多提問題， 少提意見。
從公司給你配了一個助理的那一天起， 你事實上已經成為一個管理者， 再也不能把你的助理當成一個普通的同事， 你們的溝通也不再是一般意義上的工作溝通了。
但也許是你離上學的時間太近了， 不自覺地把老師“誨人不倦”的那套範本搬到職場中來， 而效果呢， 就像下麵的那張圖：
加拿大溝通培訓專家Michael Bungay Stanier在他的新作《The Coaching Habit》提出了一個主張：多提問題， 少提意見。 看起來很容易？但想要克制你“好為人師”的本能， 並不是一件容易的事。
想想你以前的很多領導， 他們習慣以“暢所欲言”開始對話， 但談著談著就“圖窮匕見”， 進入“獨唱團”的模式。
非不為也， 思維習慣太頑固。 所以《The Coaching Habit》一書給出了七個簡單的問題範本， 通過這些具體的疑問句， 引導對方不斷接近問題的核心， 而管理者則不斷地提醒自己不要搶別人的戲。
因為東西方語境的差異，
Question 1: What’s on your mind?
直譯是“你在想什麼？”
【使用情境】
中國式談話常常以“最近過得怎麼樣”開頭， 以減輕對下屬造成的壓迫感， 但我們總需要一句話， 結束閒聊， 進入認真的對話狀態。
【句式分析】
這句話的神奇之處在哪兒呢？“What’s on your mind? ”是Facebook上提醒使用者分享想法的一句話——不是單向傳遞意見，
雖然這是一個開放式的問題， 但這句話仍然有一個鎖定得很好的詞：Mind（想法）， 我們仍然需要這個詞， 把談話快速帶進正式氛圍。
【參考問題】
在缺乏Facebook文化的中國職場， 可以通過以下的意思， 鼓勵對方說出此刻的感受。
“最近對工作有什麼想法？……”
“我感到你還是有很多自己的想法的， 可以談一談嗎……”
【注意點】
開放式問題通常很難得到積極的回應， 對方很可能大腦一片空白， 不知道怎麼回答。 管理者需要不斷縮小範圍， 以提醒對方。
Question 2: And what else?
直譯：別的呢？
【使用情境】
在對方回避真正的問題時。
【句式分析】
用這個問題， 可以提醒對方：“我是真的想聽到你的想法。 ”
【注意點】
請相信， 此刻你想談的問題， 對方十有八九能猜到。 如果對方避而不談， 就算你點破了， 也還是沒有用。 如果你把提問題當成是“套話”的套路， 那你最應該看的書是《FBI是如何審訊犯人的？》
Question #3: What’s the real challenge here for you?
直譯：什麼才是你真正的挑戰？
【使用情境】
這是一個從“尋找問題”到“聚焦問題”的轉折句， 無論是否找到你預設的談話點， 到了一定程度， 你都應該用這句話， 提醒對方：“下面， 我們開始進入問題的核心”。
【句式分析】
這句話有三個關鍵字：“你”、“挑戰”、“真正的”。
真正的：我們開始聚焦問題了。
挑戰：“挑戰”其實是“困難”更積極的表達方式， 是在問對方遇到了什麼困難。
你：說明在這個問題中， 談話的主角還是對方，
這個句式除了關心的味道之外， 已經表達出一定的導向性， 好像在說：“我們已經看到問題了， 不管能不能解決， 先正視它吧。 ”
【參考問題】
“在這些困難中， 你覺得對自己最大的挑戰是什麼？”
【注意點】
這7個問題， 有一些很不中國， 有時候我們要按中國人的對話方式進行改造， 但有時候， 我們也需要借助西方坦率的表達方式， 來衝破中國式職場文化的含糊。
Question #4: What do you want?
直譯：你想要什麼？
【句式分析】
這句話唯一的關鍵字是“想要”。
Want不是need。 need是必需品， 是水、空氣， 不需要你提醒。 Want是內心的欲望， 是“更高的薪水”、“和諧的人際關係”、“更有挑戰性的工作”……， 是他平時想過， 但沒有付諸實踐、或者遇到困難的東西。
【使用情境】
和上一句的作用一樣，這個問題仍然是一個從“尋找問題”到“聚集問題”的轉折句，不同的是，上一句是強調直面挑戰（困難），這一句是強調工作動力（欲望）。如果你覺得對方是能力問題，上一句是重點；如果你覺得對方是態度問題，這一句是重點。
【參考問題】
“在這些想法中，你最看中的是什麼？”
“如果只能選擇其中的一個，你會選擇哪個？”
【注意點】
這句話的引導意味就更強了，但即便如此，管理者仍然是一個引而不發的幕後角色。
Question #5: How can I help?
