電影， 外賣， 以及要做的金融， 深度是壁壘， 也就是行業競爭力。 這也是美團點評最早確立的T字型的戰略。
在這個過程中， 餐飲是核心， 但餐飲的場景太過於單一， 這就必須在餐飲的基礎上，
克羅齊說， 一切歷史都是當代史， 我們仔細去研究美團點評的歷史， 以及它的基因， 就能比較準確的理解王興以及美團點評為何會選擇這樣一條路。
美團點評的起家， 最早是靠團購起家， 經歷了千團大戰的廝殺最後存活下來， 但團購的概念在中國基本上已經不是風口。 雖然團購在中國依然流行， 但已經是過去式， 如果想繼續發展， 肯定需要找到新的增長點。
如果這三家都失去了各自核心業務， 結果會怎麼樣？
所以市場的不斷變化， 逼迫著美團點評必須去創新和變革， 這是美團點評從團購時代走過來的基因。
美團點評從誕生之處， 就一直處於不斷變化的過程， 從團購不斷進化， 並繁衍孵化出其他業務，
但這個過程中有一個不變， 那就是對於需求的理解， 比如之前團購時代， 美團有一個產品經理， 要做一個秒殺午餐的團購， 美團的負責人仔細研究了這個業務， 發現是偽需求， 於是不同意做， 這個產品經理最後跳槽去了友商， 做了這個項目， 結果不出意料， 這個產品夭折了。
所以在這一點上， 美團和亞馬遜有點像， 在開展一個新業務的時候， 所有的起點都是客戶， 瞭解客戶的需求在哪兒，再看自己做這個事情有沒有優勢和機會，如果答案是肯定的，那麼就會毫不猶豫的進入這個新領域——亞馬遜做kindle，做雲服務，都是基於這樣的考慮。
為什麼美團點評要堅持獨立發展
美團獨立發展的意願很強，除了部分王興的個人性格使然外，還有一個重要的原因是生活圈子服務這門生意，是一個想像力非常大的領域。
以前互聯網沒有用戶畫像這個概念，到了移動互聯網時代，資料的概念開始被重視，也就是用戶行為（可以理解成PC時代的cookie）變得有價值，但現在的資料是割裂的，也就是幾個巨頭app之間的資訊禁運，比如淘寶有使用者購物的資料，百度有使用者搜索的資料，騰訊有社交的資料，但這些資料一方面過於垂直，一方面又不可能共用，導致維度單一，只能在有限的領域內發揮價值。
但美團點評不一樣，生活服務是一個非常泛的概念，從吃喝住行可以細分成無數個場景，美團點評的生活場景的維度很廣，從用車，到旅行，到訂餐，到消費，這意味著什麼，用戶絕大部分時間絕大部分需求，都可以通過美團點評這個平臺來完成。這也是美團點評為什麼在做了外賣、O2O之外，還要做打車，短租，支付。
簡單來說就是用戶需求的有絲分裂。
因為用戶是有粘性和依賴性，一個平臺如果能滿足他的絕大多數需求，那麼用戶遷移的成本就很大，包括美團點評接下來要做的金融，到底都是一樣的。
而在這背後，是全方位資料的沉澱，比如之前美團點評開放了吃喝玩樂大資料，通過這個平臺可以查詢吃喝玩樂的即時資料，主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分類，在這些資料大類下還有二級類細分更多資料，這些資料即時通過中國地圖顯示出來，同時還有細分品類的TOP排行。
其實這只是前端的資料開放，還有TO B的資料沒有開放，考慮到僅美團外賣現在的日訂單量就已經超過了千萬，其實這個資料的規模已經很大了。而且這些資料是具有短期變現的能力，像京東的“京准通”、淘寶的“資料魔方”都是資料開放之後上線的資料工具，商家需要付費才能使用。
其實，生活圈子的資料價值更大，BAT心裡也清楚，因為相當於整合了所有垂直app的資料，如果一個人愛吃什麼餐廳，平均消費多少錢，最喜歡去哪兒旅遊，住什麼酒店，甚至定什麼車，這些資料最後會倒推出一個極其精准的用戶畫像，而這一點，是連BAT都無法做到的。
美團點評戰線拉的過長的另外一個原因在於，美團點評是在做一件顛覆商業規律的事。
這個商業規律是什麼？也就是彼得蒂爾在《從0到1》中寫的，要在垂直行業裡，取得壟斷的地位，這樣才能成功。
這和雷軍所說的單點突破的道理是一樣，事實上， 我們總結過往的互聯網商業歷史，絕大多數的互聯網企業都符合這個規律。
比如BAT，現在的業務都很龐雜，但剛剛開始的時候，都是聚焦於一處，全力成為這個行當裡的老大。或者說，優勢極其明顯的領導者地位。
在鞏固了第一個產品的地位之後，開始進行商業延展，這裡會借助到前面那個優勢產品的資源。比如阿裡是搞定了電商行業的龍頭地位後，才開始真正發力搞以支付寶為核心的互聯網金融生意。騰訊是拿下了IM的龍頭地位後，才開始做遊戲。
