創業公司是被質疑大的， 是被懷疑大的。 百度是這樣， 亞馬遜也是。 在傑夫 · 貝佐斯小的時候， 老師們就覺得這個小孩未來將會不一般，
傑夫 · 貝佐斯是如何一步步走過來的？
1
馬上行動
早年， 我在一家定量對沖基金公司工作（DESCO）， 這家公司交易股票、債券、期貨、期權和其他各種金融工具。 記得最早接觸互聯網是在1985年， 那是在普林斯頓大學的一次天體物理課上， 不過當時我並沒有發現互聯網有什麼過人的地方， 直到後來我加盟DESCO公司後， 才意識到互聯網所具有的商業潛力。
1993年到1994年這一年間， 在美國， 互聯網的傳播速度提高了很多。 要知道， 任何事物都不可能有這麼快速的增長， 那時我就在想， 究竟做什麼產業才能在網路的高增長率下分一杯羹？我想到了做商店， 雖然還不能馬上做一個「萬貨商店」，
在制定計劃時， 我看了一本名叫《長日將盡》（Remains of the Day）的書， 這本書啟發了我。 在之後的很長時間內， 每逢遇到人生的重要關頭的時候， 我都會用「後悔最小化模型」來幫我做出選擇。 比方說我放棄了華爾街的優厚工作， 因為我不想在步入80歲高齡時還在為沒有親身經歷互聯網浪潮而後悔。
我的父親在埃克森石油公司工作， 是一名石油工程師。 我要創業的時候， 他和母親正好回來。 在我母親接到我想創業的電話時， 曾建議我可以利用晚上或者週末經營新網店， 我拒絕了。
因為事情瞬息萬變， 我需要馬上行動。
我找來了之前一位我帶過的剛畢業的學生， 他是伊利諾大學香檳分校的， 我和他一起去喝酒。 酒過三巡， 他告訴我他想和我一起創業， 我們把項目命名為Cadabra。 我從父親那裡借了一輛1988年的雪弗蘭開拓者轎車， 我和妻子麥凱奇來到了大峽谷， 並在那裡觀賞了日出。
2
擴張與風險
在公司規模還非常小時， 其他大公司會隨時出現， 並且會極力搶你的果實， 我們要平衡力量和這些公司對抗， 為此我要想出應對措施。
很明顯， 雇傭最優秀的人和最優秀的員工是讓公司走向成功的保證。 在最初的那些年， 我面試了所有有潛質的應聘者， 每個人， 我都會問他們的SAT成績。 我需要每次招聘員工的時候， 無論男還是女， 要一次比一次水準高。
我去拜訪了星巴克的創始人舒爾茨， 他們說我們沒有實體店， 而這一點將會阻礙我們發展。 對方提出佔有亞馬遜10%股份並佔有董事會一席， 不過我拒絕了。 在公司首次公開募股時， 我們不得不保持7周的靜默， 我們在這個期間遭受了同行的攻擊， 我覺得這7周過的像7年一樣長。 在那之後， 我在公司動員， 並告訴大家：要腳踏實地， 對手不會給我們送錢， 要關心就去關心我們的客戶。
事實上， 在那時， 有很多人不相信亞馬遜正在從事的事業。 有一次，
我們的對手巴諾那時候還專注於做大批量圖書生意， 但小批量的服務我們卻駕輕就熟， 待到他們熟悉這個， 還要假以時日。 那時我預測， 連鎖零售一定會遭受互聯網的衝擊， 當然， 事實也是這樣的。 當我們看到獲得市場領先地位的可能性很大時， 這時做投資就要大膽， 不要畏首畏尾。 這時應該鼓勵自由現金流和市場份額， 而不是僅僅把目光放在短期效益上。
我們想要成為一家有規模的公司，並想保持創新的動力。規模為我們帶來出色的客戶服務能力，而快速行動、謙卑態度和冒險精神則使我們保持創業家的精神，我們希望將這兩者結合起來。
