口述 | 周鴻禕
整理 | 創業家&i黑馬（ID：chaungyejia）
前兩天接受專訪， 剛好也問到我最近炒得沸沸揚揚的共用充電寶的商業模式， 我就評價說：王思聰不能代表十億用戶。
我覺得所有的商業模式， 這麼多年來一直有一個誤區， 就是大家過於追求把自己的商業模式說得很清楚。 而實際上能說得清楚的商業模式， 基本上都是一個馬後炮的總結。
“無論最後做到多麼大的一個商業模式， 它的起點一定來自於你發現了用戶有一個痛點， 一種沒有被發現或者被發現了還沒有被滿足的需求。 ”5月24日， 在黑馬成長營14期“商業模式”模組課程上， 360公司董事長兼CEO周鴻禕圍繞“熱點商業模式的創新與顛覆”的主題進行分享。
在周鴻禕看來， 如果脫離了使用者談商業模式， 不是耍自己就是耍VC， 最終也是耍自己。 任何模式都源自於對用戶的理解， 對用戶需求和痛點的理解。
以下內容為周鴻禕的分享：
脫離使用者談商業模式， 不是耍自己就是耍VC
我特別反感在做一個事之前， 大家總要討論一下模式。 等所有人都看清這個模式了， 大小巨頭們早就一窩蜂地沖進來了。
而我們發現， 無論最後做到多麼大的一個商業模式， 它的起點一定來自於你發現了用戶有一個痛點， 一種沒有被發現或者被發現了還沒有被滿足的需求。
因此我覺得， 如果脫離了使用者談商業模式， 不是耍自己就是耍VC， 最終也是耍自己。 任何模式都源自於對用戶的理解， 對用戶需求和痛點的理解。
當然有時候我們發現了一個需求， 但它並不是剛需， 也沒有很高頻次。 就像當年O2O上門開鎖， 普通人一年能有幾次？如果一年5、6次， 那就是你人有問題了。 因此這種模式就不能成立， 就沒有商業價值。
所以談論任何模式之前， 你一定要做一個檢驗。 換位思考一下， 如果讓你決定去投資一個東西， 你的第一反應， 就是會把自己當成一個用戶去體驗：是不是願意用這個產品？是不是打中了你的需求？使用者思維可以作為對任何一個模式的判斷標準。
然而很多時候， 我們對模式產生困惑， 是因為我們其實想不清他們怎麼賺錢， 想不清這個模式還能不能擴大。 有一些東西， 在你剛開始做的時候， 就是想不清的。 如果你剛生一個孩子， 我就問你這孩子長大有什麼用， 你肯定回答不出來。 但你一定知道他長大是有價值的。
比如共用單車， 它的商業模式大家現在想清楚了麼？我相信大部分人想不清楚。 最早是騎車收費， 現在開始騎車倒找錢了， 所以很多媒體就開始批判它。 的確這個模式有很多不完美的地方， 但其實都是表像， 不代表一個商業模式的成敗。
我有車、有司機， 就自然使我錯過打車軟體、錯過共用單車。 每個人生活、閱歷和背景的不一樣， 就會導致你很難用同理心揣摩用戶的真實想法， 那你對模式的判斷就會發生錯誤。 就像我去杭州旅遊， 下午4、5點鐘所有出租司機交班， 2個小時打不到車之後， 攔路搶劫的心都有。這個時候我才會想到，共用單車真方便。
所以我相信，每一個騎共用單車的用戶，絕不會談論共用單車的商業模式。使用者只是覺得，我需要這個東西，我騎上就解決了我的問題，我就依賴了。當你的使用者願意接受你的產品了，你才有成功的基礎。
因此當你剛開始做一個事情的時候，特別是在早期A、B輪的時候，你可能都說不清模式。但是只要你發現了用戶的某種需求，而用戶剛好也喜歡你的解決方案，你就可以放心了。
想不清商業模式就不要想了
你們做公司的時候，是不是每天都感到很迷惑，都在想我做得對不對做得行不行？告訴你們，我每天也這麼困惑。
如果有人告訴你他當年是如何高瞻遠矚、運籌帷幄，如何創造模式，並堅定地把它推動下來，然後成功了，這都是鬼話。
當你把一個商業模式往後探索的過程中，很多時候不是你的產品、你的策劃在教育用戶，而是用戶在引導著你往前發展。因此如果你沒有足夠的使用者基數，你的模式壓根兒就不成立。
任何產品要有1000萬使用者做底子，這手牌就是胡打胡有理。我看到很多人的商業計畫書裡，都自動略過了第一個10萬、第一個100萬用戶，直接就暢談假設有了用戶之後的美好情景。
