“混沌研習社”（ID：dfscx2014）， 36氪經授權發佈。
產品關乎使用者的獲取， 決定了企業的競爭力和屋頂， 而商業則決定著企業的效率， 關乎企業如何跳到屋頂的最高點。 ”
5月27日， 車和家創始人及CEO李想登上混沌研習社的講堂， 帶來了主題為《產品與新商業》的課程。 這堂課的筆記分上下兩篇， 上篇講產品， 下篇講新商業。
我們今天發佈的是下篇， 總結了李想對新商業的深刻理解。 他認為， 新商業是資訊革命的一個延續， 它用信任和資料實現控制， 而不是靠人對人進行控制。
前段時間馬雲提出新商業， 我覺得新商業是比“互聯網+”好很多的一個提法。
因為很多傳統汽車企業並不理解什麼是真正的“互聯網+”， 他們甚至認為上個網就是“互聯網+”了。
我覺得互聯網、新商業、智慧都是平行的概念， 它們都是資訊革命的產物。
這並不是說傳統的行業就沒有資訊化的能力。 我們看到很多非常好的傳統行業， 甚至整個行業都徹底實現了互聯網級的IT系統能力， 讓整體運營效率變得完全不一樣。
兩個定義：傳統商業是工業革命的延續， 新商業是資訊革命的延續在講新商業之前， 我們先來瞭解下， 什麼是傳統商業？
傳統商業其實就是工業革命的一個延續。 它講究的是控制、標準化以及各種各樣的流程。
舉個簡單的例子。
汽車4S店會把店裡的銷售職能分成六種（新車銷售、二手車銷售、金融銷售、保險銷售、零部件銷售、飾品銷售）以實現控制。
這造成什麼結果呢？如果你去4S店買一個配件， 恰恰賣配件的銷售今天有事沒來， 那你今天絕對買不到這個配件， 另外五個銷售絕對不幹這件事， 這是公司規定， 他不能跨界。
在工業革命時期， 通過細分職能的方式實現控制沒有任何問題。 因為十年前的我們不太在意服務是不是差， 但是今天不一樣了。 如果一個商場還是十年前的服務態度， 你可能根本就不會去了， 甚至服務態度好都不去了。
在傳統商業裡， 員工（特別是一線員工）和企業的利益是相互對立的。 員工多賺點， 企業就少賺點， 企業多賺點， 員工就少拿點， 這是資本論裡寫的一個比較殘酷的事情。
什麼是新商業呢？我覺得新商業是資訊革命的一個延續， 它用信任和資料實現控制， 而不是靠人對人進行控制。
前段時間， 鏈家的董事長稱要把員工當成用戶來對待， 這就是很典型的新商業思維。 所以鏈家雖然有十幾萬用戶， 但他們可以管理得很好。
如果讓我用新商業方式來經營線下服務體系， 我會怎麼做呢？
第一， 打造良好的培訓體系。
我會把剛才說的六種銷售培養成一個人， 而不是選擇細分。 我會培養這個人賣新車， 賣二手車， 賣保險， 賣金融， 賣配件， 賣飾品， 甚至幫你結帳， 幫你開發票， 很多方面都做到了。 這樣我可以用最少的員工， 讓客戶服務滿意度大大提高， 因為找到一個人所有事就全完成了。
第二， 做一套非常強的ID系統。
這套ID系統記錄員工跟使用者發生的一切， 我們用資料和信任來控制這一切。
第三， 設置靈活的激勵機制。
我們不給員工定明確的任務， 而是讓他們相互之間進行競爭。 就跟遊戲一樣， 我們會根據每個員工完成任務的品質分成金、銀、銅、不合格四個級別， 不同的層級拿到不同的收入。
兩個月持續維持在金牌級別的， 他就可以選擇做店長。 如果兩個季度不合格， 他就會被淘汰。 我們把每一個人的潛質發揮到極致， 然後透明、高效。
新商業像一個互聯網產品， 在管理員工的時候， 新商業像一個遊戲。 對我而言， 管理10人和管理10萬人沒有區別， 這是和傳統商業本質的不同。