直譯：我要怎麼幫助你呢？
【使用情境】
從這一句開始，管理者將從一個“好奇的傾聽者”的角色，進入一個更主動的幫助者的角色。
何時適合提出這個問題呢？一種情況，對方在前面第三、四個問題中，已經涉及你今天的談話目的。
另一種情況，如果對方明顯在回避你的目標，我覺得你應該主動改變談話的主題，回到對方最關心的問題上，畢竟，這次溝通是要解決他的問題，而不是你的問題。
【句式分析】
How can I help?不是Can I help you?它表達一個強烈的意思：也許你需要幫助，也許你還沒有意識到自己需要幫助，重要的是，今天的談話，我會毫無保留地提供幫助。
但請注意，這仍然是一個邀請句式，而不是直接說“你的問題就是BalalBala”。它的表達重點不在於“提供幫助”，而是暗示對方：“這仍然是你的問題，你需要自己尋找解決問題的方法，只是我可以提供幫助。”
【參考問題】
“你覺得，在哪一個問題上，我可以提供幫助？”
【注意點】
當然如果你覺得這個問題很嚴重，不容回避，下一個問題就能派上用場了。
Question #6: If you’re saying Yes to this, what are you saying No to?
直譯：如果你堅持這麼做，那麼你想放棄什麼？
【句式分析】
這句話不好理解，但在這7個句式中，這又是最關鍵的一句。
凡事皆有利弊，對一個方案say Yes，意味著對另一個方案say No，這就是決策，管理者永遠在做選擇，做多了，就形成了戰略思考能力。
而普遍員工往往是流程中的一個環節（打個比方，一個廣告設計師），不要求對最終結果負責（從不關心廣告對商品銷售的影響），缺少決策壓力（無法想像客戶在廣告預算上的權衡），這使得他們更喜歡從外部尋找原因（甲方不懂廣告），而很少對自己的能力進行整體評估，從而導致：
第一、意識不到自己的問題在哪兒？
第二、即使意識到了，也缺乏動力去改變。
通過這個問題，管理者希望和對方一起直面“問題引發的麻煩”，或者改變自我，或者承擔責任。
【使用情境】
這個問題最主要的功能是化解對話過程中的僵局。當你覺得到了該點破“你的問題就是BalalBala”的時候，可以使用這個問題做為“觸發器”。
【參考問題】
“你覺得這麼做，會有哪些風險？”
“這麼想也沒有錯，但你考慮過問題會出在哪兒嗎？”
“你有想過，如果這麼做，你會放棄掉哪些機會？”
“如果我們不這麼做，有沒有更好的方法？”
【注意點】
雖然這一步，你需要嘗試剖析對方的問題，它仍然強調“這是你自己的選擇”。
Question #7: What was most useful for you?
直譯：你覺得什麼對你最有用？
【使用情境】
無論有沒有達到你預想的效果，你都可以用這個問題幫助對方回顧這次談話最核心的東西。
【句式分析】
和通常中國式領導結束談話時的“我來簡單講三點”不同，最後的總結仍然是讓對方說話。
【參考問題】
“你覺得，今天的談話，對你而言有意義嗎？”
“你能總結一下今天的談話中，最有用的東西嗎？”
【注意點】
特別指出一點，關鍵字是“對你有用”，而不是“表決心”。
回顧：
最後回顧一下這7個問題的核心：
第一、基本原則：多提問題，少提意見，讓對方說得越多，才越容易接近問題核心；不要輕易（甚至完全不要）說出“我覺得”這三個字。
第二、基本邏輯：發散討論（問題一、二）——聚集問題（問題三、四）——引發反思（問題五、六）——回顧（問題七）；
第三、基本方法：不是按順序問完這7個問題，而是根據不同情境，選擇某一個關鍵問題推動對話。
第四、所有問題，重要的不是答案，重要的是讓員工繼續往下的思考。
還有最後一點，一次談話雖然解決不了問題，但問題的解決總是從一次談話開始的。
『本文封面圖片來自：Yestone 邑石網正版圖庫』
【使用情境】
和上一句的作用一樣，這個問題仍然是一個從“尋找問題”到“聚集問題”的轉折句，不同的是，上一句是強調直面挑戰（困難），這一句是強調工作動力（欲望）。如果你覺得對方是能力問題，上一句是重點；如果你覺得對方是態度問題，這一句是重點。
【參考問題】
“在這些想法中，你最看中的是什麼？”
“如果只能選擇其中的一個，你會選擇哪個？”
【注意點】
這句話的引導意味就更強了，但即便如此，管理者仍然是一個引而不發的幕後角色。
Question #5: How can I help?
