5月24日下午，
由小飯桌、凡卓資本主辦的“中國金融創新創業峰會保險行業論壇”在北京四季酒店舉行。
會上，
水滴互助創始人沈鵬分享了《追尋醫療支付的風控核心》為主題的演講，
創客貓作為合作媒體到場進行圖文直播。
水滴互助創始人兼CEO 沈鵬
沈鵬表示，
隨著消費的升級，
每個人對自己健康的關注，
對大病的危機意識是越來越強的，
這引發了他對醫療的關注——一個人生病了誰來為他支付？並且一直關注保險的沈鵬發現中國保險發展狀況並不如其他國家，
但看到國內消費升級的變化和機會，
最終堅定了沈鵬在互聯網保險這個領域創業的決心。
對於目前很多用戶沒有醫療保險意識的狀況， 沈鵬表示一定要從用戶真實的需求出發來做廣義的保險， 而不是狹義的保險， 並從兩個方向的業務佈局。 一個是事前的保障， 給用戶提供未雨綢繆的水滴互助和水滴保險，
沈鵬表示， 風控是核心競爭力。 首先風控最基本的保障是自己的團隊和公司的價值觀。 第二個層面是風控手段。 對於未來的風控閉環， 沈鵬將在兩方面發力， 一個是人工智慧方向， 一個是醫療支付加醫療服務的深度經營協同方向。 他認為做醫療支付一定要和醫療服務相結合， 無論是掛號、預約、還是問診， 都要深入醫療服務機構裡。
對於目前金融行業如何積極擁抱監管， 沈鵬在圓桌對話時也給出答案。 他表示， 監管局也是經歷行業內很多的挑戰而實施監管的，
以下為沈鵬演講實錄：（經創客貓編輯， 有所刪減）
沈鵬：
我們公司的創業初衷很簡單。 我當時在美團外賣工作， 看到了一個非常普遍的現象， 就是食品安全問題越來越多、空氣品質越來越差， 這些導致重大疾病的發病概率越來越高， 並且年輕化的趨勢越來越明顯。 隨著消費升級， 大家對健康的關注和對大病的危機意識越來越強， 這引發了我對醫療的關注——一個人生病了誰來為他支付？
2016年1月我提出離職， 要自己創業， 做當前的水滴公司。 我家人是做保險的， 我一直關注保險領域， 我覺得健康險的核心價值是為老百姓提供醫療支付，
大家樹立一個目標就像爬珠穆朗瑪峰一樣， 從南坡能上， 從北坡也能上， 但是找到一個很好的切入點很重要。 當時我們看到互聯網醫療環境不錯， 但是國內做保險電商的產品供給定價比較高， 毛利占比較高， 購買門檻比較高， 這導致很多用戶不是太願意買單。
在我看來， 經營保險另外一個跟電商對標的指標就是履約。 你會發現面對老百姓的普惠式消費型保險， 在我們剛創業的時間點， 大部分還都是理賠方式是報銷型的健康險。 這個制度的最大問題是你得先有錢治病再去報銷， 這對於很多中國人來說也是痛點，可能病治著沒錢治了，保險還沒有報。
做好電商還有一個重要要素是平臺和用戶的“連接”，我們理解的好的“連接”是需要使用者和保險平臺直接達成交易。但是目前大部分平臺即使是通過網上賣保險，保險銷售方式還是通過協力廠商平臺來分銷。比如在攜程買機票，在意外保的地方打勾，但是沒有給用戶通知，用戶對保險平臺沒有感知。
圍繞電商的幾個要素——供給、履約和用戶的連接，我們也在想如何在幾大環節上創新突破，能夠讓用戶更容易接受保險這個事情，能夠讓交易更加有效率。我們用互助保障作為業務切入點。其實互助保障並不是商業保險，而是公益基金的方式做保險。在定位上，我們想成為新型消費者心目中的健康醫療品牌。
隨著公司的發展，我們對用戶的理解越來越深刻，我們重新捋了業務方向，即一定要從用戶真實的需求出發來做廣義的保險，而不是狹義的保險。在我來看，回應用戶需求，在他治療重大疾病的時候，給他提供高效的醫療基金，能做到這個事情就把保險效果就達到了。
目前很多用戶沒有醫療保險意識，既使是用戶買保險了，也不一定續保，於是我們發展了兩個方向的業務佈局。一個是事前的保障，給用戶提供未雨綢繆的水滴互助和水滴保險，另外一個是事後救助的水滴籌，無論用戶有沒有買商業健康險，有沒有參加互助，只要用戶缺乏醫療資金，我們就給他提供水滴籌這個籌款工具，讓他通過社交網路籌到治病錢。
