今天我要分享的是：如何理解突破邊界， 如何定義未來的創新。
這個“創新”， 和一般講的創新不太一樣。 為什麼在這個時候講創新?這與當前零售所處的時代有關係。 在今天零售所面臨的變革時代——智慧化改變零售的時代裡， 我們應該思考另一類創新。 這類創新的思考並不會否定在座各位已經在思考的創新， 但是我希望在座每一位思考另一類創新。 這類創新能夠真正定義未來、超越競爭。 這種創新能夠真正地詮釋一個企業的成功和失敗。
看一個簡單的例子：2007年之前如果問在座喜歡什麼手機，
再來看福特的T型汽車：從上世紀開始， 它定義了汽車行業的標準， 到今天出現了無數車。 回顧過去汽車行業100多年的發展歷史， 基本的框架沒有發生太大變化， 無非把排氣系統做得好， 做內飾， 僅此而已。 競爭的結果是產生了三大全球領先的汽車企業。 但是沒有想到改變汽車行業的不是這三大汽車企業， 而是沒有做過汽車的特斯拉。 它對其他行業的改變(包括無人駕駛對汽車的改變)不是改變汽車本身， 而是重構了汽車生態系統和價值鏈。 這一改變和原來傳統汽車所有的競爭優勢都不相關。
當京東融到第一筆錢時， 當當正如日中天。 在當時的電商環境下， 京東是不折不扣的後來者。 當所有人都認為互聯網是輕模式、輕資產時， 京東決定把融資的錢用於自建物流。 而恰恰是這樣冒天下之大不韙的物流投入， 才奠定了今天京東可持續發展的競爭力。 回顧當時， 京東並沒有看當當網怎麼做， 其他電商怎麼做， 而是看到行業的終極， 我們該怎麼做。 這才有了今天——物流成為公司持續成長的立足之本。
競爭求異與競爭趨優
其實這幾個創新， 很大程度上都不是模仿來的， 不是跟隨競爭對手怎麼做， 而是重新打破行業的邊界， 重新定義我們的未來。 這裡面代表了兩種不同的競爭思維， 競爭趨優還是競爭求異。 當競爭求異的時候我們反而做的更好， 追求競爭趨優則會走向同質化。 這代表了兩種不同的競爭思維模式， 我們如何思考競爭， 決定了我們如何競爭。
當我們追求競爭趨優的時候， 我們的關注點是競爭對手， 是我們的競爭對手怎麼做， 我們怎麼做。 這只能使我們和競爭對手靠得最近， 但是無法超越， 也使得我們慢慢失去了對消費者的關注， 把超越競爭對手變成我們競爭的目的， 帶來的結果是競爭的趨同化。 競爭最好的標準不是靠近對手，
今天對京東來說， 這種思維改變尤其重要。 真正超越競爭對手的方法不是做得一樣， 而是做得不同。 在創新層面， 要跳到更高層面思考問題， 如何去創新， 而不是模仿。
競爭求異才能走到創新， 競爭趨優會走到模仿。