如果這個時候，你非要跟投資人說我是X2Y2Z的模式，我將來要嫁接某某大公司的收入模式，一旦碰上比較精明的VC，三兩句話對你印象就很差了。
而反過來，為什麼很多大公司會丟掉一些機會？因為公司一旦大了，經歷了一些成功的模式之後，它就丟掉了對用戶的好奇和理解，就丟掉了赤子之心，對新事物的判斷不自覺就帶上模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收？諸如此類的一些問題如果回答不了，這個專案可能就pass掉了。
因此在早期階段，如果有人問你的模式是什麼。想得清很好，想不清就不要想了。還有人想得清，但可能想錯了。商業模式就是四部曲，像金字塔一樣。你的底層基礎打得越扎實，你上面就越掙錢。你要時刻問自己，我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？
我承認我不是一個戰略家，跟很多大佬比，我沒有他們站得那麼高。但是切身經歷告訴我，你每往前走一步，每上一個臺階，每當你擁有更多的資源和用戶之後，你就會看到更多的機會。實際上一個商業模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調整出來的。
此處省略5400字周鴻禕導師分享360早期內部模式發展經歷。
所以還是我反復提倡的用戶至上，時刻盤問自己，究竟還能不能給用戶創造價值？商業模式不是我們在屋裡坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規劃出來的，特別是在互聯網領域裡，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。
問題1
營員：您怎麼判斷哪些用戶需求是對的，哪些是有問題的？
周鴻禕：好問題。這是一個藝術，挺難把握。我們一方面要尊重用戶的意見，又不能被用戶牽著鼻子走，因此一定要分析用戶背後的想法。用戶有時候給你提建議，背後的需求可能他自己都沒有意識到，沒有表述出來。
比如用戶說你的手機電池太小，才4000毫安培，為什麼不能做一個1萬毫安培的電池？如果我們照著用戶說的做1萬毫安培，那手機就厚了、醜了，可能就賣不動了。
因此不要把1萬毫安培當成用戶的需求，電力續航不夠才是背後的本質。如果我們只能做到4000毫安培，那我們就要想想怎麼把優化做得更好，讓手機更省電；或者給手機配上快充功能，5分鐘沖個20%-30%，用戶也許就滿足了。
所以很多時候，拿到用戶的回饋分兩個層次：第一個是用戶關心的，你至少先安撫用戶，讓他不發飆；第二個就是把用戶的需求做深入解讀。衡量一個產品經理是不是優秀的重要標準就是，會不會把用戶最廣泛、最共通的問題匯總出來，再把它背後想表達的需求提煉出來。這是真正的解決之道。
問題2
營員：現在的流量成本都特別貴，可能我用戶量還沒做起來，還沒有找到收入模式的時候，就已經死了，怎麼讓我保持在這個階段活下來？
周鴻禕：第一，為什麼要融資？融資就是要支撐你能找到收入模式。第二，很多人都說流量很貴，其實還是因為你的產品不夠好。如果你的產品要死命買流量，還推不出去，或者推出去之後留存率很低，那你應該想想你的產品是不是抓對了需求。即使你流量上來了，用戶用著用著就不用了，這很可怕。
商業模式 使用者 周鴻禕
攔路搶劫的心都有。這個時候我才會想到，共用單車真方便。所以我相信，每一個騎共用單車的用戶，絕不會談論共用單車的商業模式。使用者只是覺得，我需要這個東西，我騎上就解決了我的問題，我就依賴了。當你的使用者願意接受你的產品了，你才有成功的基礎。
因此當你剛開始做一個事情的時候，特別是在早期A、B輪的時候，你可能都說不清模式。但是只要你發現了用戶的某種需求，而用戶剛好也喜歡你的解決方案，你就可以放心了。
想不清商業模式就不要想了
