繼兩年前成為TCL集團(000100.SZ)的實際控制人之後， TCL集團董事長兼CEO李東生最近又成為TCL集團的第一大股東。 TCL集團表示， 這可降低公司被惡意收購的風險， 並提高決策效率。
這背後是， TCL集團醞釀新一輪內部業務重組， 希望在營收連續三年徘徊在千億左右之後， 企業的成長獲得新的突破。 下一步， TCL集團計畫把旗下華星光電餘下的少數股份也收購入上市公司。
市場調研分析機構奧維雲網(AVC)總裁文建平5月22日在接受第一財經記者採訪時認為， 李東生成為TCL集團大股東有兩大背景：一是國家推進國有企業的混合所有制改革，
文建平亦坦言， TCL目前也面臨發展的壓力， 要實現每個產品品類都成為行業龍頭， 仍然將充滿艱辛與挑戰。 這次李東生成為TCL集團第一大股東後， 對增強控制力和公司後勁是好事， 決策的許可權更大了， 但該與惠州市政府溝通的還是要溝通， 畢竟現在惠州市政府旗下的公司還在TCL集團中持有超過7%的股權。
整合華星光電欲破千億瓶頸
5月19日晚， TCL集團發佈公告稱， 李東生、東興華瑞、九天聯成簽署了一致行動協議， 共同持有TCL集團股份近15億股，
公告還稱， 李東生自1997年起就對公司的生產經營決策有著極為重要的影響， 本次李東生成為公司第一大股東後， 對於公司治理的影響力進一步加強， 同時可降低公司被惡意收購的風險， 有利於保持公司經營管理層的穩定;有利於進一步提高公司的經營決策效率， 確保公司戰略方向得到有效執行， 使得公司持續健康發展。
2014年以來， TCL連續三年實現1000億以上的營收， 2016年， TCL彩電銷售突破2000萬台， 擠身全球前三;華星光電全年液晶基板投放量達到282萬片， 位列全球第五。
但是， 李東生並不滿意， 他在TCL集團2016年年報內寫道“公司已經在1000億銷售額上下徘徊了三年， 毛利空間不斷收窄，
今年TCL集團的重組序幕已經拉開。 2017年4月底， 華星光電向TCL集團及關聯公司收購華顯光電(0334.HK)53.81%的股權。 收購完成後， 做面板的華星光電， 與做模組的華顯光電， 成為母子公司關係， TCL集團完成對旗下半導體顯示兩家公司的整合， 促進兩者協同效應的發揮。
5月18日晚， TCL集團公告透露， 擬採取發行股份購買資產的方式， 收購華星光電少數股權， 交易對方為華星光電員工持股平臺和其他股東。 目前交易方案仍在商討階段， 尚有不確定性， TCL集團計畫在6月19日之前公佈發行股份購買資產的預案。
截至4月20日， TCL集團前十名股東中， 惠州市投資控股有限公司持股7.19%;李東生持股5.23%;廣東省廣新控股持股5.01%;紫光通信持股3.97%;TCL兩個員工持股的合夥企業東興華瑞、九天聯成分別持股3.71%和3.35%， 它們依次為TCL集團前六大股東。
在2015年的非公開發行中， 李東生和他的團隊用新疆九天聯成合夥企業和新疆東興華瑞有限合夥企業， 分別出資8.5億元、9.5億元認購增發股票， 並鎖定3年， 顯示了高管和員工對公司前景的信心。
據TCL集團的公告， 在九天聯成的股權結構中， 李東生出資3億， 控股70.21%。
5月19日， 李東生與九天聯成和東興華瑞簽署了《關於TCL集團股份有限公司一致行動人協議》， 成為了TCL集團第一大股東， 這次《一致行動協議》的簽署是2015年長效激勵機制的延伸，
TCL管理層持股的四步跳
TCL從一家地方國有企業， 到管理層持股， 再到管理層成為第一大股東， 改制過程經過了四個發展階段， 前後歷經了整整20年。 這是國有企業改革的一個縮影， 而產權明晰也為TCL在波折中不斷成長提供了機制保障。
1996年以前， TCL還是個地方國有企業。 這個發端於1981年， 依靠借貸5000元、以磁帶、電話機起家的地方國有小企業， 雖然早在1993年就涉足家電業， 也一度是國內最大的電話生產商， 但一直名不見經傳。 1996年， 39歲的李東生接過帥印， 出任TCL集團董事長兼總經理。