先講講事前保障業務。過去幾年，國內To C的網路互助平臺裡面我們是發展最快的幾家之一，成立一年多的時間，我們已經發展了累計250萬的付費用戶，接近70%的用戶會二次購買或者是繼續充值付費，這個比例非常高。
我們為什麼要從網路互助切入？剛剛我提到電商要素有三個觀點：一個是供給，一個是履約，一個是和用戶的連接。從這個角度來看，網路互助其實是可以更靈活地打造粘合使用者需求的產品。大部分針對網路使用者的產品都非常單一，就是做爆品，但是產品不夠多，使用者很難瞭解。我們幾款爆品全是瞭解用戶需求，抗癌、意外並列的，只要用戶花9塊錢就可以體驗我們的產品，我們把保費碎片化了，不同的價格對應不同的保險。這是供給。
另外，我們水滴互助履約是什麼？水滴互助本身不是保險，但是和保險不衝突，用戶買了健康保險以後不耽誤買水滴互助，並且水滴互助在會員達到規模及格線的時候賠付額都是定額，用戶買了報銷型保險，也不耽誤買水滴互助。
當前我們的賠付每個月平均兩次左右，一年接觸20幾次，其實非常高頻。每次產生賠付時，用戶增長速度就會非常高。拿最近幾次的例子來講，上次賠付完成之後，當天和第二天平均增長了接近兩萬個用戶，這些新增用戶，大部分都是來自於口碑傳播。
水滴互助上線11個月，截止到今天一共給26個會員援助了214萬元人民幣。讓用戶產生更多的複購，產生更多的推薦，才會有無數的用戶為我們代言。
截止到今年4月底我們累計了246萬購買互助保障。這個過程中我們還是走了一些彎路，頭幾個月增長非常快，當時公司剛剛成立，沒有知名度和太多客戶，我們在今日頭條、美團外賣紅包、騰訊的廣點通體系做了投放。但是後來我們知道一個道理——資深用戶是口碑帶來的，並不是管道帶來的。我們給每個用戶打標籤，後續跟蹤使用者的互助情況，以及使用者邀請過來的好友情況，我們對此進行排序，發現口碑傳播是放在第一位的，只有把服務做好，讓使用者發自內心地信任我們平臺，認同我們產品，這才是我們的任務。
我們後來發現其他的行銷管道裡面，效果也不錯，但是我們還是控制了投放比例，以口碑傳播為主線。並且長期來講我們應該在口碑傳播上發更大的力，讓用戶在朋友圈為我們代言。
我們的另一個業務是水滴籌，也就是事後救助業務。像剛剛我說我們要做廣義的保險，就是從用戶出發，解決用戶兩個需求，並不糾結於我們到底是做網路保險還是互助業務，更重要的是讓用戶面對重大疾病的時候能夠快速拿到治病錢。
當前水滴籌做的業務非常集中，專注於大病籌款，一個人得了病，我們幫他做資訊發佈。站在風控角度和可控的角度，我們要堅定地做基於社交的無償的大病籌款。因為我們覺得這個我們能hold住，只有hold住才能維持品牌傳播。
啟動水滴籌業務其實是一個巧合，當時水滴互助剛剛啟動兩個月，突然間有一個客戶給我們打電話，他說“我投了水滴互助但是我沒有過觀察期，我現在得了大病，水滴互助能不能幫我做一個頁面籌款？”接到這個電話我們很想幫他，但是我們要聚焦，水滴互助才啟動兩個來月，一定要把互助業務做透。當時我們就找到很多做大病救助業務的平臺尋求合作，能否幫助我們會員籌款，我們聯繫了幾家他們都把我們當成競爭對手，說你們做的和我們未來方向差不多，這導致我們覺得“不行，我們自己做個小工具吧”，當有人真的需要籌款時我們認證了幫他轉發和張羅。
剛開始在6、7月份零零散散地幫助幾個大病者，去年6月到11月，我們陸陸續續幫幾百人籌到了治病錢。12月的時候我們開始複盤，我們就在想，從用戶角度出發，水滴籌，當時的名字叫水滴愛心籌，是一個和互助並不衝突的事情，這兩個業務互補，用戶有互助也依然可能缺乏治病錢，中國很多公益基金會都是罕見病主題、兒童病主題，但是對大病的關注非常少。當時我們和中國社會福利基金會達成合作，他們幫我們做風控，因為這個業務，我們找到了很多成就感，這個業務時刻提醒我們為使用者服務，從使用者出發。