你們做公司的時候，是不是每天都感到很迷惑，都在想我做得對不對做得行不行？告訴你們，我每天也這麼困惑。
如果有人告訴你他當年是如何高瞻遠矚、運籌帷幄，如何創造模式，並堅定地把它推動下來，然後成功了，這都是鬼話。
當你把一個商業模式往後探索的過程中，很多時候不是你的產品、你的策劃在教育用戶，而是用戶在引導著你往前發展。因此如果你沒有足夠的使用者基數，你的模式壓根兒就不成立。
任何產品要有1000萬使用者做底子，這手牌就是胡打胡有理。我看到很多人的商業計畫書裡，都自動略過了第一個10萬、第一個100萬用戶，直接就暢談假設有了用戶之後的美好情景。
如果這個時候，你非要跟投資人說我是X2Y2Z的模式，我將來要嫁接某某大公司的收入模式，一旦碰上比較精明的VC，三兩句話對你印象就很差了。
而反過來，為什麼很多大公司會丟掉一些機會？因為公司一旦大了，經歷了一些成功的模式之後，它就丟掉了對用戶的好奇和理解，就丟掉了赤子之心，對新事物的判斷不自覺就帶上模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收？諸如此類的一些問題如果回答不了，這個專案可能就pass掉了。
因此在早期階段，如果有人問你的模式是什麼。想得清很好，想不清就不要想了。還有人想得清，但可能想錯了。商業模式就是四部曲，像金字塔一樣。你的底層基礎打得越扎實，你上面就越掙錢。你要時刻問自己，我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？
我承認我不是一個戰略家，跟很多大佬比，我沒有他們站得那麼高。但是切身經歷告訴我，你每往前走一步，每上一個臺階，每當你擁有更多的資源和用戶之後，你就會看到更多的機會。實際上一個商業模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調整出來的。
此處省略5400字周鴻禕導師分享360早期內部模式發展經歷。
所以還是我反復提倡的用戶至上，時刻盤問自己，究竟還能不能給用戶創造價值？商業模式不是我們在屋裡坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規劃出來的，特別是在互聯網領域裡，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。
問題1
營員：您怎麼判斷哪些用戶需求是對的，哪些是有問題的？
周鴻禕：好問題。這是一個藝術，挺難把握。我們一方面要尊重用戶的意見，又不能被用戶牽著鼻子走，因此一定要分析用戶背後的想法。用戶有時候給你提建議，背後的需求可能他自己都沒有意識到，沒有表述出來。
比如用戶說你的手機電池太小，才4000毫安培，為什麼不能做一個1萬毫安培的電池？如果我們照著用戶說的做1萬毫安培，那手機就厚了、醜了，可能就賣不動了。
因此不要把1萬毫安培當成用戶的需求，電力續航不夠才是背後的本質。如果我們只能做到4000毫安培，那我們就要想想怎麼把優化做得更好，讓手機更省電；或者給手機配上快充功能，5分鐘沖個20%-30%，用戶也許就滿足了。
所以很多時候，拿到用戶的回饋分兩個層次：第一個是用戶關心的，你至少先安撫用戶，讓他不發飆；第二個就是把用戶的需求做深入解讀。衡量一個產品經理是不是優秀的重要標準就是，會不會把用戶最廣泛、最共通的問題匯總出來，再把它背後想表達的需求提煉出來。這是真正的解決之道。
問題2
營員：現在的流量成本都特別貴，可能我用戶量還沒做起來，還沒有找到收入模式的時候，就已經死了，怎麼讓我保持在這個階段活下來？
周鴻禕：第一，為什麼要融資？融資就是要支撐你能找到收入模式。第二，很多人都說流量很貴，其實還是因為你的產品不夠好。如果你的產品要死命買流量，還推不出去，或者推出去之後留存率很低，那你應該想想你的產品是不是抓對了需求。即使你流量上來了，用戶用著用著就不用了，這很可怕。
商業模式 使用者 周鴻禕