20年前， 微軟憑藉Windows介面打敗蘋果等眾多對手， 一統天下。
10年前， 聯想通過收購IBM PC業務等一系列動作， 最終成為全球最大的PC生產商。
1年前， 滴滴出行收購優步中國， 一舉成為中國網約車市場的老大。
此刻， ofo與摩拜的共用單車世紀之戰正如火如荼， 誰能最終殺出重圍， 一統江湖？
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ofo在關鍵指標上超越摩拜
奇點大學執行主席彼得·戴曼迪斯在《創業無畏：指數級成長路線圖》中說， 指數型企業應該擁抱指數型機遇， 創造倍乘效應。 如果我們來看整個共用單車行業， 毫無疑問， 是一個現象級的指數型增長的領域。
共用單車行業的總用戶數、新增用戶數、使用頻次以及用戶付費習慣的養成都在快速增長：
國內協力廠商權威資料機構Trustdata發佈的《2017年Q1中國共用單車行業使用者監測報告》顯示：
Q1共用單車整體日活躍用戶飆升6.5倍， 峰值近600萬；
3月的新增用戶首次突破千萬（1093.5萬）；
3月月活用戶數也突破2000萬，
3月日活用戶峰值達到了581.8萬；
日充值筆數大幅飆升， 峰值近100萬筆。
這一趨勢在二季度並未放緩， 而是保持了高速增長的勢頭。 Trustdata最新發佈了《2017年4月共用單車行業資料包告》顯示， 共用單車使用者規模在2017年4月依然保持強勁增長勢頭， 月新增用戶超1200萬， 用戶付費意願也在不斷增強。
而且， 共用單車日活躍使用者規模已經接近網約車， 成為最重要的共用出行方式之一。 按照目前的增長趨勢， 共用單車在2017年Q2季度末將有望超越網約車， 成為使用者規模最大的共用出行方式。
尤其值得關注的是， 共用單車的管道佈局正在下沉， 新市場正在形成。 2017年4月， 二線城市使用者規模發展迅猛占比達到40.3%， 相比去年10月的12.9%，
而且共用單車在二線城市的用戶占比， 已經與一線城市基本持平， 成為共用單車市場最重要的增量市場。
作為共用單車行業的最頭部公司， ofo和摩拜自然會拿來做對比。 最新資料顯示， 兩個平臺月活用戶數均增長至1500萬左右， 遙遙領先其他共用單車企業。
關於兩家誰能贏到最後的爭論非常多， 就最新的資料來看， ofo在四項關鍵指標資料上領先於摩拜：
1、新增用戶數
Trustdata發佈的《2017年Q1中國共用單車行業使用者監測報告》顯示， ofo新增使用者451.1萬， 排名第一；摩拜新增用戶348.9萬， 排名第二；酷騎單車新增用戶79.2萬， 排名第三， ofo占比超41%， 超第二名摩拜、第三名酷騎之和。
2、月活用戶的環比增速
Trustdata最新4月資料顯示：ofo4月用戶環比增速高達55.1%， 高於摩拜的38.2%， ofo月度用戶增速為摩拜的1.4倍， 並且用戶增速已經是連續第8個月超越摩拜， 持續成為增長最快的共用單車平臺。
3、月度新增用戶份額
2017年4月， 共用單車行業超1200萬的月度新增用戶中， ofo新增用戶份額佔據了40.4%， 摩拜新增用戶份額佔據了32.8%。
4、城市覆蓋率、用戶偏好、粘性和滿意度
iiMedia艾媒《2017Q1中國共用單車市場研究》顯示， ofo小黃車在城市覆蓋率方面已是摩拜的1.4倍， 且在用戶使用偏好、用戶粘性指數、用戶使用滿意度等多維度數據方面都領先於同行業。
城市覆蓋率排行：ofo位居行業第一， ofo已是摩拜的1.4倍（43：30）；
用戶品牌選擇偏好排行：ofo以40.8%的用戶偏好占比位居第一， 摩拜單車(36.5%)及小鳴單車(24.1%)分列二、三位；