我們在前兩個月追求使用者規模，不停地關注增長怎麼樣，但是很長一段時間忽略了用戶的真實需求，他面對重大疾病的時候需要怎樣才能讓疾病治得更高效，在接觸了很多大病患者之後，這種只關注增長的方式反而引起了我們很多思考。今年1月更名為水滴籌正式啟動到現在，無形中我們幫了4萬多名沒有醫療資金的大病患者，近2000萬人參與付費支援。
當前我們公司的中短期戰略是以水滴互助、水滴籌雙平臺增加和用戶的連接，圍繞健康和保險相關的工具，提升用戶觸點，提供商業保險和健康服務，現在我們在商業保險和健康服務上已經實現盈利了。
我們水滴籌所在的這個領域也有激烈的競爭。我原本以為公益這個事情，天生就是與世無爭的，但是互聯網同行的惡性競爭讓我們實現了快速成長，讓我們思考如何更好地服務使用者。
面對競爭和發展，我覺得還是要回歸本質，打鐵還得自身硬。到底醫療支付的核心是什麼，是你的PR能力，還是說你的什麼能力？我們始終認為是我們的風控能力，無論是籌款業務還是預付費業務。互聯網保險的品牌和用戶信任非常關鍵。你的品牌做不好，用戶不信任你，他就不會買單，甚至買單之後也不會續費。要想真正把品牌做起來，最重要的還是風控。
風控的核心是什麼？我分幾個層面給大家分析一下，也分享一下我們內部的理解。首先風控最基本的保障是我們的團隊和公司的價值觀。團隊和價值觀大家聽了可能是很泛的概念和很虛的事情，但是人人都說團隊和價值觀很重要，就說明這個確實重要。我們公司現在有100多人，無論是電話面試還是當面面試，都要看這個人的價值觀是否和我們的業務匹配，是否認同我們的業務和公司的大框架。
第二個層面是風控手段。時間有限，我拿我們水滴互助業務舉例，簡單地講幾個關鍵點，第一個是觀察期，用戶來付款支付加入我們時，我們會對接到合作的風控平臺，來進行初步的判斷和驗證，給用戶打個標籤。並且進來之後他要有一個180天的觀察期，盡最大概率排除逆向選擇。
當水滴互助會員遭遇重大疾病來申請賠付時，我們還有三重審核，第一層是我們自己的審核，第二層是外部合作方，有保險公估公司或調查聯盟等公司做二重實地調查風控，第三檔是水滴互助通過相關會員公示全民參與做風控。
水滴籌的風控最重要的是在產品線的設計上。只要解決用戶痛點，我們寧願緩著點來也要把過程把握好。首先我們提供給用戶的是工具，不對用戶進行背書，但是我們工具有幾大設計點，第一是說籌款者朋友們要為他背書和證實，我們頁面有一個證實功能。另外一個是高品質的審核團隊，我們這100多人裡面有將近一半是做籌款審核，另外一半人做社交、風控和其他。
對於未來的風控閉環我們在兩方面發力，一個是人工智慧方向，一個是醫療支付加醫療服務的深度經營協同方向。這兩個在驗證患者病情上，能夠提高一個等級的精准度，包括基於社交關係和使用者動態資料的黏性分析上也有了很好的風控手段。
另外，做醫療支付一定要和醫療服務相結合，無論是掛號、預約、還是問診，都要深入醫療服務機構裡，比如和診所、醫院的資料打通。今天要給大家講的就是這些！
這對於很多中國人來說也是痛點，可能病治著沒錢治了，保險還沒有報。做好電商還有一個重要要素是平臺和用戶的“連接”，我們理解的好的“連接”是需要使用者和保險平臺直接達成交易。但是目前大部分平臺即使是通過網上賣保險，保險銷售方式還是通過協力廠商平臺來分銷。比如在攜程買機票，在意外保的地方打勾，但是沒有給用戶通知，用戶對保險平臺沒有感知。
圍繞電商的幾個要素——供給、履約和用戶的連接，我們也在想如何在幾大環節上創新突破，能夠讓用戶更容易接受保險這個事情，能夠讓交易更加有效率。我們用互助保障作為業務切入點。其實互助保障並不是商業保險，而是公益基金的方式做保險。在定位上，我們想成為新型消費者心目中的健康醫療品牌。