新商業其實並不等於互聯網。 有很多非常好的傳統行業也能實現互聯網級別的IT系統能力，
作為傳統企業， 鏈家就是擁有互聯網級別的IT系統能力的典範。
2008年， 經濟危機， 我去買房。 那時候我用的房產仲介是鏈家， 鏈家的服務顧問帶我看完房， 回到鏈家辦公地點以後， 開始往電腦裡錄入東西。 我挺好奇， 就讓他調出來給我看下， 看完後我非常驚訝， 原來鏈家的IT系統如此之強。
2008年， 鏈家的IT系統就能調出來， 一個房產顧問帶了多少人看房子， 看了哪些房子， 每個用戶對房子感受和評價什麼樣的？還能調出這個房子有哪些銷售帶了哪些客戶來看過， 這個客戶總共看過多少個房子？
通過這個強大的IT系統，鏈家基本上像上帝一樣看著自己的員工和客戶，還有房源三者之間發生的一切。鏈家後來之所以有真實房源，也得益於早期的這套IT系統。
線下競爭的時候，很多互聯網公司說我要跟鏈家競爭，鏈家要2.5個點的交易傭金，我只需要你付0.5個點的交易傭金。為什麼最後沒人用？因為他們不是在一個層次打。
後來鏈家在不同城市收購了很多公司，收購完很快地整合，並產生巨大的效益。鏈家如何做到的？因為它有強大的IT系統和很好的培訓體系。
一個案例：汽車之家，如何用新商業理念超越競爭對手？為什麼我對新商業有那麼深刻的理解呢？其實這是我做汽車之家過程中總結的。
2009年，汽車之家流量已經遙遙領先了，但是收入還不是第一名，有很多人比我們收入高，因為更高的收入意味著需要建立更多的基礎設施和服務團隊。
因此我們當時做了經銷商業務來提高收入。全國有兩萬多家4S店，我們讓這些4S店登錄汽車之家網站發佈汽車資訊，使用者看到這些資訊以後去這些4S店裡買車，我們從中提取利潤。
當時這個業務，已經有競爭對手做七八年了，他們在70多個城市，建立了分公司。
我們從零開始，我招來了經銷商業務負責人，跟他進行了如下對話。
李想：我們需要多長時間，能夠超過我們的競爭對手？
經銷商業務負責人：大概四年。
李想：四年時間是超過他今天，還是超過他四年以後？
經銷商業務負責人：超過今天。李想：如果是超過今天，我們還是一個千年老二，毫無意義。這個難題到底在哪裡呢？
經銷商業務負責人：我需要到每個城市去開一個分公司，在當地進行工商註冊、稅務登記、招聘當地的總經理、銷售、編輯、市場、財務等人。我要在70多個城市幹這樣的事情。
李想：這事真的挺難的，我們能不能不這樣做？我們能不能不在當地招人，從而集中招人？我們能不能用大學畢業生做這些事情？
經銷商業務負責人：應該可以吧。因為這些人在當地也不需要那麼頂級的素質，只要基礎能力有保證，這個業務就能做下來，但是必須得有培訓體系。
李想：可不可以讓一個人學會六七種能力？讓一個大學生會寫文章，會做銷售，會做市場活動，會用我們的系統，瞭解我們的產品等等。
經銷商業務負責人：不可能的，這事太難了。
李想：如果用兩周時間培訓呢？
經銷商業務負責人：也不可能。
李想：四周呢？
經銷商業務負責人：四周有可能。
李想：那我們就試試，培訓他們一個月。 另外，可不可以不到每個城市開分公司？
經銷商業務負責人：不可能，因為我在當地經營，當地收款，如果不開分公司，我就成了非法經營了。
李想：可不可以讓每個地方的4S店直接把錢付給總公司，線下只是做服務的人，根本不存在銷售？經銷商業務負責人：這不可能，因為我們在當地得收款，付公司的話只能收預收款。做廣告行業收預收款，簡直荒謬。
