海爾最先進的工廠乾淨明亮， 員工稱為創客， 顧客意見能立即傳送到製造崗位， 能更快生產出符合市場需求的產品
你想過有一天，
在中國， 訂制化家電已經成真， 海爾則是市場的先行者。
過去， 家電商的營運方式是由企業設計產品， 再賣給使用者；現在， 海爾則讓用戶決定海爾該生產什麼；它先用網站（眾創匯平臺）搜集用戶需求， 再由互聯工廠做出產品。
海爾集團副總裁陳錄城說， 傳統的模式， 做產品都是在做庫存， 不一定賣得出去， 現在是為用戶生產， 每一台做出來都知道要賣給誰。
全球家電龍頭， 革自己的命
自問：怎麼知道未來還需冰箱？
目前海爾已建立冰箱、空調、洗衣機等八座互聯工廠， 工廠數約占全球工廠的七％；取名互聯工廠， 意味著海爾想把使用者跟工廠連結起來， 透過大規模訂制化生產，
坐穩全球大型家電的第一品牌， 海爾為何要革自己的命， 把商業模式“倒”過來？答案就是危機感。
翻開海爾上市財報， 可以看出海爾集團首席執行官張瑞敏的憂慮， 其家電營收雖超過人民幣1800億元， 但淨利率始終在5％左右， 若是無法提高附加價值， 恐步上日本東芝、索尼的後塵。
更可怕的是， 風起雲湧的平臺企業正在侵蝕家電市場， 像是愛奇藝與小米紛紛跨入電器行業， 此外， 分享經濟的盛行， 也讓海爾如坐針氈。
海爾集團製造總監趙立國說：“你怎麼知道， 未來還需要冰箱、洗衣機？”
導入定制生產
提高售價， 兼賺服務財
趙立國解釋， 像是分享單車， 一夜之間“佔領”青島， 中國平臺企業的快速興起， 若未來出現分享冰箱、分享洗衣機，
於是， 他們導入了定制生產的革命。 定制家電， 一來可提高售價， 如， 母親社群專用的乾衣機， 價格比同業高出15％；二為把家電當成上網工具， 連結生態圈， 提供顧客整體解決方案， 還可以賺到服務的錢。
現在， 你可以透過iPad購買海爾智慧冰箱， 選擇自己喜歡的顏色、尺寸、材質， 還可以印上名字。 海爾想賣的不只是冰箱， 而是圍繞冰箱形成的生態系；智慧冰箱就像是個大管家， 結合了愛奇藝、蘇甯易購， 可以推薦食譜、追劇， 它還連結美食網， 使用者可購買產地直送的水果。 此外， 海爾還從137冰箱用戶的使用行為， 找到用戶的煩惱加以改進， 如， 透過App可以在下班前調節冰箱溫度， 先解凍晚餐要用的肉品。
在青島， 《商業週刊》獨家進入海爾最先進的第八座智慧工廠。
在占地約十二個足球場大的工廠， 我們最先看到的， 不是機器手臂， 而是一個各項數字不斷跳動著的大螢幕；全中國使用海爾中央空調的飯店和大樓的耗電量、設備穩定度等資料， 即時傳輸到這裡。 可以偵測空調異狀， 海爾可提前派人維修， 避免停機造成客戶損失， 客戶也能輕易算出空調節省的電費。
再往工廠走， 自動化設備上裝著上萬個感測器， 幾千項資料不斷回傳到監控室， 若產線發生異常， 監控人員立即可處理。
“用戶為王”， 貫穿智慧工廠的主軸。 在這棟互聯工廠裡， 用戶可以參與空調設計與製造， 上網即可知道生產進度， 透過攝影機看到製造過程。
產線上，
設計、製造， 使用者都參與
研發時間縮短， 四個月可推新品
在這個模式下， 海爾的中央空調產品雖較同業貴五成， 但是因為可以提供客戶預警維修、監控異常與省電服務， 讓它的銷售量三年成長四倍， 成為中國成長最快的品牌。
大規模的定制， 最難的就是拿捏成本與數量， 訂制化的程度越高， 成本越高。 海爾透過社群經營， 解決這個難題。
以海爾的定制平臺“眾創匯”為中心， 當用戶提出點子的按贊數、討論量達到一定規模後， 平臺會衡量現有產能與成本，決定是否承接；再由設計師提案，交由用戶票選；得票數最高提案，由電腦模擬產品後，再請教使用者意見；之後做出樣機，抽選用戶試用，聽取回饋，改造產品。
當產品定型後，再放出預購價，邀請用戶下單，訂金三成，累積到足夠下單量後，用戶支付尾款，海爾就下單請工廠生產。
這種訂制化生產的優勢在效率。過去家電產品開發期長達一年，現在靠著集結用戶、外部供應商的平臺力量，四到六個月就可以開發出一款商品，研發時間至少縮短50％以上。
海爾定制平臺總經理王曉虎說，今年海爾的新機種幾乎都是用這種方式誕生，約占全體產品的10％。
中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如認為，過去賣家電講求的是效率，現在講求的是給解決方案，兩者需要的能耐很不一樣，賣解決方案必須很瞭解消費者需求。