用戶滿意度排行 ：ofo以9.3滿意度的最高分排名行業第一， 摩拜單車(9.0)、小白單車(8.6)位列二、三；
粘性指數排行：ofo以7.4分居於首位，摩拜單車以7.1 分緊隨其後，兩者相對於其他共用單車平臺優勢突出。小藍單車為6.6、小鳴單車為6.4。
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為什麼ofo能夠超越對手？
矽谷投資大佬彼得·蒂爾在《從0到1》裡說，每家公司都應該努力做到超越競爭對手，進而贏得壟斷地位。但作為進入門檻並不高、競爭時間並不長的共用單車行業，要想領先對手贏得壟斷地位很不容易。當年的微軟、聯想和滴滴能夠戰勝對手，贏得勝利，都是經過了非常艱苦卓絕、不斷升級反覆運算打造產品、體驗的過程。
ofo能夠在多項關鍵指標上領先競爭對手，在我看來，是因為做到了以下三點：
1、騎行更輕鬆，用戶體驗好
說到底，一切競爭都是用戶體驗的競爭。史蒂夫·約伯斯追求產品的極致體驗，歸根到底是要給用戶驚豔和意想不到的東西；雷軍說互聯網時代做產品與工業時代相比的一大不同，就是從產品中心向使用者中心的轉變。
我是ofo和摩拜兩家的註冊用戶。就實際使用體驗來看，ofo騎行起來確實要輕便一些。如果同樣兩輛車放在跟前，選擇時我不會考慮費用問題，一元兩元還是五角對我而言沒有感覺，但我會選擇騎行起來比較舒服愜意的那一輛，這時ofo的優勢就明顯起來。
在北京街頭的公交站看板上，鹿晗代言ofo的廣告語“騎時可以更輕鬆”非常醒目。就像定位大師特勞特強調的品牌就是佔領用戶心智，ofo的這句宣傳語也在潛移默化之中將騎行體驗輕鬆的優勢傳遞到消費者的心中，完成佔領用戶心智的過程。
2、量鋪得更大，能更快佔領用戶使用場景
如果你生活在北京，一定會留意到，小黃車似乎一夜之間鋪進了北京大街小巷，總量遠遠超過了其他顏色。
速度就是生命。ofo佔據供應鏈產能和低成本產品優勢，因此在鋪量上能夠領先對手，佔領用戶使用場景。
iiMedia艾媒《2017Q1中國共用單車市場研究》顯示，ofo小黃車在城市覆蓋率方面已是摩拜的1.4倍，且在用戶使用偏好、用戶粘性指數、用戶使用滿意度等多維度數據方面都領先於同行業。如今，ofo已佔據共用單車行業70%產能，連接了600萬輛車；摩拜投放了450萬輛車。
初期摩拜單車的造價甚至高達6000元一輛，摩拜選擇自有打造的重資產模式導致量產能力稍弱；而ofo一開始就是從大學校園共用單車起步的，所以選擇了與國內知名自行車廠建立聯合生產合作的模式，比如與飛鴿、鳳凰、富士達等品牌的合作，建立了供應鏈協同體系，量產的能力遠超同行。
這就使ofo具有了供應鏈產能和低成本的產品優勢，進而能夠快速鋪量，佔領消費者的使用場景，進而提高用戶數總量和使用率。
3、低、免押金模式，給對手造成巨大壓力
今年3月16日，ofo宣佈與螞蟻金服旗下的芝麻信用達成戰略合作，將在上海地區開展“信用免押金”的新運營模式。只要支付寶芝麻信用在650分及以上，就可無需繳納押金直接使用ofo。此舉意味著共用單車行業將開始走向“信用解鎖”的新時代，ofo此舉也引發了行業的熱點關注。
ofo對接螞蟻的信用體系，展開的免押金信用騎服務，是ofo領先摩拜一步的關鍵。目前，摩拜每人299元的押金，ofo單車的押金為99元。在嘗試成本上，低押金甚至免押金的ofo，使用門檻更低，可以讓更多的人願意參與體驗ofo的服務。就此有人評論說，ofo已經完成了對摩拜的“技術性擊倒”。
信用解鎖相較先繳納押金才能授權用車這種共用單車行業約定俗成的規矩，無疑造成了巨大的衝擊。ofo這樣做的一個收穫是，在接入使用者信用資料後，通過每天積累的海量信用出行大資料，自身平臺的移動入口價值也將再次擴大，更有助於跑通平臺出行大資料服務，進一步拓寬旗下業務的護城河。
3