我們能做到嗎？我是樂觀的。亞馬遜已經有了一個好的開始，而且我們的文化會給我們一個很好的起點來達到這一目標。但這並不簡單。即便是高績效的大型組織也會容易陷入到一些並不易見的陷阱中，我們需要學會如何避免。
一些決策會帶來後續影響，且這些影響是（近乎）不可逆的，就像一扇單向門。這些決策需要用系統性的方法、審慎而緩慢的進行思考和意見徵詢。如果你走過了這扇單向門，發現並不喜歡你在門的另一側看到的事情，你也無法回到之前的地方了。我們把這樣的決策叫做第一類決策。但很多決策和這樣的決策不同，他們是可改變、可逆轉的，是雙向門。即便你做了一個次優的第二類決策，你也無需長時間忍受此類決策帶來的後續影響。你可以重新打開那扇門，並走回到原來的地方。第二類決策可以並理應由強決斷力的個人或小組進行快速判斷。
隨著組織規模變大，就會出現一種用重量級的第一類流程處理絕大部分決策的傾向，包括很多第二類決策也如此進行。最終結果就是緩慢的行動，未經深思的風險規避，缺乏足夠的實驗，最終減少創新。我們必須找到擊退這種傾向的辦法。
3
用戶體驗與創新
我意識到線上售書真正的價值不是存貨，而在於資料，亞馬遜的本質是積累書評和商品購買記錄。一切生意都在致力於實現或早日實現：「邊際收益>邊際成本」。
在亞馬遜購物車的商品價格永遠在進行演算法驅動的調整，價格更新的複雜度和速度方面，遠遠超出傳統零售同行一個時代，但我們並非一開始就可以做到這一點。
早期亞馬遜主要策略是外包，後期我們基於物流資訊預測各地銷售量，進而提前就進備貨，而節約出來的錢就是邊際利潤，再後期的做法就是Premium，它給亞馬遜帶來了巨大的收益。因為開通了 Prime，用戶就願意買更多東西；而且 Prime 提供的服務越多，使用者就越願意不斷續費。Prime 在美國有四五千萬用戶，每個用戶平均每年在亞馬遜花2500美元，是非Prime用戶的四倍還多。除此之外，亞馬遜通過Prime服務還可以收集更多資料，預測使用者接下來會買什麼，還可以利用這些資料對產品和服務進行打磨、升級。
為了給用戶最直觀的感受，我們還開設了很多線下實體店、實體書店。書店裡賣的書都是亞馬遜線上書店用戶評分超過四星的，旁邊還附有線上買家的評論。而新推出的便利店，運用了雲計算、機器學習、語音控制和物流技術，讓用戶可以掃碼購物、自動付款，這樣，既能讓用戶以最簡單直接的方式感知商品，又能最大限度地為用戶提供便利，避免了掏現金、排隊付款的繁瑣。「線下雜貨店」的概念也準備推出了，屆時用戶可以遠端下單、線上付款，商品可以送到指定提貨點，用戶也可以親自到店裡取貨。雖然，亞馬遜的實體店可能短期內沒法改變人們的購物習慣，但是我們一直很有耐心。
山姆 · 沃爾頓在他的自傳裡說：「沃爾瑪式的傳奇在今天這個時代還能重現嗎？我的答案是，當然還會。或許現在就有人在躍躍欲試——或許有成千上萬的人在做——他們有足夠多的創意支持其一路走下去。假如有人非常熱切地追求自己心中的夢想，雖然期間會經歷很多的失敗，但也要鍥而不捨地堅持下去，這全仰仗一個人的態度和能力，要不斷研究和探尋商業管理的秘訣。」 這段話寫於沃爾頓逝世前幾周，一個偶然的機會我有幸讀到，一直給我很深的感觸直到今天。
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我們想要成為一家有規模的公司，並想保持創新的動力。規模為我們帶來出色的客戶服務能力，而快速行動、謙卑態度和冒險精神則使我們保持創業家的精神，我們希望將這兩者結合起來。