然而，家電是冰冷的產品，重購率不如消費電子，這個模式的挑戰在於，如何黏住粉絲？陳錄城指出，海爾有專門操作社群的十人團隊，為了創造話題，他們舉辦各式的比賽，例如，為了凸顯洗衣機的穩定性，比賽誰在洗衣機轉盤中心立的錢幣、香檳杯最多。
員工績效不再看多會掙錢
現在KPI“看創造多少用戶”
這套訂制化模式，也改變了海爾看待員工績效、選擇供應商的標準。
海爾將設計師、供應商、工廠分級，根據滿意度、產品品質、成本等不同指標，等級最高者，在平臺上可優先選案。
對員工的績效評等方式也翻新。張瑞敏曾說：“現在海爾的損益表變了，過去看掙多少錢，現在看創造多少用戶。”海爾的會議室裡，都貼了張“共贏增值表”，這是海爾的新損益表，不再單純用淨利去看經營成績，還要再加上顧客價值，如用戶資源（包括活躍用戶數、回購率）、場景收入（因解決客戶困擾所得的收入）、生態收入（跟社群合作的收入）等項目。個人績效演算法也因此而改寫。
貼近用戶需求，讓海爾近五年的淨利成長了88％，效果逐漸顯現。
但這條路並不好走。陳威如分析，海爾走的平臺模式，創造銷售額多半被生態圈的合作方拿走，平臺則靠收取服務費用獲利，因此營業額小、毛利率高，跟對手美的靠代工的規模成長模式不同。
只是，家電市場逐漸形成寡頭壟斷，海爾若要持續成長，必須找到家電的藍海市場，才能顯示平臺的威力，所以海爾近來切入成長最快的智慧家電市場，以求成長。
“我們不是在做一個工廠，我們是在經營一個生態圈，“趙立國強調。提高附加價值的策略之路，比起降成本之路難了許多，海爾用這十二年來的自我顛覆，證明它是個勇敢的先行者，要建起一個別人無法模仿的家電生態體系。
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平臺會衡量現有產能與成本，決定是否承接；再由設計師提案，交由用戶票選；得票數最高提案，由電腦模擬產品後，再請教使用者意見；之後做出樣機，抽選用戶試用，聽取回饋，改造產品。當產品定型後，再放出預購價，邀請用戶下單，訂金三成，累積到足夠下單量後，用戶支付尾款，海爾就下單請工廠生產。
這種訂制化生產的優勢在效率。過去家電產品開發期長達一年，現在靠著集結用戶、外部供應商的平臺力量，四到六個月就可以開發出一款商品，研發時間至少縮短50％以上。
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然而，家電是冰冷的產品，重購率不如消費電子，這個模式的挑戰在於，如何黏住粉絲？陳錄城指出，海爾有專門操作社群的十人團隊，為了創造話題，他們舉辦各式的比賽，例如，為了凸顯洗衣機的穩定性，比賽誰在洗衣機轉盤中心立的錢幣、香檳杯最多。
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海爾將設計師、供應商、工廠分級，根據滿意度、產品品質、成本等不同指標，等級最高者，在平臺上可優先選案。
對員工的績效評等方式也翻新。張瑞敏曾說：“現在海爾的損益表變了，過去看掙多少錢，現在看創造多少用戶。”海爾的會議室裡，都貼了張“共贏增值表”，這是海爾的新損益表，不再單純用淨利去看經營成績，還要再加上顧客價值，如用戶資源（包括活躍用戶數、回購率）、場景收入（因解決客戶困擾所得的收入）、生態收入（跟社群合作的收入）等項目。個人績效演算法也因此而改寫。
貼近用戶需求，讓海爾近五年的淨利成長了88％，效果逐漸顯現。
但這條路並不好走。陳威如分析，海爾走的平臺模式，創造銷售額多半被生態圈的合作方拿走，平臺則靠收取服務費用獲利，因此營業額小、毛利率高，跟對手美的靠代工的規模成長模式不同。
只是，家電市場逐漸形成寡頭壟斷，海爾若要持續成長，必須找到家電的藍海市場，才能顯示平臺的威力，所以海爾近來切入成長最快的智慧家電市場，以求成長。
“我們不是在做一個工廠，我們是在經營一個生態圈，“趙立國強調。提高附加價值的策略之路，比起降成本之路難了許多，海爾用這十二年來的自我顛覆，證明它是個勇敢的先行者，要建起一個別人無法模仿的家電生態體系。
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