誰能贏得最終的勝利？
這場彩虹大戰，誰能成為最美的色彩？
我想起了達爾文進化論的觀點，物競天擇適者生存，一個物種能夠戰勝其他物種存活下來，不是因為它更強壯，速度更快，或反應更敏捷，而是因為適應能力更強。
共用單車的競爭，當然要拼資本實力、產品能力、運營能力和品牌能力，但其實更是一種綜合適應能力的競爭。
比如最近交通運輸部出臺了規範共用單車的徵求意見稿，鼓勵運營企業採用免押金方式提供租賃服務，對使用者收取押金、預付資金的，應實施專款專用，接受監管，積極推行“即租即押、即還即退”等模式；要求實行用戶實名制註冊、使用，禁止向未滿12歲的兒童提供服務等。
就像滴滴只能適應各地政府出臺的網約車新政一樣，共用單車行業經過野蠻生長之後，必將受到來自用戶和政府、資方的多重約束和考驗。物競天擇，適者生存，這時候考驗企業的是綜合實力。
我認為以下三大能力，決定了最後誰能勝出：
1、產能、成本和用戶體驗的平衡
產能、成本和使用者體驗是一個需要平衡的選擇。成本太高，會影響產能；成本太低，會影響用戶體驗。在佔領用戶心智和消費場景的競爭中，誰能把握好產能、成本和用戶體驗的平衡點，誰就能成為最終的贏家。
和ofo“不生產單車，只連接單車”的輕資產模式相比，摩拜模式相對更重：一方面，摩拜動輒數千元的每輛單車成本高居行業前列，而為了持續追趕ofo，它又必須進行更多推廣和單車投放，從而造成疊加成本居高不下；另一方面，摩拜必須要通過高押金模式來緩解現金流吃緊、運營成本高的問題。
ofo在月度用戶增速、新增用戶份額方面持續領先摩拜，主要得益於其更輕便的騎行體驗，以及單車硬體成本較低且供應鏈產能優勢明顯，可更快速的在更多城市大規模投放車輛，滿足行業高速增長用戶的更多出行需求。而在當前行業如此激烈的競爭下，用戶增速將成為最核心的競爭力。
2、創新能力
奧地利經濟學家熊彼特說，創新是企業生存的根本。創新包括技術創新、產品創新、服務創新、市場創新等等。
ofo已經與成熟衛星導航系統北斗導航達成了戰略合作，未來所有的ofo，將配備北斗導航特製研發的、擁有全球衛星導航定位技術的北斗智慧鎖，這一智慧鎖芯和導航系統有著更加精確的定位能力，可以幫助用戶更好的找車，提升用戶體驗。
ofo在共用模式、供應鏈產能單車數量、定位技術、信用解鎖模式上都有領先于同行的創新，甚至成為了行業規則的制定者。
摩拜也在嘗試很多創新。5月份，在ofo與高德、中國電信、螞蟻金服、滴滴等戰略合作開放API介面，使用者可在協力廠商應用內直接使用ofo的共用單車服務。
隨後，摩拜攜中國聯通、招商銀行、中國銀聯、百度地圖、悅動圈、神舟專車、華住酒店、富力地產等8家品牌成為摩拜“生活圈”，將衣食住行、娛樂、健康、旅遊等諸多領域全部納入摩拜的服務覆蓋“領地”。可見，這又是一場跨界整合的創新能力競賽。
3、盈利能力
最近交通運輸部出臺了規範共用單車的徵求意見稿，其中提到了押金監管問題。鼓勵運營企業採用免押金方式提供租賃服務，對使用者收取押金、預付資金的，應實施專款專用，接受監管，積極推行“即租即押、即還即退”等模式。
據測算，整個共用單車行業的押金池大約有60億元。政策的壓力必然傳導到企業對押金池的使用，甚至迫使企業採用免押金的方式。
人們常說，水退了，就知道誰在裸泳。ofo已經主動推動行業走向低押金、免押金模式，適應政府的監管方向。
這方面，摩拜的299元押金顯然面臨來自政府和同行競爭的雙重壓力。不能再指望收取押金、金融的方式來維持，必須找到其他盈利模式，否則就會出問題。
摩拜創始人胡瑋煒在接受採訪時說，“談盈利還早”，但這個問題早晚都要面對。ofo目前已經憑藉主營業務在部分城市實現了盈利，這是非常了不起的。
回到開頭我們提出的問題，誰會成為共用單車領域的微軟、聯想和滴滴？也許不用太久，答案就能揭曉。