我們能做到嗎？我是樂觀的。亞馬遜已經有了一個好的開始，而且我們的文化會給我們一個很好的起點來達到這一目標。但這並不簡單。即便是高績效的大型組織也會容易陷入到一些並不易見的陷阱中，我們需要學會如何避免。
一些決策會帶來後續影響，且這些影響是（近乎）不可逆的，就像一扇單向門。這些決策需要用系統性的方法、審慎而緩慢的進行思考和意見徵詢。如果你走過了這扇單向門，發現並不喜歡你在門的另一側看到的事情，你也無法回到之前的地方了。我們把這樣的決策叫做第一類決策。但很多決策和這樣的決策不同，他們是可改變、可逆轉的，是雙向門。即便你做了一個次優的第二類決策，你也無需長時間忍受此類決策帶來的後續影響。你可以重新打開那扇門，並走回到原來的地方。第二類決策可以並理應由強決斷力的個人或小組進行快速判斷。
隨著組織規模變大，就會出現一種用重量級的第一類流程處理絕大部分決策的傾向，包括很多第二類決策也如此進行。最終結果就是緩慢的行動，未經深思的風險規避，缺乏足夠的實驗，最終減少創新。我們必須找到擊退這種傾向的辦法。
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用戶體驗與創新
我意識到線上售書真正的價值不是存貨，而在於資料，亞馬遜的本質是積累書評和商品購買記錄。一切生意都在致力於實現或早日實現：「邊際收益>邊際成本」。
在亞馬遜購物車的商品價格永遠在進行演算法驅動的調整，價格更新的複雜度和速度方面，遠遠超出傳統零售同行一個時代，但我們並非一開始就可以做到這一點。
早期亞馬遜主要策略是外包，後期我們基於物流資訊預測各地銷售量，進而提前就進備貨，而節約出來的錢就是邊際利潤，再後期的做法就是Premium，它給亞馬遜帶來了巨大的收益。因為開通了 Prime，用戶就願意買更多東西；而且 Prime 提供的服務越多，使用者就越願意不斷續費。Prime 在美國有四五千萬用戶，每個用戶平均每年在亞馬遜花2500美元，是非Prime用戶的四倍還多。除此之外，亞馬遜通過Prime服務還可以收集更多資料，預測使用者接下來會買什麼，還可以利用這些資料對產品和服務進行打磨、升級。
為了給用戶最直觀的感受，我們還開設了很多線下實體店、實體書店。書店裡賣的書都是亞馬遜線上書店用戶評分超過四星的，旁邊還附有線上買家的評論。而新推出的便利店，運用了雲計算、機器學習、語音控制和物流技術，讓用戶可以掃碼購物、自動付款，這樣，既能讓用戶以最簡單直接的方式感知商品，又能最大限度地為用戶提供便利，避免了掏現金、排隊付款的繁瑣。「線下雜貨店」的概念也準備推出了，屆時用戶可以遠端下單、線上付款，商品可以送到指定提貨點，用戶也可以親自到店裡取貨。雖然，亞馬遜的實體店可能短期內沒法改變人們的購物習慣，但是我們一直很有耐心。
山姆 · 沃爾頓在他的自傳裡說：「沃爾瑪式的傳奇在今天這個時代還能重現嗎？我的答案是，當然還會。或許現在就有人在躍躍欲試——或許有成千上萬的人在做——他們有足夠多的創意支持其一路走下去。假如有人非常熱切地追求自己心中的夢想，雖然期間會經歷很多的失敗，但也要鍥而不捨地堅持下去，這全仰仗一個人的態度和能力，要不斷研究和探尋商業管理的秘訣。」 這段話寫於沃爾頓逝世前幾周，一個偶然的機會我有幸讀到，一直給我很深的感觸直到今天。
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