作者：尉星
有一個可悲的事實， “激勵”這個詞並不是很吸引人。 這是一個模棱兩可的詞， 在商業世界裡已經變得太熟悉了， 像“授權”和“尊重”。
激勵的定義
敬業的員工是什麼樣的?他們在不同的行業可能看起來不同， 但有一點是一致的，
在工作中通過“自我肯定”激勵員工
有工作的決心和努力工作在任何工作中都是寶貴的財富， 但它們並不總是轉化為激勵。 決心成功的人如果不相信自己的能力， 就會傾向於偷工減料。 低自信心的努力工作的人可能只是走過場， 錯過了創新或更好的機會。 另一方面， 自尊心強的人在他們的角色和職責中表現出了很高的參與度， 他們強化了自己的決心， 並把努力工作作為個人的挑戰而不是掙扎。
”日本人的方法是通過“自己肯定感”去激勵員工-“接受您自己”
西方社會傾向於通過個人主義的視角來看待自我肯定，
當你看到別人的重視和依靠你的時候， 你會由此得到鼓勵去愛自己， 因為你的工作對他們有影響。 越多的同事對你說“謝謝”， 你就越能接受自己。 無論是在工作還是在家裡， 感到對其他人有説明和需要， 是你對自己進行自我肯定的決定性因素。 這不僅關乎你， 也關乎那些需要你的工作來改善他們生活的人。
要達成激勵， 首先意味著接受自己。 只有當別人承認你是他們生命中的重要人物時， 你才真正接受自己。 “自己肯定感”,意思是“我接受自己。 ”(見上圖)
一步步通過提升自己肯定感來激勵員工(我的經驗)
既然我們已經確定了自我肯定感決定了激勵， 那麼作為一個領導者， 你該如何提升他人的自我肯定感呢?
第一步：分享和視覺化目標， 以創造一種緊迫感
領導者的工作是清晰地傳達組織的願景， 讓人們能夠直觀地看到他們可以理解的圖像。 如果人們感到有用， 他們應該對公司的目標有一個清晰的願景。 不要只告訴人們他們需要做什麼， 告訴他們當前狀態和你的願景的預期狀態之間的差距。 只有當他們看到這一差距並分享組織的願景時， 他們才會走出自己的舒適區， 並做出實際的改變。 這使目標成為一個具體問題， 而不是一個空洞的理想。
日本工廠的視覺化板在每小時的基礎上向工人傳達一種緊迫感。(上圖)
日本的工人們為了擺脫他們的舒適區和打破現狀而進行士氣訓練。(上圖)
第二步: 鼓勵自我激勵的改進
由於管理者經常抱怨員工缺乏動力，所以想當然地認為人性的默認本性是懶惰的，但是這個簡單的概念並不能揭示出完整的場景。當人們對自己所做的事情有激情時，他們表現得更好，工作也更努力。所以，你可能會問，你是如何激發這種激情?這個問題的關鍵是要尊重這些自然特徵，幾乎所有人都是這樣的的:
人很有創意
人們想讓事情變得更簡單
人們想要成功
人們想要變得更好
人們不喜歡被告知要做什麼
人們往往會拒絕別人的意見
作為一名領導者，你的工作是創造一個環境，在這個環境中，改進是圍繞這些特性而形成的，這樣有利於整個組織。你要做的第一件事就是提供資訊，讓人們自己做決定。不要只告訴人們該做什麼，給他們一些工具來決定自己該做什麼。你想讓人們對自己的工作充滿激情，而你卻沒有一種擁有所有權、責任和成就感的激情。為了實現這一點，您需要真正具有回應性和最新資訊的可見性。
關鍵資訊在整個車間共用，這樣工人們就可以自己做出決定來解決問題。
(上圖:技能矩陣、工作量可視性和Kaizen進度可視板)
第三步: 通過清晰的戰略部署確保實現的目標
最後，當你的團隊達成目標時，你需要慶祝成功。Kaizen是一個正在進行的過程，但是你仍然需要團隊成員有信心。做到這一點的最好方法是設定每天都能實現的小目標。這就是戰略部署(Hoshin Kanri)變得至關重要的地方。長期目標對領導者來說是重要的，但是前線工作者需要更小的目標，這樣他們才能評估自己的進步，分配責任，建立自我尊重感。
當人們對自己的目標擁有所有權並實現自己的想法時，他們就會對成就的滿足感，感到著迷，每一次成功都將激勵下一次的進步。通過工作來培養自我尊重感，並不僅僅達成結果的底線。它對人們的生活品質有很大的影響。我們每天都有24小時，平均每天睡8個小時。我們剩下16個小時。如果你每天工作8小時，那麼你就會在工作中度過半輩子(對一些人來說甚至更重要)。你不妨把工作做得讓人喜歡。人們正在尋找一個工作環境，在那裡他們可以在一個團隊中工作，並幫助其他人真正得到讚賞。如果你想吸引別人，你需要利用自我尊重感概念。