隨著公司的發展，我們對用戶的理解越來越深刻，我們重新捋了業務方向，即一定要從用戶真實的需求出發來做廣義的保險，而不是狹義的保險。在我來看，回應用戶需求，在他治療重大疾病的時候，給他提供高效的醫療基金，能做到這個事情就把保險效果就達到了。
目前很多用戶沒有醫療保險意識，既使是用戶買保險了，也不一定續保，於是我們發展了兩個方向的業務佈局。一個是事前的保障，給用戶提供未雨綢繆的水滴互助和水滴保險，另外一個是事後救助的水滴籌，無論用戶有沒有買商業健康險，有沒有參加互助，只要用戶缺乏醫療資金，我們就給他提供水滴籌這個籌款工具，讓他通過社交網路籌到治病錢。
先講講事前保障業務。過去幾年，國內To C的網路互助平臺裡面我們是發展最快的幾家之一，成立一年多的時間，我們已經發展了累計250萬的付費用戶，接近70%的用戶會二次購買或者是繼續充值付費，這個比例非常高。
我們為什麼要從網路互助切入？剛剛我提到電商要素有三個觀點：一個是供給，一個是履約，一個是和用戶的連接。從這個角度來看，網路互助其實是可以更靈活地打造粘合使用者需求的產品。大部分針對網路使用者的產品都非常單一，就是做爆品，但是產品不夠多，使用者很難瞭解。我們幾款爆品全是瞭解用戶需求，抗癌、意外並列的，只要用戶花9塊錢就可以體驗我們的產品，我們把保費碎片化了，不同的價格對應不同的保險。這是供給。
另外，我們水滴互助履約是什麼？水滴互助本身不是保險，但是和保險不衝突，用戶買了健康保險以後不耽誤買水滴互助，並且水滴互助在會員達到規模及格線的時候賠付額都是定額，用戶買了報銷型保險，也不耽誤買水滴互助。
當前我們的賠付每個月平均兩次左右，一年接觸20幾次，其實非常高頻。每次產生賠付時，用戶增長速度就會非常高。拿最近幾次的例子來講，上次賠付完成之後，當天和第二天平均增長了接近兩萬個用戶，這些新增用戶，大部分都是來自於口碑傳播。
水滴互助上線11個月，截止到今天一共給26個會員援助了214萬元人民幣。讓用戶產生更多的複購，產生更多的推薦，才會有無數的用戶為我們代言。
截止到今年4月底我們累計了246萬購買互助保障。這個過程中我們還是走了一些彎路，頭幾個月增長非常快，當時公司剛剛成立，沒有知名度和太多客戶，我們在今日頭條、美團外賣紅包、騰訊的廣點通體系做了投放。但是後來我們知道一個道理——資深用戶是口碑帶來的，並不是管道帶來的。我們給每個用戶打標籤，後續跟蹤使用者的互助情況，以及使用者邀請過來的好友情況，我們對此進行排序，發現口碑傳播是放在第一位的，只有把服務做好，讓使用者發自內心地信任我們平臺，認同我們產品，這才是我們的任務。
我們後來發現其他的行銷管道裡面，效果也不錯，但是我們還是控制了投放比例，以口碑傳播為主線。並且長期來講我們應該在口碑傳播上發更大的力，讓用戶在朋友圈為我們代言。
我們的另一個業務是水滴籌，也就是事後救助業務。像剛剛我說我們要做廣義的保險，就是從用戶出發，解決用戶兩個需求，並不糾結於我們到底是做網路保險還是互助業務，更重要的是讓用戶面對重大疾病的時候能夠快速拿到治病錢。
當前水滴籌做的業務非常集中，專注於大病籌款，一個人得了病，我們幫他做資訊發佈。站在風控角度和可控的角度，我們要堅定地做基於社交的無償的大病籌款。因為我們覺得這個我們能hold住，只有hold住才能維持品牌傳播。
啟動水滴籌業務其實是一個巧合，當時水滴互助剛剛啟動兩個月，突然間有一個客戶給我們打電話，他說“我投了水滴互助但是我沒有過觀察期，我現在得了大病，水滴互助能不能幫我做一個頁面籌款？”接到這個電話我們很想幫他，但是我們要聚焦，水滴互助才啟動兩個來月，一定要把互助業務做透。當時我們就找到很多做大病救助業務的平臺尋求合作，能否幫助我們會員籌款，我們聯繫了幾家他們都把我們當成競爭對手，說你們做的和我們未來方向差不多，這導致我們覺得“不行，我們自己做個小工具吧”，當有人真的需要籌款時我們認證了幫他轉發和張羅。