李想：我們怎麼才能收預收款？可不可以讓他們先免費試用，效果好以後收錢，從而付預付款。如果一段時間後，這件事能跑得通，我們就接受。
經銷商業務負責人：好的。
後來我們真的這麼做了。
首先
我們在北京和西安開始招聘就業壓力較大的三四線大學和大專畢業生，教他們瞭解我們的企業文化和產品，學會寫文章、管論壇、做市場活動、做銷售，然後把他們扔到全國去。
我們甚至教他們怎麼說話，因為我們經常遇到大學畢業生說話不利索的情況。經過一個月的培訓後，他就變成了另外一個人，跟在這個行業裡工作四五年的人一樣。我們通過交流技巧，進行實戰，考試通過上崗，考試不通過不上崗。
通過這種機制，我們一個月可以觸達十多個城市。一般一個城市100多家4S店，而我們一個服務顧問就可以服務50家4S店。
然後
我們每個城市派一個人，他帶著公司配的筆記型電腦和5000元錢，租一間民居，買一台印表機就開始工作了，一個個城市就這樣開展起來了。
激勵
我們的激勵方式就像我剛才說的，這些人之間互相競爭。在一個大池子裡，有四個級別，分別是金牌、銀牌、銅牌和不合格。金牌的人可以去開闢新的城市，然後管大區，持續兩個季度不合格的直接走人。這樣人員管理就變得非常容易，以至於很多人不知道我們有產出比很高的線下團隊。
結果
我們用兩年時間就超過了競爭對手。我們盈利額翻十倍的時候，我們的人員成本和銷售費用的支出才漲了不到一倍。
2015年，我離開汽車之家，汽車之家收入35億，我們競爭對手收入跟我們差不多，也是30多億。我們有12億的淨利，而競爭對手虧4個億。
整個汽車行業，如果按利潤來算，所有利潤加起來，汽車之家一家占了80%-90%，跟蘋果在手機行業利潤很相似，這就是當時用新商業方式和效率給我們帶來的巨大價值。
所以當馬雲提出來新商業的時候，我非常興奮，因為當時我們用新商業的理念打了漂亮的一仗，這也是支撐我們始終保持30個點的淨利的一個核心要素。
這就是我所理解的新商業，這也是很多創業者和CEO應該排在第一位的事情。
兩個挑戰：在新商業化路上，傳統企業將遇到哪些挑戰？無論是互聯網，還是智慧化、新商業，對於傳統企業來說，它的挑戰都是相同的。
認知能力的挑戰第一是認知能力的挑戰。
你要毀掉過去工業革命產生的思維，才能有新商業認知。
直到今天，很多傳統行業的優秀企業家還在鄙視互聯網，覺得互聯網是一個虛擬經濟，其實他們根本沒有認識到互聯網極為高效的全新生產力。
近期馬化騰常被各種傳統企業家批，我覺得這是正常的，因為價值觀不同。這跟國家也有關，像德國和一些傳統的優秀工業國家，在互聯網化、智慧化方面，他們的表現非常有限。
所以我說認知能力是巨大的挑戰。
技術能力的挑戰另外一方面挑戰其實就是技術的能力。
做互聯網的應該都知道，從雲端到帳號，系統級的互聯網能力，真的比從零建立一個大型的工廠還要難。
大家訪問那麼多汽車網站，但是真正擁有這個能力的汽車網站，只有汽車之家一家。雖然我們伺服器很多，但是我們只有10%的伺服器，是用來訪問的，剩下90%的伺服器，是用來跑這個系統和存儲所有的資料的。
資料會產生什麼樣的具體價值呢？舉一個非常有意思的例子。
大概是在2011年、2012年，我們發明了一種全新的商業模式，在此之前所有的汽車廠商都是給4S店5000元錢讓他們幫忙促銷，但是發現沒啥效果。為什麼呢？因為4S店把五千塊錢留下了，沒給消費者。
所以當時的汽車廠商長安福特找到我們，說我們可不可以把這個錢給你們，你們發給消費者，從而實現促銷的作用。我說可以，我們試一下吧。