領導者的工作是創造這種環境，並為人們提供精益的方法，作為他們自己決策和改進的指導方針。
員工有機會展示他們的解決方案，以得到其他團隊成員的認可。(如上圖)
尊重是一種激勵
認識到自我尊重感的重要性作為一個激勵的來源，以及如何培養它，你應該能夠看到尊重他人的重要性。
“尊重員工” 意味著重複這些步驟:
以下列方式挑戰人們釋放他們尚未開發的潛力:
幫助他們看到緊迫感
讓人們自己決定去實現他們的目標
培養人們的主人翁意識、責任感和成就感
確保目標是可以實現的，並對人們的工作表現和個人抱負產生直接的積極影響。
尊重他人意味著執行這些步驟。員工的利益與公司的利益並不抵觸。遵循這些原則的組織文化將促進Kaizen，經常性地進行workshop、講座或會議去激勵員工的方式不在需要需求。當你尊重和你一起工作，並幫助他們發展自我尊重感的人，Kaizen將是一個自然而然的結果。
“不要看花，看根。” - 大野耐一先生
工廠工人是如此忙碌，但他們想參加改善辦公環境的工作。(如上圖)
日本工廠的視覺化板在每小時的基礎上向工人傳達一種緊迫感。(上圖)
日本的工人們為了擺脫他們的舒適區和打破現狀而進行士氣訓練。(上圖)
第二步: 鼓勵自我激勵的改進
由於管理者經常抱怨員工缺乏動力，所以想當然地認為人性的默認本性是懶惰的，但是這個簡單的概念並不能揭示出完整的場景。當人們對自己所做的事情有激情時，他們表現得更好，工作也更努力。所以，你可能會問，你是如何激發這種激情?這個問題的關鍵是要尊重這些自然特徵，幾乎所有人都是這樣的的:
人很有創意
人們想讓事情變得更簡單
人們想要成功
人們想要變得更好
人們不喜歡被告知要做什麼
人們往往會拒絕別人的意見
作為一名領導者，你的工作是創造一個環境，在這個環境中，改進是圍繞這些特性而形成的，這樣有利於整個組織。你要做的第一件事就是提供資訊，讓人們自己做決定。不要只告訴人們該做什麼，給他們一些工具來決定自己該做什麼。你想讓人們對自己的工作充滿激情，而你卻沒有一種擁有所有權、責任和成就感的激情。為了實現這一點，您需要真正具有回應性和最新資訊的可見性。
關鍵資訊在整個車間共用，這樣工人們就可以自己做出決定來解決問題。
(上圖:技能矩陣、工作量可視性和Kaizen進度可視板)
第三步: 通過清晰的戰略部署確保實現的目標
最後，當你的團隊達成目標時，你需要慶祝成功。Kaizen是一個正在進行的過程，但是你仍然需要團隊成員有信心。做到這一點的最好方法是設定每天都能實現的小目標。這就是戰略部署(Hoshin Kanri)變得至關重要的地方。長期目標對領導者來說是重要的，但是前線工作者需要更小的目標，這樣他們才能評估自己的進步，分配責任，建立自我尊重感。
當人們對自己的目標擁有所有權並實現自己的想法時，他們就會對成就的滿足感，感到著迷，每一次成功都將激勵下一次的進步。通過工作來培養自我尊重感，並不僅僅達成結果的底線。它對人們的生活品質有很大的影響。我們每天都有24小時，平均每天睡8個小時。我們剩下16個小時。如果你每天工作8小時，那麼你就會在工作中度過半輩子(對一些人來說甚至更重要)。你不妨把工作做得讓人喜歡。人們正在尋找一個工作環境，在那裡他們可以在一個團隊中工作，並幫助其他人真正得到讚賞。如果你想吸引別人，你需要利用自我尊重感概念。
領導者的工作是創造這種環境，並為人們提供精益的方法，作為他們自己決策和改進的指導方針。
員工有機會展示他們的解決方案，以得到其他團隊成員的認可。(如上圖)
尊重是一種激勵
認識到自我尊重感的重要性作為一個激勵的來源，以及如何培養它，你應該能夠看到尊重他人的重要性。
“尊重員工” 意味著重複這些步驟:
以下列方式挑戰人們釋放他們尚未開發的潛力:
幫助他們看到緊迫感
讓人們自己決定去實現他們的目標
培養人們的主人翁意識、責任感和成就感
確保目標是可以實現的，並對人們的工作表現和個人抱負產生直接的積極影響。
尊重他人意味著執行這些步驟。員工的利益與公司的利益並不抵觸。遵循這些原則的組織文化將促進Kaizen，經常性地進行workshop、講座或會議去激勵員工的方式不在需要需求。當你尊重和你一起工作，並幫助他們發展自我尊重感的人，Kaizen將是一個自然而然的結果。
“不要看花，看根。” - 大野耐一先生
工廠工人是如此忙碌，但他們想參加改善辦公環境的工作。(如上圖)