馬太效應;手錶定理;這些心理學定律你想知道嗎?
1、馬太效應
《新約馬太福音》中有這樣一個故事, 一個國王遠行前, 交給3個僕人每人一錠銀子, 吩咐他們:“你們去做生意, 等我回來時, 再來見我。 ”國王回來 時, 第一個僕人說:“主人, 你交給我們的一錠銀子, 我已賺了10錠。 ”於是國王獎勵他10座城邑。 第二個僕人報告說:“主人, 你給我的一錠銀子, 我已賺了 5錠。 ”於是國王例獎勵了他5座城邑。 第三個僕人報告說:“主人, 你給我的一錠銀子, 我一直包在手巾裡存著, 我怕丟失, 一直沒有拿出來。 ”於是國王命令將 第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人,
這是個贏家通吃的社會, 善用馬太效應, 贏家就是你。
對企業經營發展而言, 馬太效應則告訴我們, 要想在某一個領域保持優勢, 就必須在此領域迅速做大。 當你成為某個領域的領頭羊的時候, 即使投資回報 率相同, 你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。 而若沒有實力迅速在某個領域做大, 就要不停地尋找新的發展領域, 才能保證獲得較好的回報。
2、手錶定理
手錶定理是指一個人有一隻表時, 可以知道現在是幾點鐘, 而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。 兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間, 反而會讓看表 的人失去對準確時間的信心。
如果每個人都“選擇你所愛, 愛你所選擇”,
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發, 就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法, 不能同時設置兩個不同的 目標。 甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮, 否則將使這個企業或這個人無所適從。 手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀, 否 則, 你的行為將陷於混亂。
3、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是:不值得做的事情, 就不值得做好, 這個定律似乎再簡單不過了, 但它的重要性卻時時被人們疏忘。 不值得定律反映出人們的 一種心理, 一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情, 往往會保持冷嘲熱諷, 敷衍了事的態度。 不僅成功率小,而且即使成功,也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢?一般而言,這取決於三個因素。
1、價值觀。只有符合我們價值觀的事,我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作,他是很難做好的,如一個好交往的人成了檔案員,或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作,在不同的處境下去做,給我們的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打雜跑腿的工作,你很可能認為是不值得的,可是,一旦你被提升為領班或部門經理,你就不會這樣認為了。
總結一下,值得做的工作是:符合我們的價值觀,適合我們的個性與氣質,並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素,你就要考慮換一個更合適的工作,並努力做好它。
因此,對個人來說,應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種,然後為之而奮鬥。“選擇你所愛的,愛你所選擇的”,才可能激發我們的奮鬥毅 力,也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度 的工作,並在其完成時給予定時的肯定和讚揚;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作;讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時 要加強員工對企業目標的認同感,讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發職工的熱情。
4、彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論;在各種組織中,由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉 升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理時也被稱為“向上爬”原理。這種現象在現實生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學校長後 無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員,而無所作為。
對一個組織而言,一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別,就會造成組織的人浮於事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發展停滯。因此, 這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制,不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立 科學、合理的人員選聘機制,客觀評價每一位職工的能力和水準,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎 勵機制,更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對職工的獎勵,反而使職工無法很好發揮才 能,也給企業帶來損失。
對個人而言,雖然我們每個人都期待著不停地升職,但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從,還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
5、零和遊戲原理
當你看到兩位對弈者時,你就可以說他們正在玩“零和遊戲”。因為在大多數情況下,總會有一個贏,一個輸,如果我們把獲勝計算為得1分,而輸棋為-1分,那麼,這兩人得分之和就是:1(-1)=0。
這正是“零和遊戲”的基本內容:遊戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,遊戲的總成績永遠是零。零和遊戲原理之所以廣受關注,主要是因為人們 發現在社會的方方面面都能發現與“零和遊戲”類似的局面,勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家,從政治到經濟,似乎無不驗證了世 界正是一個巨大的“零和遊戲”場。這種理論認為,世界是一個封閉的系統,財富、資源、機遇都是有限的,個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對 其他人、其他地區和國家的掠奪,這是一個“邪惡進化論”式的弱肉強食的世界。
但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰,經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境污染之後,“零和遊戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所 取代。人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過有效合作,皆大歡喜的結局是可能出現的。但從“零和遊戲”走向“雙贏”,要求各方要有 真誠合作的精神和勇氣,在合作中不要耍小聰明,不要總想占別人的小便宜,要遵守遊戲規則,否則“雙贏”的局面就不可能出現,最終吃虧的還是自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是:一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力 的簡單相加,而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果就有時比10大得多,有時甚至比1還要小。因為人 不是靜止的動物,而更像方向各異的能量,相推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中,對合作研究得並不多,最直觀的反映就是,目 前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好,而是避免內耗過 多。21世紀將是一個合作的時代,值得慶倖的是,越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性,正在努力學習合作。
邦尼人力定律:一個人一分鐘可以挖一個洞,60個人一秒種卻挖不了一個洞。
合作是一個問題,如何合作也是一個問題。
【心理技巧:當你覺得有壓力或是挫敗感時,不妨抬抬頭】運動員失分後,會不由自主地低下腦袋,他們的肌肉會發軟,並會感覺灰心喪氣。研究發現:只要人將眼睛緊緊地盯著地面,會加劇悲觀的思考,心情是抑鬱的。改變一下習慣,將目光稍稍抬高一點,會減輕抑鬱情緒。嗯,一起來改掉“垂頭”喪氣的習慣吧!
