此文為2017年2月24日任正非在華為“高研班和戰略預備隊彙報會”上的講話。 以下為文章正文：
前幾年， 公司組織學習哲學， 目的是給板結的“土壤”鬆土。 人力資源改革， 架構設計就要有哲學， 並且需要員工理解。 沙漠裡能種出鬱金香嗎？不可能做到。 黑土地是要經過幾千年才形成的， 鬆軟、保墒的黑土地才能種出鬱金香。 今天我們開始理解， 中國的“洋務運動”之所以不成功， 是因為在半封閉、半殖民地的愚昧落後基礎上， 創新不可再生， 不可持續；而西方工業革命， 因為先有大量的哲學、文藝、音樂、繪畫······等藝術將土壤耕耘松了，
現在公司的“土壤”應該比較鬆軟了， 相信絕大多數員工是理解公司政策的。 即使外界炒作風吹草動， 公司內部依然有序， 說明我們已經有基礎進行人力資源改革了。
一、未來高研班應為人力資源改革服務， 圍繞目標開放討論， 解決思想基礎問題。
第一， 對於高研班教學， 我們不是要去組織編寫一本教材， 最主要是確定目標和大提綱。 可以提供一些參考性資料， 列出資料的清單目錄， 學員也可以自己上網搜索。 然後分組討論， 各組討論的內容不同， 那就是生動活潑。 我們不能保證人人學得一模一樣， 也不能保證人人都得到一模一樣的培養， 獲得一模一樣的結果，
第二， HRC結合人力資源中長期戰略， 每隔一段時間， 提出一個面向人力資源變革的主題， 圍繞這個目標， 組織高研班學員開放討論。 哲學是為改革鋪墊， 人力資源要改革什麼， 需要具備什麼樣的思想認識， 我們把痛苦的部分先拿來辯論、震盪， 就減少改革時的障礙。
比如， 面向2017年和未來的大人力資源改革， 公司業務如何運營， 人才結構、分配激勵機制、組織邊界如何適應未來戰略， 如何改革， 如何銜接？圍繞共同價值進行研討， 如何正確定級， 如何正確核算和發放獎金？17、18、19級的員工職級是否可以公開， 以後是否逐步公開？個人總結公開、組織評議公開······。
又如， 現階段人力資源還存在一個重要問題， 過去我們總擔憂員工囤積在發達地區， 而現在擔心的是艱苦地區的員工不願意回來， 因為從艱苦地區回到機關和發達地區， 能否適應“航母”時代， 能否追上隊伍， 不被淘汰。 這都是問題。 “上過戰場、開過槍、受過傷”的資格審查如何應用， 從艱苦地區也不是可以直接進入機關與發達地區的， 也要經過必要的上崗考試。 我發現大多數機關幹部連文牘都不懂。 這就是訓戰結合、以考促訓。 如果資格審查沒有通過，
二、以金一南將軍三個講座視頻為中心， 認真學習美軍改革。
大家要理解人力資源未來產生的變革， 這就是我們的哲學。 金一南將軍的三個講座視頻， 清晰解析了美國軍隊改革。 美國軍隊改革既有哲學， 又有方法論。 我們應該通過這三個視頻， 認真學習美軍改革， 學習美軍的價值評價體系和組織建設體系。 這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的， 意外與美軍改革同方向， 聽了金一南將軍的解析後， 人力資源的制度和政策開始逐漸系統化了。
比如， 我們學習美軍的價值評價體系， 首先看是否“上過戰場、開過槍、受過傷”， 資格審查作為任職資格的第一個臺階，
三、哲學主要是針對領袖培養， 絕大多數人員更強調訓戰結合。
我們不指望公司所有人在哲學上都明白， 對於三個綱要， 應該是自發學習， 而不是強迫性學習。 因為三個綱要難學， 雖然發行了幾十萬冊，但絕大多數人可能都是淺嘗輒止，公司內真正讀完的人應該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領袖；領悟不出“道”就是戰士，應該上戰場衝鋒去，然後給予及時激勵。
所以未來要有所區分，對於不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養，而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如，2017年試點合同在代表處審結，是中級幹部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨幹，做出成績後，有機會升到21-22級，再去學習哲學。當然，個人也可以有自願選班的權力，參加訓戰結合或者學習哲學，都算學過了。但是幹部評價考核，要以責任結果為導向。我出差很多代表處時，發現大多數人都不知道網站長什麼樣。這種情況下，即使學了哲學也沒用。
另外，每個人都進行職業生涯設計，應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長，只有特別優秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長。
四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員，將來選拔高級幹部要求具備專案端到端的成長經歷。
戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對於需要重返研發的最優秀幹部，出隊標準應該是完成項目端到端的訓練，從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗，否則將來做領袖，考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰場、開過槍的人······”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標，將來我們通過這個路標去選拔高級幹部。當然，“端到端”是最高標準，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個任職資格，只是將來提升會受到限制。
人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的幹部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來，自然有人去對標，找到自己成長的路線。比如，制定場景師標準，產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、專案精算師、大廚師·····
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雖然發行了幾十萬冊，但絕大多數人可能都是淺嘗輒止，公司內真正讀完的人應該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領袖；領悟不出“道”就是戰士，應該上戰場衝鋒去，然後給予及時激勵。所以未來要有所區分，對於不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養，而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如，2017年試點合同在代表處審結，是中級幹部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨幹，做出成績後，有機會升到21-22級，再去學習哲學。當然，個人也可以有自願選班的權力，參加訓戰結合或者學習哲學，都算學過了。但是幹部評價考核，要以責任結果為導向。我出差很多代表處時，發現大多數人都不知道網站長什麼樣。這種情況下，即使學了哲學也沒用。
另外，每個人都進行職業生涯設計，應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長，只有特別優秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長。
四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員，將來選拔高級幹部要求具備專案端到端的成長經歷。
戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對於需要重返研發的最優秀幹部，出隊標準應該是完成項目端到端的訓練，從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗，否則將來做領袖，考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰場、開過槍的人······”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標，將來我們通過這個路標去選拔高級幹部。當然，“端到端”是最高標準，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個任職資格，只是將來提升會受到限制。
人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的幹部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來，自然有人去對標，找到自己成長的路線。比如，制定場景師標準，產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、專案精算師、大廚師·····
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