當時流程是這樣的，消費者從我們這裡領到促銷券，去4S店買車，買車之後我們再返給消費者5000元。
這樣一試效果非常好，促銷費瞬間就花完了，實際的成交量也非常高，遠超過他們的預期。
這時長安福特的市場部提出了疑問，他說，我們會不會是一個左手倒右手的問題，明明是我的用戶，我還多掏一部分錢？我說沒關係，我們可以用資料證明。
因為任何一個從我這裡領到促銷券到最後購買長安福特汽車的用戶，我都有他過去的訪問資料。通過這些資料，我們發現，這批用戶裡面，只有30%用戶把他的車當成首選，70%用戶沒有把他的車當成首選，也就是說有70%用戶都是通過我們網站促銷活動才轉成了有效購買用戶，這個效率是非常高的。
這個模式一直用到今天，今天你看到的各種購物節都是這個模式的延伸。
互動對話郝志中（混沌研習社北京分社社長）：在新商業裡面談到了其實最難改變的是價值觀。毀掉原來的價值觀，你的認知才能去提升。從你創業，不斷地成功，然後再繼續創業，你毀了哪些價值觀？
李想：我覺得我毀了我關於“控制”的價值觀。
第一次創業的時候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，我要控制一切，變成每一個領域的專家。我要瞭解公司任何決策細節，但是我發現這和把事情做好毫無相關，員工的滿意度非常差。
做汽車之家以後呢，我想明白了兩個事情，一個選對市場，另一個是我要忘記我自己，誰能幫助我贏誰就上，而我變的沒那麼重要。
郝志中：更自信了。
李想：對。誰能做的最好誰就上，我不去控制一切，這樣每個人都是自我驅動的。當時我招聘的畢業生幾乎都在汽車行業裡做到了副總裁之類的位置，還有很多自己創業。通過這種方式來改變這麼一幫人，當然也改變了我自己。
郝志中：這是非常難的，一種習慣，根深蒂固的控制欲，越來越自信以後，我們就慢慢放開了。
李想：因為控制沒有帶來任何好處，可能很早媒體都講到，為了控制，出現過什麼事呢？我做泡泡網的時候，有一天我所有員工只剩下三個人了，其他全都辭職走了，這就是控制帶來的惡果。
拓展閱讀：車和家CEO李想：要想產品不死，得先滿足這三個衡量標準
這個客戶總共看過多少個房子？通過這個強大的IT系統，鏈家基本上像上帝一樣看著自己的員工和客戶，還有房源三者之間發生的一切。鏈家後來之所以有真實房源，也得益於早期的這套IT系統。
線下競爭的時候，很多互聯網公司說我要跟鏈家競爭，鏈家要2.5個點的交易傭金，我只需要你付0.5個點的交易傭金。為什麼最後沒人用？因為他們不是在一個層次打。
後來鏈家在不同城市收購了很多公司，收購完很快地整合，並產生巨大的效益。鏈家如何做到的？因為它有強大的IT系統和很好的培訓體系。
一個案例：汽車之家，如何用新商業理念超越競爭對手？為什麼我對新商業有那麼深刻的理解呢？其實這是我做汽車之家過程中總結的。
2009年，汽車之家流量已經遙遙領先了，但是收入還不是第一名，有很多人比我們收入高，因為更高的收入意味著需要建立更多的基礎設施和服務團隊。
因此我們當時做了經銷商業務來提高收入。全國有兩萬多家4S店，我們讓這些4S店登錄汽車之家網站發佈汽車資訊，使用者看到這些資訊以後去這些4S店裡買車，我們從中提取利潤。
當時這個業務，已經有競爭對手做七八年了，他們在70多個城市，建立了分公司。
我們從零開始，我招來了經銷商業務負責人，跟他進行了如下對話。
李想：我們需要多長時間，能夠超過我們的競爭對手？
經銷商業務負責人：大概四年。
李想：四年時間是超過他今天，還是超過他四年以後？