人生就是一個杯具接一個杯具
不僅成功率小,而且即使成功,也不會覺得有多大的成就感。哪些事值得做呢?一般而言,這取決於三個因素。
1、價值觀。只有符合我們價值觀的事,我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作,他是很難做好的,如一個好交往的人成了檔案員,或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作,在不同的處境下去做,給我們的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打雜跑腿的工作,你很可能認為是不值得的,可是,一旦你被提升為領班或部門經理,你就不會這樣認為了。
總結一下,值得做的工作是:符合我們的價值觀,適合我們的個性與氣質,並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素,你就要考慮換一個更合適的工作,並努力做好它。
因此,對個人來說,應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種,然後為之而奮鬥。“選擇你所愛的,愛你所選擇的”,才可能激發我們的奮鬥毅 力,也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度 的工作,並在其完成時給予定時的肯定和讚揚;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作;讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時 要加強員工對企業目標的認同感,讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發職工的熱情。
4、彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論;在各種組織中,由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉 升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理時也被稱為“向上爬”原理。這種現象在現實生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學校長後 無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員,而無所作為。
對一個組織而言,一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別,就會造成組織的人浮於事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發展停滯。因此, 這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制,不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立 科學、合理的人員選聘機制,客觀評價每一位職工的能力和水準,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎 勵機制,更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對職工的獎勵,反而使職工無法很好發揮才 能,也給企業帶來損失。
對個人而言,雖然我們每個人都期待著不停地升職,但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從,還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
5、零和遊戲原理
當你看到兩位對弈者時,你就可以說他們正在玩“零和遊戲”。因為在大多數情況下,總會有一個贏,一個輸,如果我們把獲勝計算為得1分,而輸棋為-1分,那麼,這兩人得分之和就是:1(-1)=0。
這正是“零和遊戲”的基本內容:遊戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,遊戲的總成績永遠是零。零和遊戲原理之所以廣受關注,主要是因為人們 發現在社會的方方面面都能發現與“零和遊戲”類似的局面,勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家,從政治到經濟,似乎無不驗證了世 界正是一個巨大的“零和遊戲”場。這種理論認為,世界是一個封閉的系統,財富、資源、機遇都是有限的,個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對 其他人、其他地區和國家的掠奪,這是一個“邪惡進化論”式的弱肉強食的世界。
但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰,經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境污染之後,“零和遊戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所 取代。人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過有效合作,皆大歡喜的結局是可能出現的。但從“零和遊戲”走向“雙贏”,要求各方要有 真誠合作的精神和勇氣,在合作中不要耍小聰明,不要總想占別人的小便宜,要遵守遊戲規則,否則“雙贏”的局面就不可能出現,最終吃虧的還是自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是:一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力 的簡單相加,而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果就有時比10大得多,有時甚至比1還要小。因為人 不是靜止的動物,而更像方向各異的能量,相推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中,對合作研究得並不多,最直觀的反映就是,目 前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好,而是避免內耗過 多。21世紀將是一個合作的時代,值得慶倖的是,越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性,正在努力學習合作。
邦尼人力定律:一個人一分鐘可以挖一個洞,60個人一秒種卻挖不了一個洞。
合作是一個問題,如何合作也是一個問題。
【心理技巧:當你覺得有壓力或是挫敗感時,不妨抬抬頭】運動員失分後,會不由自主地低下腦袋,他們的肌肉會發軟,並會感覺灰心喪氣。研究發現:只要人將眼睛緊緊地盯著地面,會加劇悲觀的思考,心情是抑鬱的。改變一下習慣,將目光稍稍抬高一點,會減輕抑鬱情緒。嗯,一起來改掉“垂頭”喪氣的習慣吧!
人生就是一個杯具接一個杯具