春季肥早開始了， 有的地區各種原因都快賣下去了。 群裡整天忙著有要貨的、有諮詢的、有發牢騷的， 無聊的時候， 便會有人聊起農資經銷商的各類標準， 整理一下發現， 原來農資經銷商若要做好還真是需要點水準的。
一、要有資源， 包括現金資源和人脈資源。
這個是最基本的， 常識性東西， 不多贅述。 老經銷商也許開始創業時手無分文， 那時有廠家鋪貨政策， 現在沒有了， 所以要有資金， 資金從哪裡來， 一則是自己的， 一則是別人的， 也就是自己客戶的， 客戶就是自己的人脈資源轉化過來的。
二、要有鼓動能力。
要說鼓動能力， 農資經銷商都有自己的一把刷子， 都不會在場面上認為自己沒有這個能力。 不然那麼多進貨資金和那麼多下級人脈資源是怎麼拉過來的。 偏偏這個時候， 這些能力都是屬於標配了， 如買一輛車都是四個輪子一個殼子， 再加個天窗， 加個倒車雷達就是標配了。 現在的鼓動能力是需要高配的， 能把自己的人脈資源統統調動起來跟著自己的腳步走， 能把廠家業務叫過來乖乖為自己服務， 能一聲喊到底， 說幹就幹才叫高配的鼓動能力。
三、要有技術水準， 主要是行銷水準。
普通的農資經銷商有等靠要的習慣， 不管是促銷政策還是宣傳方式， 往往寄希望於廠家， 看廠家有什麼樣的促銷意向才相應做決策，
當前的農資經銷商已然不是隨便拉支隊伍從廠家進了貨， 再賣給農民的貨物倒運員了， 更多的是專業的公司化經營的老闆了。 而為什麼這樣的公司化經營的農資經銷商不是強調管理水準而是行銷水準呢？原因有二：一是大多數的公司化經營農資經銷商更需要在自己地盤上突出市場佔有率， 五十戶的村子裡你的產品被二十戶使用了還是三十戶使用了還是全使用了，
四、要有捨得精神。
很多經銷商都在講捨得， 有人講農資經銷商在自己群裡天天定時發個紅包給自己下屬叫捨得， 講幾句好話送誰點促銷品是捨得， 這與捨得精神相差太遠了， 可以說這樣的捨得任何人都在做，
真正的捨得是大舍大得。 農資經銷商手下兄弟小的有幾十人吧， 多的可能有幾百人， 管理起來雖說政策是一樣的， 但總有互藏貓膩的地方， 重這個輕那個的事時有發生的。 講一個故事吧， 有個農資經銷商去年有政府專案， 政府一噸補貼500塊， 先頭就跟底下講好了補貼完了1200噸， 然後進價提高500塊再銷售， 很顯然， 如果根據市場狀況， 進價提高500塊後可能幾乎沒利潤了， 能銷多少很難說。 結果是， 在銷完1200噸補貼肥後， 他突然給一個政策， 說進價不變， 他將利潤全部讓出去， 市場價格自然不變， 結果又銷了800噸。 底下人跟著受了益， 為經銷商的決策點了贊， 這幫人哪個能棄之而去， 而經銷商自己雖然只是失去了800噸的利潤，
五、要有一點社交水準。
與前頭的鼓動能力還是有區別的。 鼓動能力是指鼓動手下的鼓動用戶的， 而社交水準卻體現在與同行的交往和與廠家的交往上。 廠家看經銷商好壞其實關注的還是銷量， 很少關注實際市場潛力的， 在這裡儘量不要被人拍磚， 有的廠家業務會不高興， 其實廠家管理都是有漏洞的， 雖說業務政策是要向潛力市場靠攏的， 但廠家業務人員的輪流調換很容易使廠家潛力政策流產的。 這就是經銷商要懂得一點社交水準向廠家要政策的資本， 也算是要脅廠家的一個辦法。這裡講的社交水準並不指利用小恩小惠結交廠家業務做掏空公司的下作做法。
從當前看，農資經銷商之間還是關係比較過得去的，各做各的，或者互通有無，都很正常了。兩者之間搞點社交倒是必須的，比如在宣傳方式上、政策模式上做點溝通，更能體現社交對於銷售的重要性，當然時間性的掌握就是決定勝負的關鍵了。
六、產品選擇的正確性。
這裡只強調一點，產品選擇作為經銷商的第一關，重在適合，而不在於多少。比如一個上百人隊伍的經銷商他的產品肯定是品牌搭配的，高中低檔搭配的，而普通經銷商的產品選擇只能做一個或者兩個品牌，不能再多，多則亂，多則都不上量，都不精，這是已經事實證明出來的。產品不能隨便換，這也是大忌，好的農資經銷商決不會隨意更換品牌。
七、懂一點戰略，知道什麼是能讓自己發展的。
行內都在講，買賣不好做了，市場競爭惡劣，產品同質化，價格透明化等等。但為什麼有的還是做得風聲水起，有的無力支撐。一個朋友做山東一個品牌，單價在行業裡算貴的，幾年了都上不了量，但他仍舊在做，好賴是有逐步增量。問他為什麼選擇這一品牌，他告訴我自己是做玉米種子的，在當地有十萬畝以上的市場，從沒有出過什麼品質問題，而代理這個品牌肥料，主要是瞄著它的品質穩定，沒有過任何負面影響，而且價格高正合了他做高端品牌的意圖，即使暫時做不上量，但通過玉米種子的管道，還是逐步會影響一大群用戶，所以他不怕做不好。這就是戰略，知道自己這樣做最終要有什麼樣的結果。