經銷商業務負責人：超過今天。李想：如果是超過今天，我們還是一個千年老二，毫無意義。這個難題到底在哪裡呢？
經銷商業務負責人：我需要到每個城市去開一個分公司，在當地進行工商註冊、稅務登記、招聘當地的總經理、銷售、編輯、市場、財務等人。我要在70多個城市幹這樣的事情。
李想：這事真的挺難的，我們能不能不這樣做？我們能不能不在當地招人，從而集中招人？我們能不能用大學畢業生做這些事情？
經銷商業務負責人：應該可以吧。因為這些人在當地也不需要那麼頂級的素質，只要基礎能力有保證，這個業務就能做下來，但是必須得有培訓體系。
李想：可不可以讓一個人學會六七種能力？讓一個大學生會寫文章，會做銷售，會做市場活動，會用我們的系統，瞭解我們的產品等等。
經銷商業務負責人：不可能的，這事太難了。
李想：如果用兩周時間培訓呢？
經銷商業務負責人：也不可能。
李想：四周呢？
經銷商業務負責人：四周有可能。
李想：那我們就試試，培訓他們一個月。 另外，可不可以不到每個城市開分公司？
經銷商業務負責人：不可能，因為我在當地經營，當地收款，如果不開分公司，我就成了非法經營了。
李想：可不可以讓每個地方的4S店直接把錢付給總公司，線下只是做服務的人，根本不存在銷售？經銷商業務負責人：這不可能，因為我們在當地得收款，付公司的話只能收預收款。做廣告行業收預收款，簡直荒謬。
李想：我們怎麼才能收預收款？可不可以讓他們先免費試用，效果好以後收錢，從而付預付款。如果一段時間後，這件事能跑得通，我們就接受。
經銷商業務負責人：好的。
後來我們真的這麼做了。
首先
我們在北京和西安開始招聘就業壓力較大的三四線大學和大專畢業生，教他們瞭解我們的企業文化和產品，學會寫文章、管論壇、做市場活動、做銷售，然後把他們扔到全國去。
我們甚至教他們怎麼說話，因為我們經常遇到大學畢業生說話不利索的情況。經過一個月的培訓後，他就變成了另外一個人，跟在這個行業裡工作四五年的人一樣。我們通過交流技巧，進行實戰，考試通過上崗，考試不通過不上崗。
通過這種機制，我們一個月可以觸達十多個城市。一般一個城市100多家4S店，而我們一個服務顧問就可以服務50家4S店。
然後
我們每個城市派一個人，他帶著公司配的筆記型電腦和5000元錢，租一間民居，買一台印表機就開始工作了，一個個城市就這樣開展起來了。
激勵
我們的激勵方式就像我剛才說的，這些人之間互相競爭。在一個大池子裡，有四個級別，分別是金牌、銀牌、銅牌和不合格。金牌的人可以去開闢新的城市，然後管大區，持續兩個季度不合格的直接走人。這樣人員管理就變得非常容易，以至於很多人不知道我們有產出比很高的線下團隊。
結果
我們用兩年時間就超過了競爭對手。我們盈利額翻十倍的時候，我們的人員成本和銷售費用的支出才漲了不到一倍。
2015年，我離開汽車之家，汽車之家收入35億，我們競爭對手收入跟我們差不多，也是30多億。我們有12億的淨利，而競爭對手虧4個億。
整個汽車行業，如果按利潤來算，所有利潤加起來，汽車之家一家占了80%-90%，跟蘋果在手機行業利潤很相似，這就是當時用新商業方式和效率給我們帶來的巨大價值。
所以當馬雲提出來新商業的時候，我非常興奮，因為當時我們用新商業的理念打了漂亮的一仗，這也是支撐我們始終保持30個點的淨利的一個核心要素。
這就是我所理解的新商業，這也是很多創業者和CEO應該排在第一位的事情。
兩個挑戰：在新商業化路上，傳統企業將遇到哪些挑戰？無論是互聯網，還是智慧化、新商業，對於傳統企業來說，它的挑戰都是相同的。