產權歸屬成為困擾那一代企業家的問題。 李東生當時提出既能滿足企業發展， 又能滿足國資管理辦法的改制方案—“增量轉股”。在界定資產總額的基礎上考核每年資產增量，期限為5年，考核基數環比遞增。資產基本增量作為企業資產的合理收益，全歸政府;超額增量部分做二次分配。在超額增量的分配上，也是政府拿大頭。而以李東生為代表的經營團隊在完成考核指標後得到的利益不能立刻兌現，要轉成公司股份。
1997年5月，TCL集團與惠州市政府簽訂契約，開始5年的“授權經營、增量獎股”的國有資產授權經營試點。1997年至2001年五年的授權經營，TCL集團銷售收入增長了3倍，利潤增長了2倍。2001年授權經營結束時，TCL集團國有資產增值率高達261.73%，當年公司實現了銷售額211億元，利潤7.1億元，成為中國家電行業的新星。
2001年，TCL集團改制上市、引入五大戰略投資者的阿波羅計畫悄然啟動。TCL陸續引進南太、住友、東芝、飛利浦等戰略投資者，並變更為股份有限公司。這次重組後，TCL的股權結構調整為：惠州市政府持股40.97%(原來是58%)，TCL管理層持股25%，新增戰略投資者持股18.38%，其餘約15.65%的股份屬其他一些發起人。
2004年1月，TCL集團吸收合併控股上市企業“TCL通訊”，並在深交所整體上市，加上在香港上市的“TCL多媒體”和“TCL通訊”，使TCL成為國內少數幾家在大陸和香港市場均擁有上市公司的企業。整體上市促進了TCL的規範經營，並為管理層所持公司股權提供了兌現通道，估計TCL管理層當時的股權市值達十數億元乃至數十億元。
2004年TCL相繼收購了法國湯姆遜的彩電業務、阿爾卡特的手機業務，兩次重大的並購行動讓TCL的國際化戰略躍上了新的平臺。但是，跨國並購後的整合問題也撲面而來。資金、技術、人才的儲備，對歐洲法律、文化、風俗以及市場的瞭解，TCL都面臨重大挑戰。同年，並購的國際業務全面虧損，TCL國內業務也陷入困境。
TCL集團2005年年報巨虧，並在一年後帶上ST帽子。2006年，李東生在TCL內部論壇上發表《鷹的重生》，在文中承認了國際化苦戰給TCL帶來的困擾，並反思了管理失誤。經過文化重建、業務重整，TCL在2007年底，終於以3.6億元的盈利脫掉了ST的帽子。而惠州政府在TCL集團的持股比例，已從上市初的40%左右，降到2008年的12.7%。
在度過了國際化並購的陣痛後，公司業務成長的問題再次擺到李東生的面前。為了激發團隊的士氣，自2011年起，TCL集團再次啟動了管理層期權激勵計畫，涵蓋產業管理者、業務骨幹和技術專家。上下齊心協力，TCL集團的銷售收入從2010年的518億元，到2014年實現1034億元，3年時間銷售收入翻了一番，利潤增長近4倍。
期間，華星光電、TCL多媒體、TCL通訊也實施了員工持股計畫。2009年年底，TCL與深圳市共同投資245億元建設8.5代TFT-LCD液晶顯示面板專案(華星光電項目)，五個以“星”命名的合夥企業在2013年完成了持股。2016年，華星光電的液晶電視面板出貨量已居全球第五位。同期，TCL多媒體、TCL通訊也推出了“金手銬計畫”，實施多種形式的獎勵性股票、期權等模式的激勵方案。
2014年，TCL首次邁入千億俱樂部。隨著樂視、小米等企業的加入，新的競爭對手以其快速的反應、較強的市場宣傳能力，迅速搶佔市場。而TCL的新業務華星光電也面臨著巨大的資金需求，為滿足業務的發展需要，TCL集團在2014年和2015年連續進行了兩次非公開發行，募集資金近80億元。
當時的融資環境並不理想，同時為了建立長效的激勵機制，在2015年的非公開發行中，李東生和高管團隊傾盡所能地購公司股票，李東生曾說“我們把自己的命運壓在公司發展上了”。
正是經過了上述增量獎股、整體上市、期權激勵、定向增發的四個階段，李東生和他的團隊於2015年TCL集團非公開發行股份之後，成為TCL集團的實際控制人。2015年3月全國“兩會”期間，李東生在發佈會上首次透露，自己實質上已是TCL第一大股東。
如今，從隱性的第一大股東，到顯性的第一大股東，李東生正醞釀著TCL新的變革計畫。