相比之下，一些農資經銷商卻越做越不知道自己為什麼銷不上量，賺不到錢了。拿住一個品牌年年都是死套路，年前訂貨，年後銷貨，適當時壓貨，緊俏時漲價，這已經不是現代農資經銷商突出重圍的戰略操作了，而只是農資銷售的一個常規而已。跳不出常規，就是沒有戰略，不知道自己如何發展，這樣的經銷商必死。
八、服務升級，不是簡單的買進賣出。
好多農資經銷商還是局限在簡單的商品買進賣出，心裡想的也只是年年從中賺點微薄差價，敢談到轉型升級的，也只是其中一少部分而已。其實農資經銷商服務升級，並不一定是要做多大做多強，而首先是在公司化經營上做文章，讓自己的生意做得正規化，才能吸引如今的種植大戶，不讓大戶們跳開經銷商去直接對廠。談服務在這裡就至關重要了，沒有技術服務的行銷終會讓客戶越來越少，為什麼？因為當前種植大戶們真的缺少技術支撐，他們想要有人來指導，哪怕出錢都行，但不知道誰有這個能耐。所以農資經銷商要拿出相當的人才物力財力來培養維護專業植保人員，做大戶和百姓的種植指導，才能在將來的行銷競爭中立於不敗之地。帶著技術的農資經銷商永遠不會落伍。
想想看，作為幾十年的農資經銷商，在當前遇到了幾乎都很難堪的境地，不是誰的錯，是傳統銷售遇上了迅速改變的行業變革，我感覺是好事，能很快分辨出哪些是適合的，哪些是應該被淘汰的，這對農資經銷商來說就不是陣痛了，而是立馬需要改變，對農資管道整合和行業行銷進步是有絕對促進作用的。
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也算是要脅廠家的一個辦法。這裡講的社交水準並不指利用小恩小惠結交廠家業務做掏空公司的下作做法。從當前看，農資經銷商之間還是關係比較過得去的，各做各的，或者互通有無，都很正常了。兩者之間搞點社交倒是必須的，比如在宣傳方式上、政策模式上做點溝通，更能體現社交對於銷售的重要性，當然時間性的掌握就是決定勝負的關鍵了。
六、產品選擇的正確性。
這裡只強調一點，產品選擇作為經銷商的第一關，重在適合，而不在於多少。比如一個上百人隊伍的經銷商他的產品肯定是品牌搭配的，高中低檔搭配的，而普通經銷商的產品選擇只能做一個或者兩個品牌，不能再多，多則亂，多則都不上量，都不精，這是已經事實證明出來的。產品不能隨便換，這也是大忌，好的農資經銷商決不會隨意更換品牌。
七、懂一點戰略，知道什麼是能讓自己發展的。
行內都在講，買賣不好做了，市場競爭惡劣，產品同質化，價格透明化等等。但為什麼有的還是做得風聲水起，有的無力支撐。一個朋友做山東一個品牌，單價在行業裡算貴的，幾年了都上不了量，但他仍舊在做，好賴是有逐步增量。問他為什麼選擇這一品牌，他告訴我自己是做玉米種子的，在當地有十萬畝以上的市場，從沒有出過什麼品質問題，而代理這個品牌肥料，主要是瞄著它的品質穩定，沒有過任何負面影響，而且價格高正合了他做高端品牌的意圖，即使暫時做不上量，但通過玉米種子的管道，還是逐步會影響一大群用戶，所以他不怕做不好。這就是戰略，知道自己這樣做最終要有什麼樣的結果。
相比之下，一些農資經銷商卻越做越不知道自己為什麼銷不上量，賺不到錢了。拿住一個品牌年年都是死套路，年前訂貨，年後銷貨，適當時壓貨，緊俏時漲價，這已經不是現代農資經銷商突出重圍的戰略操作了，而只是農資銷售的一個常規而已。跳不出常規，就是沒有戰略，不知道自己如何發展，這樣的經銷商必死。
八、服務升級，不是簡單的買進賣出。
好多農資經銷商還是局限在簡單的商品買進賣出，心裡想的也只是年年從中賺點微薄差價，敢談到轉型升級的，也只是其中一少部分而已。其實農資經銷商服務升級，並不一定是要做多大做多強，而首先是在公司化經營上做文章，讓自己的生意做得正規化，才能吸引如今的種植大戶，不讓大戶們跳開經銷商去直接對廠。談服務在這裡就至關重要了，沒有技術服務的行銷終會讓客戶越來越少，為什麼？因為當前種植大戶們真的缺少技術支撐，他們想要有人來指導，哪怕出錢都行，但不知道誰有這個能耐。所以農資經銷商要拿出相當的人才物力財力來培養維護專業植保人員，做大戶和百姓的種植指導，才能在將來的行銷競爭中立於不敗之地。帶著技術的農資經銷商永遠不會落伍。
想想看，作為幾十年的農資經銷商，在當前遇到了幾乎都很難堪的境地，不是誰的錯，是傳統銷售遇上了迅速改變的行業變革，我感覺是好事，能很快分辨出哪些是適合的，哪些是應該被淘汰的，這對農資經銷商來說就不是陣痛了，而是立馬需要改變，對農資管道整合和行業行銷進步是有絕對促進作用的。
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