認知能力的挑戰第一是認知能力的挑戰。
你要毀掉過去工業革命產生的思維，才能有新商業認知。
直到今天，很多傳統行業的優秀企業家還在鄙視互聯網，覺得互聯網是一個虛擬經濟，其實他們根本沒有認識到互聯網極為高效的全新生產力。
近期馬化騰常被各種傳統企業家批，我覺得這是正常的，因為價值觀不同。這跟國家也有關，像德國和一些傳統的優秀工業國家，在互聯網化、智慧化方面，他們的表現非常有限。
所以我說認知能力是巨大的挑戰。
技術能力的挑戰另外一方面挑戰其實就是技術的能力。
做互聯網的應該都知道，從雲端到帳號，系統級的互聯網能力，真的比從零建立一個大型的工廠還要難。
大家訪問那麼多汽車網站，但是真正擁有這個能力的汽車網站，只有汽車之家一家。雖然我們伺服器很多，但是我們只有10%的伺服器，是用來訪問的，剩下90%的伺服器，是用來跑這個系統和存儲所有的資料的。
資料會產生什麼樣的具體價值呢？舉一個非常有意思的例子。
大概是在2011年、2012年，我們發明了一種全新的商業模式，在此之前所有的汽車廠商都是給4S店5000元錢讓他們幫忙促銷，但是發現沒啥效果。為什麼呢？因為4S店把五千塊錢留下了，沒給消費者。
所以當時的汽車廠商長安福特找到我們，說我們可不可以把這個錢給你們，你們發給消費者，從而實現促銷的作用。我說可以，我們試一下吧。
當時流程是這樣的，消費者從我們這裡領到促銷券，去4S店買車，買車之後我們再返給消費者5000元。
這樣一試效果非常好，促銷費瞬間就花完了，實際的成交量也非常高，遠超過他們的預期。
這時長安福特的市場部提出了疑問，他說，我們會不會是一個左手倒右手的問題，明明是我的用戶，我還多掏一部分錢？我說沒關係，我們可以用資料證明。
因為任何一個從我這裡領到促銷券到最後購買長安福特汽車的用戶，我都有他過去的訪問資料。通過這些資料，我們發現，這批用戶裡面，只有30%用戶把他的車當成首選，70%用戶沒有把他的車當成首選，也就是說有70%用戶都是通過我們網站促銷活動才轉成了有效購買用戶，這個效率是非常高的。
這個模式一直用到今天，今天你看到的各種購物節都是這個模式的延伸。
互動對話郝志中（混沌研習社北京分社社長）：在新商業裡面談到了其實最難改變的是價值觀。毀掉原來的價值觀，你的認知才能去提升。從你創業，不斷地成功，然後再繼續創業，你毀了哪些價值觀？
李想：我覺得我毀了我關於“控制”的價值觀。
第一次創業的時候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，我要控制一切，變成每一個領域的專家。我要瞭解公司任何決策細節，但是我發現這和把事情做好毫無相關，員工的滿意度非常差。
做汽車之家以後呢，我想明白了兩個事情，一個選對市場，另一個是我要忘記我自己，誰能幫助我贏誰就上，而我變的沒那麼重要。
郝志中：更自信了。
李想：對。誰能做的最好誰就上，我不去控制一切，這樣每個人都是自我驅動的。當時我招聘的畢業生幾乎都在汽車行業裡做到了副總裁之類的位置，還有很多自己創業。通過這種方式來改變這麼一幫人，當然也改變了我自己。
郝志中：這是非常難的，一種習慣，根深蒂固的控制欲，越來越自信以後，我們就慢慢放開了。
李想：因為控制沒有帶來任何好處，可能很早媒體都講到，為了控制，出現過什麼事呢？我做泡泡網的時候，有一天我所有員工只剩下三個人了，其他全都辭職走了，這就是控制帶來的惡果。
拓展閱讀：車和家CEO李想：要想產品不死，得先滿足這三個衡量標準