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又能滿足國資管理辦法的改制方案—“增量轉股”。在界定資產總額的基礎上考核每年資產增量，期限為5年，考核基數環比遞增。資產基本增量作為企業資產的合理收益，全歸政府;超額增量部分做二次分配。在超額增量的分配上，也是政府拿大頭。而以李東生為代表的經營團隊在完成考核指標後得到的利益不能立刻兌現，要轉成公司股份。1997年5月，TCL集團與惠州市政府簽訂契約，開始5年的“授權經營、增量獎股”的國有資產授權經營試點。1997年至2001年五年的授權經營，TCL集團銷售收入增長了3倍，利潤增長了2倍。2001年授權經營結束時，TCL集團國有資產增值率高達261.73%，當年公司實現了銷售額211億元，利潤7.1億元，成為中國家電行業的新星。
2001年，TCL集團改制上市、引入五大戰略投資者的阿波羅計畫悄然啟動。TCL陸續引進南太、住友、東芝、飛利浦等戰略投資者，並變更為股份有限公司。這次重組後，TCL的股權結構調整為：惠州市政府持股40.97%(原來是58%)，TCL管理層持股25%，新增戰略投資者持股18.38%，其餘約15.65%的股份屬其他一些發起人。
2004年1月，TCL集團吸收合併控股上市企業“TCL通訊”，並在深交所整體上市，加上在香港上市的“TCL多媒體”和“TCL通訊”，使TCL成為國內少數幾家在大陸和香港市場均擁有上市公司的企業。整體上市促進了TCL的規範經營，並為管理層所持公司股權提供了兌現通道，估計TCL管理層當時的股權市值達十數億元乃至數十億元。
2004年TCL相繼收購了法國湯姆遜的彩電業務、阿爾卡特的手機業務，兩次重大的並購行動讓TCL的國際化戰略躍上了新的平臺。但是，跨國並購後的整合問題也撲面而來。資金、技術、人才的儲備，對歐洲法律、文化、風俗以及市場的瞭解，TCL都面臨重大挑戰。同年，並購的國際業務全面虧損，TCL國內業務也陷入困境。
TCL集團2005年年報巨虧，並在一年後帶上ST帽子。2006年，李東生在TCL內部論壇上發表《鷹的重生》，在文中承認了國際化苦戰給TCL帶來的困擾，並反思了管理失誤。經過文化重建、業務重整，TCL在2007年底，終於以3.6億元的盈利脫掉了ST的帽子。而惠州政府在TCL集團的持股比例，已從上市初的40%左右，降到2008年的12.7%。
在度過了國際化並購的陣痛後，公司業務成長的問題再次擺到李東生的面前。為了激發團隊的士氣，自2011年起，TCL集團再次啟動了管理層期權激勵計畫，涵蓋產業管理者、業務骨幹和技術專家。上下齊心協力，TCL集團的銷售收入從2010年的518億元，到2014年實現1034億元，3年時間銷售收入翻了一番，利潤增長近4倍。
期間，華星光電、TCL多媒體、TCL通訊也實施了員工持股計畫。2009年年底，TCL與深圳市共同投資245億元建設8.5代TFT-LCD液晶顯示面板專案(華星光電項目)，五個以“星”命名的合夥企業在2013年完成了持股。2016年，華星光電的液晶電視面板出貨量已居全球第五位。同期，TCL多媒體、TCL通訊也推出了“金手銬計畫”，實施多種形式的獎勵性股票、期權等模式的激勵方案。
2014年，TCL首次邁入千億俱樂部。隨著樂視、小米等企業的加入，新的競爭對手以其快速的反應、較強的市場宣傳能力，迅速搶佔市場。而TCL的新業務華星光電也面臨著巨大的資金需求，為滿足業務的發展需要，TCL集團在2014年和2015年連續進行了兩次非公開發行，募集資金近80億元。
當時的融資環境並不理想，同時為了建立長效的激勵機制，在2015年的非公開發行中，李東生和高管團隊傾盡所能地購公司股票，李東生曾說“我們把自己的命運壓在公司發展上了”。
正是經過了上述增量獎股、整體上市、期權激勵、定向增發的四個階段，李東生和他的團隊於2015年TCL集團非公開發行股份之後，成為TCL集團的實際控制人。2015年3月全國“兩會”期間，李東生在發佈會上首次透露，自己實質上已是TCL第一大股東。
如今，從隱性的第一大股東，到顯性的第一大股東，李東生正醞釀著TCL新的變革計畫。
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