剛開始在6、7月份零零散散地幫助幾個大病者，去年6月到11月，我們陸陸續續幫幾百人籌到了治病錢。12月的時候我們開始複盤，我們就在想，從用戶角度出發，水滴籌，當時的名字叫水滴愛心籌，是一個和互助並不衝突的事情，這兩個業務互補，用戶有互助也依然可能缺乏治病錢，中國很多公益基金會都是罕見病主題、兒童病主題，但是對大病的關注非常少。當時我們和中國社會福利基金會達成合作，他們幫我們做風控，因為這個業務，我們找到了很多成就感，這個業務時刻提醒我們為使用者服務，從使用者出發。
我們在前兩個月追求使用者規模，不停地關注增長怎麼樣，但是很長一段時間忽略了用戶的真實需求，他面對重大疾病的時候需要怎樣才能讓疾病治得更高效，在接觸了很多大病患者之後，這種只關注增長的方式反而引起了我們很多思考。今年1月更名為水滴籌正式啟動到現在，無形中我們幫了4萬多名沒有醫療資金的大病患者，近2000萬人參與付費支援。
當前我們公司的中短期戰略是以水滴互助、水滴籌雙平臺增加和用戶的連接，圍繞健康和保險相關的工具，提升用戶觸點，提供商業保險和健康服務，現在我們在商業保險和健康服務上已經實現盈利了。
我們水滴籌所在的這個領域也有激烈的競爭。我原本以為公益這個事情，天生就是與世無爭的，但是互聯網同行的惡性競爭讓我們實現了快速成長，讓我們思考如何更好地服務使用者。
面對競爭和發展，我覺得還是要回歸本質，打鐵還得自身硬。到底醫療支付的核心是什麼，是你的PR能力，還是說你的什麼能力？我們始終認為是我們的風控能力，無論是籌款業務還是預付費業務。互聯網保險的品牌和用戶信任非常關鍵。你的品牌做不好，用戶不信任你，他就不會買單，甚至買單之後也不會續費。要想真正把品牌做起來，最重要的還是風控。
風控的核心是什麼？我分幾個層面給大家分析一下，也分享一下我們內部的理解。首先風控最基本的保障是我們的團隊和公司的價值觀。團隊和價值觀大家聽了可能是很泛的概念和很虛的事情，但是人人都說團隊和價值觀很重要，就說明這個確實重要。我們公司現在有100多人，無論是電話面試還是當面面試，都要看這個人的價值觀是否和我們的業務匹配，是否認同我們的業務和公司的大框架。
第二個層面是風控手段。時間有限，我拿我們水滴互助業務舉例，簡單地講幾個關鍵點，第一個是觀察期，用戶來付款支付加入我們時，我們會對接到合作的風控平臺，來進行初步的判斷和驗證，給用戶打個標籤。並且進來之後他要有一個180天的觀察期，盡最大概率排除逆向選擇。
當水滴互助會員遭遇重大疾病來申請賠付時，我們還有三重審核，第一層是我們自己的審核，第二層是外部合作方，有保險公估公司或調查聯盟等公司做二重實地調查風控，第三檔是水滴互助通過相關會員公示全民參與做風控。
水滴籌的風控最重要的是在產品線的設計上。只要解決用戶痛點，我們寧願緩著點來也要把過程把握好。首先我們提供給用戶的是工具，不對用戶進行背書，但是我們工具有幾大設計點，第一是說籌款者朋友們要為他背書和證實，我們頁面有一個證實功能。另外一個是高品質的審核團隊，我們這100多人裡面有將近一半是做籌款審核，另外一半人做社交、風控和其他。
對於未來的風控閉環我們在兩方面發力，一個是人工智慧方向，一個是醫療支付加醫療服務的深度經營協同方向。這兩個在驗證患者病情上，能夠提高一個等級的精准度，包括基於社交關係和使用者動態資料的黏性分析上也有了很好的風控手段。
另外，做醫療支付一定要和醫療服務相結合，無論是掛號、預約、還是問診，都要深入醫療服務機構裡，比如和診所、醫院的資料打通。今天要給大家講的就是這些！