摩拜單車(9.0)、小白單車(8.6)位列二、三；粘性指數排行：ofo以7.4分居於首位，摩拜單車以7.1 分緊隨其後，兩者相對於其他共用單車平臺優勢突出。小藍單車為6.6、小鳴單車為6.4。
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為什麼ofo能夠超越對手？
矽谷投資大佬彼得·蒂爾在《從0到1》裡說，每家公司都應該努力做到超越競爭對手，進而贏得壟斷地位。但作為進入門檻並不高、競爭時間並不長的共用單車行業，要想領先對手贏得壟斷地位很不容易。當年的微軟、聯想和滴滴能夠戰勝對手，贏得勝利，都是經過了非常艱苦卓絕、不斷升級反覆運算打造產品、體驗的過程。
ofo能夠在多項關鍵指標上領先競爭對手，在我看來，是因為做到了以下三點：
1、騎行更輕鬆，用戶體驗好
說到底，一切競爭都是用戶體驗的競爭。史蒂夫·約伯斯追求產品的極致體驗，歸根到底是要給用戶驚豔和意想不到的東西；雷軍說互聯網時代做產品與工業時代相比的一大不同，就是從產品中心向使用者中心的轉變。
我是ofo和摩拜兩家的註冊用戶。就實際使用體驗來看，ofo騎行起來確實要輕便一些。如果同樣兩輛車放在跟前，選擇時我不會考慮費用問題，一元兩元還是五角對我而言沒有感覺，但我會選擇騎行起來比較舒服愜意的那一輛，這時ofo的優勢就明顯起來。
在北京街頭的公交站看板上，鹿晗代言ofo的廣告語“騎時可以更輕鬆”非常醒目。就像定位大師特勞特強調的品牌就是佔領用戶心智，ofo的這句宣傳語也在潛移默化之中將騎行體驗輕鬆的優勢傳遞到消費者的心中，完成佔領用戶心智的過程。
2、量鋪得更大，能更快佔領用戶使用場景
如果你生活在北京，一定會留意到，小黃車似乎一夜之間鋪進了北京大街小巷，總量遠遠超過了其他顏色。
速度就是生命。ofo佔據供應鏈產能和低成本產品優勢，因此在鋪量上能夠領先對手，佔領用戶使用場景。
iiMedia艾媒《2017Q1中國共用單車市場研究》顯示，ofo小黃車在城市覆蓋率方面已是摩拜的1.4倍，且在用戶使用偏好、用戶粘性指數、用戶使用滿意度等多維度數據方面都領先於同行業。如今，ofo已佔據共用單車行業70%產能，連接了600萬輛車；摩拜投放了450萬輛車。
初期摩拜單車的造價甚至高達6000元一輛，摩拜選擇自有打造的重資產模式導致量產能力稍弱；而ofo一開始就是從大學校園共用單車起步的，所以選擇了與國內知名自行車廠建立聯合生產合作的模式，比如與飛鴿、鳳凰、富士達等品牌的合作，建立了供應鏈協同體系，量產的能力遠超同行。
這就使ofo具有了供應鏈產能和低成本的產品優勢，進而能夠快速鋪量，佔領消費者的使用場景，進而提高用戶數總量和使用率。
3、低、免押金模式，給對手造成巨大壓力
今年3月16日，ofo宣佈與螞蟻金服旗下的芝麻信用達成戰略合作，將在上海地區開展“信用免押金”的新運營模式。只要支付寶芝麻信用在650分及以上，就可無需繳納押金直接使用ofo。此舉意味著共用單車行業將開始走向“信用解鎖”的新時代，ofo此舉也引發了行業的熱點關注。
ofo對接螞蟻的信用體系，展開的免押金信用騎服務，是ofo領先摩拜一步的關鍵。目前，摩拜每人299元的押金，ofo單車的押金為99元。在嘗試成本上，低押金甚至免押金的ofo，使用門檻更低，可以讓更多的人願意參與體驗ofo的服務。就此有人評論說，ofo已經完成了對摩拜的“技術性擊倒”。
信用解鎖相較先繳納押金才能授權用車這種共用單車行業約定俗成的規矩，無疑造成了巨大的衝擊。ofo這樣做的一個收穫是，在接入使用者信用資料後，通過每天積累的海量信用出行大資料，自身平臺的移動入口價值也將再次擴大，更有助於跑通平臺出行大資料服務，進一步拓寬旗下業務的護城河。
3
誰能贏得最終的勝利？