但美團點評的業務線，雖然除了外賣其他的都已經盈利，但沒有一個敢說自己已經取得了壟斷地位。所以美團在走一條不同於其他公司的路，如果這條路走通了，往小了說，是長尾需求打敗核心需求，往大了說，這就是打破了長久以往的商業規律，樹立了一種全新的商業模式，足可以寫進商學院的教科書裡。
如果從這個角度來看，我們就能理解為什麼王興不輕易妥協，為什麼要堅持走自己的路，因為一旦成功，它的價值要大於BAT，尤其是線上上的紅利期已經結束，這種線上+線下的生活服務，價值會越來越凸顯。
最後
在王興的內心裡，時間和耐心，才是世界上最偉大的戰士。
瞭解客戶的需求在哪兒，再看自己做這個事情有沒有優勢和機會，如果答案是肯定的，那麼就會毫不猶豫的進入這個新領域——亞馬遜做kindle，做雲服務，都是基於這樣的考慮。為什麼美團點評要堅持獨立發展
美團獨立發展的意願很強，除了部分王興的個人性格使然外，還有一個重要的原因是生活圈子服務這門生意，是一個想像力非常大的領域。
以前互聯網沒有用戶畫像這個概念，到了移動互聯網時代，資料的概念開始被重視，也就是用戶行為（可以理解成PC時代的cookie）變得有價值，但現在的資料是割裂的，也就是幾個巨頭app之間的資訊禁運，比如淘寶有使用者購物的資料，百度有使用者搜索的資料，騰訊有社交的資料，但這些資料一方面過於垂直，一方面又不可能共用，導致維度單一，只能在有限的領域內發揮價值。
但美團點評不一樣，生活服務是一個非常泛的概念，從吃喝住行可以細分成無數個場景，美團點評的生活場景的維度很廣，從用車，到旅行，到訂餐，到消費，這意味著什麼，用戶絕大部分時間絕大部分需求，都可以通過美團點評這個平臺來完成。這也是美團點評為什麼在做了外賣、O2O之外，還要做打車，短租，支付。
簡單來說就是用戶需求的有絲分裂。
因為用戶是有粘性和依賴性，一個平臺如果能滿足他的絕大多數需求，那麼用戶遷移的成本就很大，包括美團點評接下來要做的金融，到底都是一樣的。
而在這背後，是全方位資料的沉澱，比如之前美團點評開放了吃喝玩樂大資料，通過這個平臺可以查詢吃喝玩樂的即時資料，主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分類，在這些資料大類下還有二級類細分更多資料，這些資料即時通過中國地圖顯示出來，同時還有細分品類的TOP排行。
其實這只是前端的資料開放，還有TO B的資料沒有開放，考慮到僅美團外賣現在的日訂單量就已經超過了千萬，其實這個資料的規模已經很大了。而且這些資料是具有短期變現的能力，像京東的“京准通”、淘寶的“資料魔方”都是資料開放之後上線的資料工具，商家需要付費才能使用。
其實，生活圈子的資料價值更大，BAT心裡也清楚，因為相當於整合了所有垂直app的資料，如果一個人愛吃什麼餐廳，平均消費多少錢，最喜歡去哪兒旅遊，住什麼酒店，甚至定什麼車，這些資料最後會倒推出一個極其精准的用戶畫像，而這一點，是連BAT都無法做到的。
美團點評戰線拉的過長的另外一個原因在於，美團點評是在做一件顛覆商業規律的事。
這個商業規律是什麼？也就是彼得蒂爾在《從0到1》中寫的，要在垂直行業裡，取得壟斷的地位，這樣才能成功。
這和雷軍所說的單點突破的道理是一樣，事實上， 我們總結過往的互聯網商業歷史，絕大多數的互聯網企業都符合這個規律。
比如BAT，現在的業務都很龐雜，但剛剛開始的時候，都是聚焦於一處，全力成為這個行當裡的老大。或者說，優勢極其明顯的領導者地位。
在鞏固了第一個產品的地位之後，開始進行商業延展，這裡會借助到前面那個優勢產品的資源。比如阿裡是搞定了電商行業的龍頭地位後，才開始真正發力搞以支付寶為核心的互聯網金融生意。騰訊是拿下了IM的龍頭地位後，才開始做遊戲。
但美團點評的業務線，雖然除了外賣其他的都已經盈利，但沒有一個敢說自己已經取得了壟斷地位。所以美團在走一條不同於其他公司的路，如果這條路走通了，往小了說，是長尾需求打敗核心需求，往大了說，這就是打破了長久以往的商業規律，樹立了一種全新的商業模式，足可以寫進商學院的教科書裡。
如果從這個角度來看，我們就能理解為什麼王興不輕易妥協，為什麼要堅持走自己的路，因為一旦成功，它的價值要大於BAT，尤其是線上上的紅利期已經結束，這種線上+線下的生活服務，價值會越來越凸顯。
最後
在王興的內心裡，時間和耐心，才是世界上最偉大的戰士。