當了老闆但不會調動員工積極性，看看“海爾人”張瑞敏是怎樣做的

激勵機制已經成為現代企業制度的核心內容， 成為人力資源管理的一種重要手段， 甚至成為確立企業總體競爭力的基石。 適當的運用激勵機制可以引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性， 提高工作效率和工作效益， 推進企業的可持續發展。 這裡不得不提具有中國特色的“海爾激勵機制”——“三工並存、動態轉換”。

說之前先講一則“二桃殺三士”的典故。 春秋時期， 齊景公手下有三員猛將：公孫接、田開疆、古冶子。 這三個人自恃勇猛， 就連齊國大夫晏子也不放在眼裡。 於是晏子對齊景公說：“此三人實為君之大患， 宜早剪除。 ”景公也說：“此事我早有思量， 可三人力大無比， 沒有好辦法呀。 ”晏子說：“應當巧鬥。 ”他向景公建議：賞賜給三人兩隻桃子， 讓他們分吃。 拿到桃子後， 三個大臣開始爭奪， 競相陳述自己對國家的功勞。 最後一個大臣奪得桃子， 另外兩人羞愧自殺。

奪得桃子的大臣， 得知另外兩位因他而自殺， 心想：我為了桃子逼死兩位重臣， 我還算是人嗎？不如一死了之！於是他也自殺了。 齊王用晏先生的妙計， 以兩個桃子除掉了心頭上的三個大患。

“二桃殺三士”應用在企業管理中就是所謂的威脅激勵或反向激勵理論。 所謂反向激勵就是通過對員工的某些行為給予威脅、否定、制止和懲罰等， 使之弱化或者消失， 從而使企業的目標得到實現。 反向激勵的表現形式之一就是末位淘汰制度。 實踐成功的例子如海爾的“三工並存， 動態轉換”制度。 “三工”即優秀、合格、試用員工， 工作幹好了， 合格和試用員工可以成為優秀員工， 幹不好， 優秀員工也可以隨時轉為合格甚至是試用員工。

這樣一來就可以發揮每一個人的積極性， 既給每一位員工都留有充分發展的空間和可能， 也讓每一個員工都時刻有危機感， 存在降級的可能， 使生存的威脅不斷地把壓力轉變為競爭的動力。

激勵制度的改變在一定程度上影響著用人機制。

過去用人一般都採用下屬領導推薦， 民主測評等方式。 如今的用人機制轉變成“由原來的伯樂相馬到賽場選馬”， 強調的是人人是人才， 給每個人相同的競爭機會， 充分挖掘每個人的潛質， 變相馬為賽馬。

“賽馬不相馬”舉個簡單例子。 有位語文老師想摸一摸剛入學全班同學的寫作水準， 他在黑板上佈置了一道作文題目， 讓全班同行在教室現場寫， 這次摸底寫作杜絕了抄襲， 寫作能力強的同學很快脫穎而出， 被老師所熟悉掌握。 從現場寫作文這個例子可以看出利用寫作這種方式可以達到什麼樣的目的。

以前的伯樂相馬都帶有較強的感情色彩， “千里馬”往往不被領導層所有人員看好， “賽場選馬”就不一樣， 你的反感設計好，

創新在哪裡， 那是有目共睹。 用人機制同時應注重從源頭抓起， 引進高學歷， 高技術有先進管理經驗的人才， 也是用人機制的關鍵所在。