直譯：我要怎麼幫助你呢？
【使用情境】
從這一句開始，管理者將從一個“好奇的傾聽者”的角色，進入一個更主動的幫助者的角色。
何時適合提出這個問題呢？一種情況，對方在前面第三、四個問題中，已經涉及你今天的談話目的。
另一種情況，如果對方明顯在回避你的目標，我覺得你應該主動改變談話的主題，回到對方最關心的問題上，畢竟，這次溝通是要解決他的問題，而不是你的問題。
【句式分析】
How can I help?不是Can I help you?它表達一個強烈的意思：也許你需要幫助，也許你還沒有意識到自己需要幫助，重要的是，今天的談話，我會毫無保留地提供幫助。
但請注意，這仍然是一個邀請句式，而不是直接說“你的問題就是BalalBala”。它的表達重點不在於“提供幫助”，而是暗示對方：“這仍然是你的問題，你需要自己尋找解決問題的方法，只是我可以提供幫助。”
【參考問題】
“你覺得，在哪一個問題上，我可以提供幫助？”
【注意點】
當然如果你覺得這個問題很嚴重，不容回避，下一個問題就能派上用場了。
Question #6: If you’re saying Yes to this, what are you saying No to?
直譯：如果你堅持這麼做，那麼你想放棄什麼？
【句式分析】
這句話不好理解，但在這7個句式中，這又是最關鍵的一句。
凡事皆有利弊，對一個方案say Yes，意味著對另一個方案say No，這就是決策，管理者永遠在做選擇，做多了，就形成了戰略思考能力。
而普遍員工往往是流程中的一個環節（打個比方，一個廣告設計師），不要求對最終結果負責（從不關心廣告對商品銷售的影響），缺少決策壓力（無法想像客戶在廣告預算上的權衡），這使得他們更喜歡從外部尋找原因（甲方不懂廣告），而很少對自己的能力進行整體評估，從而導致：
第一、意識不到自己的問題在哪兒？
第二、即使意識到了，也缺乏動力去改變。
通過這個問題，管理者希望和對方一起直面“問題引發的麻煩”，或者改變自我，或者承擔責任。
【使用情境】
這個問題最主要的功能是化解對話過程中的僵局。當你覺得到了該點破“你的問題就是BalalBala”的時候，可以使用這個問題做為“觸發器”。
【參考問題】
“你覺得這麼做，會有哪些風險？”
“這麼想也沒有錯，但你考慮過問題會出在哪兒嗎？”
“你有想過，如果這麼做，你會放棄掉哪些機會？”
“如果我們不這麼做，有沒有更好的方法？”
【注意點】
雖然這一步，你需要嘗試剖析對方的問題，它仍然強調“這是你自己的選擇”。
Question #7: What was most useful for you?
直譯：你覺得什麼對你最有用？
【使用情境】
無論有沒有達到你預想的效果，你都可以用這個問題幫助對方回顧這次談話最核心的東西。
【句式分析】
和通常中國式領導結束談話時的“我來簡單講三點”不同，最後的總結仍然是讓對方說話。
【參考問題】
“你覺得，今天的談話，對你而言有意義嗎？”
“你能總結一下今天的談話中，最有用的東西嗎？”
【注意點】
特別指出一點，關鍵字是“對你有用”，而不是“表決心”。
回顧：
最後回顧一下這7個問題的核心：
第一、基本原則：多提問題，少提意見，讓對方說得越多，才越容易接近問題核心；不要輕易（甚至完全不要）說出“我覺得”這三個字。
第二、基本邏輯：發散討論（問題一、二）——聚集問題（問題三、四）——引發反思（問題五、六）——回顧（問題七）；
第三、基本方法：不是按順序問完這7個問題，而是根據不同情境，選擇某一個關鍵問題推動對話。
第四、所有問題，重要的不是答案，重要的是讓員工繼續往下的思考。
還有最後一點，一次談話雖然解決不了問題，但問題的解決總是從一次談話開始的。
『本文封面圖片來自：Yestone 邑石網正版圖庫』