從創業者到行業領袖， 再到橫跨資本市場的投資人， 「紅衣大炮」周鴻禕，
創新商業模式構建護城河很多創業者喜歡對標老一輩企業，
所以我認為， 創業一定要創新。 我最喜歡的一句話叫Think Different， 就是一定要找到一兩個別人沒有想過的創新點。 在這創新點之外， 特別是做硬體或者其他東西， 你要尊重這個行業的規律， 你儘量踩著巨人的肩膀來做。
當年我們做安全時， 大家做殺毒軟體都在賣。 如果我也跟他們一樣去賣殺毒軟體， 他們賣200塊錢， 我便宜點賣50， 是不是我就能做得更好？錯了， 我當時賣25， 我也沒比他們賣得更好。
為什麼？因為你不是第一個了， 你可能是第四個、第五個，
其實當時我做免費的時候， 根本沒有後來大家總結的運籌帷幄、高瞻遠矚、羊毛出在豬身上等等。 實話說， 當年我們也不知道怎麼賺錢， 但實在是黔驢技窮。 所以當時我就在想， 唯一不一樣就是他們收費我們免費， 他們有免費版本我們就終身免費、永遠免費。
當時不僅我的對手認為我瘋了， 我的投資人也都認為我瘋了， 我的投資人都差點求我說， 大哥呀， 您能不能不這麼折騰公司了。 後來我跟投資人講， 我說沒辦法， 我們必須要跟競爭對手不一樣， 哪怕只有一點點不一樣。
事實上， 正是因為這一點點不一樣， 我們才擊敗了所有的對手，
很多人創業， 在創新的時候往往在談概念， 卻忘了創新的內在價值。 我給大家一個建議， 不要去追逐概念， 創新應該是在這兩種基礎之上建立的：
首先， 它要足夠有潛力， 有利可圖， 能帶來增值， 能讓人興奮。 要發現用戶的剛性需求， 發現使用者在用已有產品的過程中不方便、不舒服的地方， 你要把這些不盡如人意的地方做出改變， 提升這個產品的價值。
反過來說， 我不看好那種不可持續的idea， 希望我們不要做這種機會型生意。 這種生意很可怕，
有了創業型商業模式後， 還要從使用者服務、產品創新等維度， 把護城河加深， 提高競爭壁壘。
使用者至上是互聯網思維、互聯網模式的基礎。 到底什麼是用戶？使用者和客戶有什麼區別？在我看來， 使用者需要滿足以下三個特徵， 才能稱為使用者：
用戶不見得向你掏錢。
使用者要經常性地用你的服務或產品。
用戶要和企業之間有連接、有交互。
我們要重視用戶關係， 先為自己找到一批用戶， 這些用戶願意跟你保持長期聯繫， 這成為互聯網企業發展的基礎。 此後，
二是在產品體驗上做創新
獲取用戶很重要， 但是怎麼獲取用戶， 怎麼讓用戶尊敬我們、信任我們， 最重要的就是要靠做體驗：
第一， 體驗一定要可被感知， 必須要實實在在把產品做好， 使用者用起來才能感覺到。
第二， 體驗一定要超出預期。 現在是一個選擇過剩的年代， 產品同質化特別嚴重。 過去我們賣的是功能和價值， 但今天賣的是一種超越用戶預期的能力。 如果不能做到技術的持續創新， 在科技行業是難以為繼的。 所以， 在下一輪浪潮來臨時， 每個創業者都應該是準備好的。
第三， 產品設計要鎖定使用者需求。 很多成功的產品， 是強需求， 所以才會有用戶， 並且用戶不斷的提要求， 不斷的持續改進體驗，體驗越改進越好，最後就成功了。用戶體驗的核心不是設計，而是用戶需求；用戶體驗都在細節，做體驗一定要關注細節；用戶體驗一定要聚焦，傷其十指，不如斷其一指。
總之，在體驗為王的時代，誰能夠掌握好體驗的力量，從小處可以改善一個產品，可以做出一個受歡迎的產品；從大處講，甚至能顛覆一個產業，可以改變一個格局。
先組建團隊，後打磨產品雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確「要找一群相當靠譜的人」。於是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什麼別人能找到合適的合夥人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。
在小米創辦四年後，成為了徐小平口中「人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司」。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業、最合適的合夥人，必須花費精力和時間。
我找合夥人的準則，一定是要找最優秀的人，最會學習的人，也就是約伯斯口中的A級人才。比如，在手機的研發團隊中，我需要具有創造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善於學習，是很難完成這項工作的。
要成功就一定要和很多人合作。我認為跟好的合夥人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力；你覺得既能毫無後顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合夥到老。
合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。在遇到不可多得的人才時，我一定會把員工變成合夥人，將他的利益與公司利益綁定在一起，大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋掉的價值。特別是在公司成立之初就要開始琢磨。
360從一開始就做了員工持股計畫，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。
用領導力駕馭更大的事業打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。
客觀的說，我跟馬雲是有差距的，如果比懂技術、懂產品，可能馬雲不如我。但是馬雲更懂領導力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業。
最近我常在思考一個問題，現實中有兩種領導做派：
一種是「強勢型」，領導很能幹，什麼事都有主意，底下人只要照辦就行；
另一種是「無為而治型」，領導越弱，底下人就成長得越好。
既然道理都對，然後我就思考該走哪條路呢？這對我是個挺大的問題！希望說到這個大家不要笑話我，因為在今天的商業社會裡，說實話是不受待見的。現在傳遞的資訊吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思
不斷的持續改進體驗，體驗越改進越好，最後就成功了。用戶體驗的核心不是設計，而是用戶需求；用戶體驗都在細節，做體驗一定要關注細節；用戶體驗一定要聚焦，傷其十指，不如斷其一指。總之，在體驗為王的時代，誰能夠掌握好體驗的力量，從小處可以改善一個產品，可以做出一個受歡迎的產品；從大處講，甚至能顛覆一個產業，可以改變一個格局。
先組建團隊，後打磨產品雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確「要找一群相當靠譜的人」。於是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情，但為什麼別人能找到合適的合夥人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。
在小米創辦四年後，成為了徐小平口中「人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展最快的公司」。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專業、最合適的合夥人，必須花費精力和時間。
我找合夥人的準則，一定是要找最優秀的人，最會學習的人，也就是約伯斯口中的A級人才。比如，在手機的研發團隊中，我需要具有創造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善於學習，是很難完成這項工作的。
要成功就一定要和很多人合作。我認為跟好的合夥人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力；你覺得既能毫無後顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合夥到老。
合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要。在遇到不可多得的人才時，我一定會把員工變成合夥人，將他的利益與公司利益綁定在一起，大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大於被稀釋掉的價值。特別是在公司成立之初就要開始琢磨。
360從一開始就做了員工持股計畫，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。從員工轉變為合夥人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。
用領導力駕馭更大的事業打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。
客觀的說，我跟馬雲是有差距的，如果比懂技術、懂產品，可能馬雲不如我。但是馬雲更懂領導力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業。
最近我常在思考一個問題，現實中有兩種領導做派：
一種是「強勢型」，領導很能幹，什麼事都有主意，底下人只要照辦就行；
另一種是「無為而治型」，領導越弱，底下人就成長得越好。
既然道理都對，然後我就思考該走哪條路呢？這對我是個挺大的問題！希望說到這個大家不要笑話我，因為在今天的商業社會裡，說實話是不受待見的。現在傳遞的資訊吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思