這場彩虹大戰，誰能成為最美的色彩？
我想起了達爾文進化論的觀點，物競天擇適者生存，一個物種能夠戰勝其他物種存活下來，不是因為它更強壯，速度更快，或反應更敏捷，而是因為適應能力更強。
共用單車的競爭，當然要拼資本實力、產品能力、運營能力和品牌能力，但其實更是一種綜合適應能力的競爭。
比如最近交通運輸部出臺了規範共用單車的徵求意見稿，鼓勵運營企業採用免押金方式提供租賃服務，對使用者收取押金、預付資金的，應實施專款專用，接受監管，積極推行“即租即押、即還即退”等模式；要求實行用戶實名制註冊、使用，禁止向未滿12歲的兒童提供服務等。
就像滴滴只能適應各地政府出臺的網約車新政一樣，共用單車行業經過野蠻生長之後，必將受到來自用戶和政府、資方的多重約束和考驗。物競天擇，適者生存，這時候考驗企業的是綜合實力。
我認為以下三大能力，決定了最後誰能勝出：
1、產能、成本和用戶體驗的平衡
產能、成本和使用者體驗是一個需要平衡的選擇。成本太高，會影響產能；成本太低，會影響用戶體驗。在佔領用戶心智和消費場景的競爭中，誰能把握好產能、成本和用戶體驗的平衡點，誰就能成為最終的贏家。
和ofo“不生產單車，只連接單車”的輕資產模式相比，摩拜模式相對更重：一方面，摩拜動輒數千元的每輛單車成本高居行業前列，而為了持續追趕ofo，它又必須進行更多推廣和單車投放，從而造成疊加成本居高不下；另一方面，摩拜必須要通過高押金模式來緩解現金流吃緊、運營成本高的問題。
ofo在月度用戶增速、新增用戶份額方面持續領先摩拜，主要得益於其更輕便的騎行體驗，以及單車硬體成本較低且供應鏈產能優勢明顯，可更快速的在更多城市大規模投放車輛，滿足行業高速增長用戶的更多出行需求。而在當前行業如此激烈的競爭下，用戶增速將成為最核心的競爭力。
2、創新能力
奧地利經濟學家熊彼特說，創新是企業生存的根本。創新包括技術創新、產品創新、服務創新、市場創新等等。
ofo已經與成熟衛星導航系統北斗導航達成了戰略合作，未來所有的ofo，將配備北斗導航特製研發的、擁有全球衛星導航定位技術的北斗智慧鎖，這一智慧鎖芯和導航系統有著更加精確的定位能力，可以幫助用戶更好的找車，提升用戶體驗。
ofo在共用模式、供應鏈產能單車數量、定位技術、信用解鎖模式上都有領先于同行的創新，甚至成為了行業規則的制定者。
摩拜也在嘗試很多創新。5月份，在ofo與高德、中國電信、螞蟻金服、滴滴等戰略合作開放API介面，使用者可在協力廠商應用內直接使用ofo的共用單車服務。
隨後，摩拜攜中國聯通、招商銀行、中國銀聯、百度地圖、悅動圈、神舟專車、華住酒店、富力地產等8家品牌成為摩拜“生活圈”，將衣食住行、娛樂、健康、旅遊等諸多領域全部納入摩拜的服務覆蓋“領地”。可見，這又是一場跨界整合的創新能力競賽。
3、盈利能力
最近交通運輸部出臺了規範共用單車的徵求意見稿，其中提到了押金監管問題。鼓勵運營企業採用免押金方式提供租賃服務，對使用者收取押金、預付資金的，應實施專款專用，接受監管，積極推行“即租即押、即還即退”等模式。
據測算，整個共用單車行業的押金池大約有60億元。政策的壓力必然傳導到企業對押金池的使用，甚至迫使企業採用免押金的方式。
人們常說，水退了，就知道誰在裸泳。ofo已經主動推動行業走向低押金、免押金模式，適應政府的監管方向。
這方面，摩拜的299元押金顯然面臨來自政府和同行競爭的雙重壓力。不能再指望收取押金、金融的方式來維持，必須找到其他盈利模式，否則就會出問題。
摩拜創始人胡瑋煒在接受採訪時說，“談盈利還早”，但這個問題早晚都要面對。ofo目前已經憑藉主營業務在部分城市實現了盈利，這是非常了不起的。
回到開頭我們提出的問題，誰會成為共用單車領域的微軟、聯想和滴滴？也許不用太久，答案就能揭曉。